Al asesorar a los propietarios de empresas familiares, uno de los mayores desafíos que veo enfrentar es la transición de los jugadores de poder que dominan todos los aspectos de la empresa a los generadores de líderes que cultivan la próxima generación.
Un ejemplo que nos brinda un escenario completo es el del fundador y director de una empresa localizada en ciudades chicas. Hablemos de Esteban y su fábrica de textiles que lo tuvo al frente durante más de tres décadas. A los 68 años, simplemente no tenía la energía que tenía hace 10 años. Lo que sí tenía era una gran cantidad de conocimiento institucional, que era parte del éxito de la empresa. Él seguía siendo la cara pública, conocida en toda la comunidad, por sus clientes y distribuidores, y era reconocido por todos como un gran empresario, pero también como una persona accesible, atento siempre a lo que sucediera más allá de sus paredes; la presencia de Esteban en la ciudad es destacada no sólo comercialmente, sino socialmente.
Lamentablemente, todos los “secretos” del éxito de su camino recorrido estaban guardados en él, no por una cuestión egoístamente pensada, simplemente él llevaba adelante todo porque podía hacerlo, y porque también estaba en su personalidad. Pero cuando sus dos hijos asumieron el liderazgo, no tenían ninguna relación con las partes claves de ese gran engranaje que hace a la empresa -como la junta, el banco, clientes, proveedores, incluso, la relación de sus hijos con la ciudad también ya era diferente. Son otra generación, la ciudad donde esos jóvenes crecieron no es la misma donde creció su padre. Y su formación tampoco. Por eso, el estilo de liderazgo también era diferente al de papá. Los clientes clave desconfiaban del cambio inminente y de repente se interesaron más en renegociar los contratos.
Gran parte de esta transición difícil podría haber sido evitada si Esteban hubiera incluido a sus hijos en reuniones de negocios y en oportunidades de construcción de relaciones al comienzo de su capacitación de liderazgo. Él tenía mucho que compartir y quería hacerlo, pero simplemente no sabía cómo.
Hay tres desafíos principales que los propietarios de empresas familiares suelen enfrentar:
+ ¿Cómo pueden transmitir el conocimiento institucional adquirido a través de años de experiencia para que la próxima generación pueda mantener el negocio en la dirección correcta?
+ ¿Quieren transmitir su cultura y valores comerciales como una conexión con la comunidad o la preocupación por los empleados a la próxima generación?
+ Lo que es más importante, ¿cómo puede el negocio ser fuerte y sostenible sin ellos?
Comprender el ciclo de vida del negocio
Para enfrentar estos desafíos, el propietario primero debe comprender las tres etapas clave del ciclo de vida del negocio y lo que se debe hacer para avanzar a la etapa en la que la propiedad se puede realizar con éxito.
+ Primera etapa: Emprendedor. El fundador / dueño ejecuta el espectáculo, la visión a largo plazo está en su cabeza. Rara vez hay un plan estratégico escrito. Si bien el propietario puede contar con el apoyo de personal clave, se espera que se ejecuten mientras el propietario toma las decisiones finales.
+ Segunda etapa: Durabilidad. En esta etapa, un propietario está rodeado de otros líderes que tienen la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones. El negocio sigue una visión compartida y también tiene procesos operativos más formales, métricas de rendimiento, y una junta semi-independiente que es fiduciaria o de asesoramiento.
+ Tercera etapa: Construcción heredada. Aquí, el propietario y otros líderes de la compañía han hecho un buen trabajo al capturar el conocimiento y diseminarlo por toda la organización. Las empresas en esta etapa han hecho un trabajo sólido para construir el banco de liderazgo y hacer que la planificación de la sucesión sea un proceso ordenado.
Pocos negocios familiares realmente progresan a la etapa tres. Para llegar allí, los propietarios deben imaginar cómo serán sus vidas dentro de 10 años.
Para pasar del estado actual al futuro, la mayoría de los propietarios necesitan desarrollar varias fases intermedias que permitan realizar cambios incrementales en su función a medida que se sientan más cómodos con sus responsabilidades cambiantes. Adoptar un nuevo rol ayuda a muchos líderes empresariales a ganar valor en sí mismos, aprender nuevas habilidades, mantener despierto el entusiasmo y la adrenalina beneficiarán tanto a la empresa como a la familia, involucrada o no en la empresa, y, por supuesto, a esa próxima generación que se está preparando para quedar al frente. La comunicación y la transparencia entre los protagonistas es fundamental, la paciencia también. Es imposible obviar los factores emocionales.
Así como es difícil aceptar nuevas responsabilidades, también lo es alejarse de los días embriagadores de tomar todas las decisiones importantes. Algunos propietarios eligen incluir sus objetivos de transición como parte del plan estratégico y pueden comenzar a introducir nuevas prácticas organizativas, como una junta asesora o un consejo familiar, para ayudar a lograr esos objetivos. Probablemente haya tantas cuestiones a pensar como fundadores y directores existan: no se pueden desatender tampoco esas distinciones.
Es por eso, y que debido a que una transición comercial puede no ser natural para el fundador o director, que es crucial crear un proceso formalizado donde son tan importantes los objetivos como la comunicación abierta, tratando de enmarcar las conversaciones sueltas y comentarios frecuentes en espacios adecuados que no hieran ni tiren por la borda el proceso que, a la larga, resultará inevitable.
Un proceso que no se puede minimizar, que es profundo y construye diferentes puntos de encuentro entre los pares, y será sin dudas otro logro de todas las partes que ya tendrá su momento de disfrute. Porque en definitiva se trata de una transformación vital.
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► Este artículo es una traducción y adaptación del artículo publicado por Lisë Stewart en Entrepreneur. Lisë Stewart fue nombrada una de las Mejores 25 mujeres líderes en el mercado intraemprendedor por The Leading Women Entrepreneurs LLC. Es directora de Galliard International y del Galliard Family Business Advisor Institute. Tiene experiencia en desarrollo organizacional, planificación estratégica y capacitación, y gestión del desempeño humano.