¿Cómo se puede prender fuego una relación de socios? ¿Cómo pueden manejarse las cosas en la vida familiar, de manera tal que, en el futuro, un tío no vuelva a ver a sus sobrinos, o que un hijo no pueda estar cerca de sus padres? Si identificamos cómo prevenir y resolver los conflictos, podremos vivir mejor.
Cada familia es un mundo. Cada empresa, también. Pero hay determinadas constantes que generan malestar y riesgo de ruptura, tales como:
1.- Violación del sentido de equidad o justicia
Todos crecemos y nos desarrollamos con un sentido de lo que es equitativo, y, por lo tanto, de las conductas que esperamos en la familia y en la empresa. Presunciones tales como “todos los niños deben ser tratados de la misma manera” son artículos de fe, pero frecuentemente se los interpreta con criterios diferentes. Sin embargo, un trato igual, especialmente en la esfera de los negocios, se convierte en un problema debido a la diversidad de aptitudes, actividades y circunstancias existentes. Podríamos concluir que cada cual juzga si algo es justo y equitativo de acuerdo al trato que recibe cuando se siente lastimado.
2.- Falta de reconocimiento
Si en un grupo (sea la empresa, o la familia) alguien siente que su aporte en ideas o esfuerzos, su capacidad o su talento pasan inadvertidos para los demás, queda plantada la semilla para situaciones conflictivas.
3.- Sentimiento de impotencia
Este sentimiento se encuentra estrechamente relacionado con la sensación de no ser apreciado. Surge y se desarrolla cuando la persona siente que no tiene ninguna repercusión sobre los otros miembros de la familia, quienes no escuchan, o no tienen en cuenta, sus consejos, sus ideas y opiniones.
4.- Confusión de los roles empresariales y familiares
Los miembros de la familia hablan unos con otros sin tener plena conciencia del rol que representan. En consecuencia, generan una peligrosa confusión entre los cargos y funciones empresariales, y el papel que a cada cual le toca jugar en el ámbito familiar.
Cómo actuar frente a los conflictos
Los conflictos pueden ser negados, sea por un mandato familiar (“en esta familia no se permiten las discusiones”), o por una mala interpretación de la realidad, por ejemplo, al asignar al carácter o a la historia de alguien determinados comportamientos que perfectamente podrían modificarse, si las partes involucradas tomaran conciencia del malestar que provocan. Esto ocurre, por ejemplo, si uno de los miembros de la familia reacciona siempre vehementemente, y maltrata al personal, cuando, en realidad, está expresando su dolor por la falta de reconocimiento.
Los conflictos pueden quedar aletargados por mucho tiempo, o expresarse de una manera crónica a través de incidentes de bajo impacto, que no generan en los protagonistas la firme decisión de enfrentarlos. Sin embargo, ahí están, y resultan tan molestos como llevar una piedrita en un zapato.
En definitiva, esos conflictos componen un paisaje al que los integrantes de la empresa y los miembros de la familia se suelen acostumbrar, porque forman parte de las relaciones de amor/desamor y de poder a lo largo del tiempo, y, por lo tanto, quienes los padecen no encuentran la suficiente motivación, o el apoyo necesario, para promover un cambio. Esas situaciones molestan lo suficiente como para que se instale un cierto malestar, pero no tanto como para decidir su resolución.
Esta actitud de postergar la manifestación frontal y la resolución de los conflictos conlleva un riesgo significativo: cuando explotan (a veces, por una nimiedad) las consecuencias son mucho más graves que si las fuentes de conflicto se hubieran revisado a tiempo, y, en muchos casos, ponen en riesgo la continuidad de las relaciones empresariales y familiares.
Así, cuando el nivel de resentimiento de alguna de las partes es muy elevado, o cuando ya se han tomado medidas no consensuadas que afectan los derechos o las expectativas de algún integrante de la empresa familiar, los intentos de negociación o de mediación suelen fracasar, y la tentación de recurrir a la Justicia por parte de alguno de los intervinientes supera a la oferta de rápida resolución a través de un arbitraje, porque las cuentas pendientes resultan impagables.
¿Cómo prevenir estas situaciones?
¿Cómo hacer para que la negociación, el arbitraje y la mediación puedan arrojar resultados positivos, que ayuden a la continuidad de la empresa y a la armonía familiar, y que no se vean condenados al fracaso, o a su inaplicabilidad, desde el comienzo?
¿Cómo dotar a la empresa familiar de los mecanismos adecuados para revisar el pasado, sin que ello ponga en riesgo el futuro?
En nuestra experiencia, los conflictos suelen salir a la luz en el proceso de elaboración del protocolo empresario-familiar, porque permite a las partes:
– tomar conciencia de los conflictos;
– instaurar el deseo de superarlos,
– darse la posibilidad de compartir ese deseo de superación, y proponérselo entre todos los involucrados.
Con la adecuada contención, poder visibilizar los conflictos es el primer paso para poder resolverlos. 