Video completo de la presentación en la feria del libro.
Escenas del Libro Iguales y Diferentes
¿Qué haremos con las convenciones matrimoniales?
El 1 de agosto de 2015 empieza a regir el nuevo Código Civil y Comercial.
En él se establecen reformas trascendentes en cuanto al matrimonio, la convivencia y la sucesión.
En particular, se permitirá que una pareja celebre convenciones matrimoniales, para establecer si los bienes que adquieran después del matrimonio formarán parte, como hasta ahora, de una sociedad conyugal, o no.
El hecho de poder optar por un régimen de bienes u otro nos obliga a informarnos, a reflexionar y en muchos casos a encarar una Planificación Patrimonial..
Sin duda, en el caso de quienes no llevan bienes al matrimonio, y tienen equivalentes posibilidades de adquirirlos (porque sus ingrsos son similares), el régimen de la sociedad conyugal puede resultar adecuado.
Lo mismo ocurre cuando los miembros de la pareja deciden priorizar el principio de solidaridad familiar, y el reparto de las tareas de los cónyuges sin importar si generan ingresos o no. Es el caso de las parejas en las que uno de sus integrantes se dedica a una actividad que genera ingresos, y el otro se ocupa del cuidado de los hijos y el hogar.
Dado que el Código Civil y Comercial limita las convenciones matrimoniales a la definición de comunidad o separación de bienes, más allá de que cada pareja podrá plantearse el debate respecto de qué régimen elegir, las razones legítimas para optar por el régimen de separación de bienes son:
- Cuando la capacidad de generar ingresos de uno de los miembros de la pareja sea tan desproporcionada respecto del otro, que el régimen de comunidad de bienes resulte totalmente injusto. Esta hipótesis se da, por ejemplo, cuando uno de los cónyuges es un exitoso deportista profesional, un artista de nota y fama, o alguien que recibe cuantiosos ingresos en función de un prestigio cimentado antes del matrimonio.
- Cuando exista una desproporción notable en cuanto a la propiedad de bienes, anteriores al matrimonio. Teniendo en cuenta que, en el régimen de comunidad, los frutos (o sea, las rentas, o los dividendos) de los bienes propios son gananciales, quienes no opten por la separación de bienes podrían compartir rentas significativas, provenientes de la fortuna de uno de los cónyuges anterior al matrimonio.
- En el caso de las empresas de familia, donde existe, en general, una vocación de que la empresa se mantenga en la familia consanguínea, y nunca accedan a su propiedad los parientes políticos.
Cómo plantear el debate entre cónyuges
Durante más de un siglo el régimen de bienes en el matrimonio fue automático. Las personas no tenían nada que decidir ni pactar después de casados, a tal punto que los contratos entre cónyuges estaban prohibidos.
Todo esto cambia con el nuevo Código Civil y Comercial, lo que lleva a concluir que las parejas se deberán enfrentar a situaciones para las que no están preparadas, y que constan de varios pasos complejos:
1.- Recibir información respecto de los cambios legislativos.
2.- Comprender cómo esos cambios afectan el caso de cada pareja en concreto.
3.- Conocer la postura del cónyuge, y aceptar que las posturas de ambos (e, incluso, los intereses respectivos) pueden ser divergentes, sin que ello deba llevar, necesariamente, a situaciones de desconfianza o desamor.
4.- Encontrar la mejor solución para el caso concreto, respetando los derechos y las expectativas de ambos.
Los pasos referidos requerirán muchas veces del auxilio de profesionales expertos, no sólo en el texto de la ley, sino también en la ponderación de las situaciones específicas de cada integrante de la pareja, para poder ayudarlos a encontrar la mejor alternativa para su caso concreto.
La práctica de la Planificación Patrimonial es el método adecuado para intervenir en estas situaciones, a fin de preservar los intereses individuales de cada cónyuge, en el marco de sus valores compartidos, y, fundamentalmente, de las relaciones de amor y respeto familiar. 
Leonardo Glikin: “A los 55, ya hay que empezar a pensar en el relevo”
PUBLICADO EN IECO – CLARÍN • 20/02/15
Abogado de formación, hace 20 años que asesora a empresarios para que planifiquen la sucesión del mando.
Mirando el mar desde la playa, hace veinte años, Leonardo Glikin (1955) se dijo que no tenía nada previsto si en ese momento una ola se lo tragaba. Con dos hijos chicos, pensó al principio que él era el único inconsciente sin plan, pero sondeando entre sus colegas abogados se enteró de que ninguno había previsto nada. Uno incluso fue más allá y sentenció: “Esas cosas no se piensan”.
Igualdad y Equidad en la Empresa de Familia
En la Feria del Libro habremos de presentar nuestro nuevo libro, “Iguales y diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia”.
Como adhesión al Día Internacional de la Mujer, aquí publicamos un anticipo.
El derecho a la igualdad, en la ley y en la práctica
La Constitución Nacional de 1994 equiparó la jerarquía de los tratados internacionales con la propia Constitución. Son, en definitiva, parte de nuestra Ley Fundamental y, por lo tanto, ninguna ley de jerarquía inferior puede ser contraria a esos tratados.
Por lo tanto, la Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contra la mujer, que se suscribió en 1979, actualmente consta de carácter constitucional en la Argentina, lo que significa que si alguna ley, decreto u ordenanza dispusiera alguna forma de discriminación contra la mujer, debe ser declarada inconstitucional.
Igualdad y equidad
La igualdad es un concepto matemático. Significa que las cosas se reparten entre todos, en la misma cantidad y calidad. Por ejemplo: todos los vasos de refresco, de igual tamaño, se llenan hasta el mismo nivel, sin importar las características de cada uno de quienes habrán de consumirlos.
En cambio, la equidad es un concepto filosófico, que apunta a igualar situaciones diferentes.
Así, si un chico estuvo haciendo ejercicio, y es físicamente más grande que su hermano, que estuvo sentado mirando televisión, sería equitativo que el primero recibiera una mayor cantidad de refresco que el segundo.
Esta diferenciación entre igualdad y equidad es clave para las decisiones que una familia deba adoptar con relación al patrimonio o a la retribución en una empresa de familia, y al patrimonio familiar.
El concepto de igualdad en la empresa de familia
¿Cómo se plasma este derecho a la igualdad en la empresa de familia? Hay diferentes modelos, a saber:
En cuanto a la propiedad de la empresa:
• Todos los hijos tendrán derecho a una participación equivalente en la propiedad de la empresa por su condición de tales, ya sea que trabajen –o no– en la empresa.
• Todos los hijos tendrán derecho a una participación equivalente en el patrimonio familiar, pero se priorizará que la empresa quede para quienes se desempeñan en ella.
En cuanto al trabajo en la empresa:
• Todos los que quieran tienen derecho a trabajar en la empresa, por lo que, en caso de que deseen ingresar, se les dará un lugar acorde con sus capacidades y disponibilidad.
• Todos tienen las mismas oportunidades para trabajar en la empresa, pero serán admitidos únicamente quienes cumplan determinados requisitos de preparación, pautados y comunicados previamente.
• Todos los miembros de la familia empresaria tienen igualdad de obligaciones.
• Hay igualdad de obligaciones entre familiares y no familiares.
• Se busca la igualdad de resultados.
• Todos los familiares ganan la misma cantidad de dinero.
• Todos ganan en igualdad de condiciones con los empleados no familiares, en función del cargo que ocupan.
El concepto de la equidad en la empresa de familia
En cuanto a la propiedad de la empresa:
• Es necesario reconocer una participación mayor al hijo que trabajó muchos años en la empresa, con percepción de un sueldo bajo, en tanto que sus hermanos se dedicaron a actividades ajenas a la empresa familiar, en las que tuvieron la posibilidad de desarrollarse exitosamente y acumular un importante patrimonio.
En cuanto al trabajo en la empresa:
• Todos tienen las mismas oportunidades para trabajar en la empresa, si cumplen determinados requisitos de preparación. Si alguno no cumpliera con ellos, la empresa invertirá esfuerzos y dinero para ayudarlo a superar esa restricción. Pero, si aun así no lo logra, no ocupará un lugar para el que no esté preparado.
• Cada cual gana en función del valor que aporta a la empresa.
• Al evaluar los resultados se deben tomar en cuenta las diferencias (de madurez del mercado, del lugar geográfico donde se desempeña cada uno, del área de la empresa a la que está afectado, etcétera).
• Las obligaciones de todos los miembros de la familia no son iguales. Dependen de la edad, su situación actual (por ejemplo, reciente maternidad de una hija), la existencia de otras obligaciones (por ejemplo, el estudio), etcétera.
Comunicar y consensuar las pautas que se aplican
La mejor manera de evitar conflictos y malentendidos consiste en definir con claridad cuáles son las pautas, sean de igualdad o de equidad, que se aplicarán en la empresa.
El paso siguiente es que tales pautas sean explicadas a todos los involucrados, y que se intente llegar a un consenso, es decir, a la conformidad de todos respecto de las pautas elegidas.
Si no se llega al consenso es conveniente revisar cuáles son las objeciones y tratar de superarlas. Si ello no resulta posible, todos deberían aceptar que los actuales titulares del capital son quienes, en definitiva, tienen el derecho a decidir.
Cuando a todos los integrantes les queden claras las reglas del juego, entonces, quedarán alineados de la mejor manera posible para proponerse los resultados que más le convenga a cada uno, y trabajar en pos de ellos.
La discriminación positiva
Para que un cambio cultural sea posible no alcanza, muchas veces, con una ley que disponga que lo que en el pasado era desigual, se transforme en igual de un momento para otro.
Porque, aunque la ley proteja esa igualdad, las personas que se encontraban en una situación de inferioridad no están preparadas para aprovecharla y beneficiarse de ella.
Por esa razón, se suelen establecer prácticas de “discriminación positiva”, que consisten en aquellas medidas que permiten generar la igualación de manera pro-activa.
Entre ellas, una de las más destacadas es el “cupo femenino”, consistente en que una parte (actualmente, el 33,33 %) de los cargos electivos debe ser ocupada por mujeres.
La ley de cupo femenino está vigente en la Argentina desde 1991, y ha sido pionera en América Latina. Actualmente, también rige en otros países, como Brasil, Ecuador, Costa Rica, Paraguay, Bolivia, Panamá, Perú, República Dominicana, Honduras, México y Uruguay.
Otro caso de discriminación positiva es el de los microcréditos, que se otorgan a mujeres gestoras de emprendimientos productivos.
La discriminación positiva es, muchas veces, el concepto clave para lograr la igualdad real en la empresa de familia.
La sucesión de la empresa en el nuevo código civil y comercial
El nuevo Código Civil y Comercial amplía el campo de decisión de un empresario para su Planificación Sucesoria. En este artículo analizamos algunos cambios significativos en la legislación, y cómo podemos hacerlos jugar en nuestro beneficio.
La propiedad futura de la empresa es un tema que, de manera abierta o solapada, está en el pensamiento de todo empresario Pyme.
El nuevo Código Civil y Comercial, que empezará a regir el 1 de agosto de 2015 establece algunas innovaciones que es conveniente conocer, para poder tomar las decisiones que mejor representen el interés de cada uno.
¿Cómo es definida la empresa? como “establecimiento comercial, industrial, agrícola, ganadero, minero o de otra índole que constituye una unidad económica, o partes sociales, cuotas o acciones de una sociedad”.
A renglón seguido, el Código establece pautas trascendentes, a saber:
1- Fallecido uno de los cónyuges, el cónyuge sobreviviente que adquirió, que constituýó la empresa (en todo o en parte), o que participó en su explotación, puede oponerse a que la empresa se divida.
2- También puede solicitar que la empresa le sea atribuída en la partición, o sea que, cuando haya que definir quién se quedará con cada uno de los bienes, el cónyuge sobreviviente que participó en la compra, constitución o explotación de la empresa tiene un derecho mayor a los restantes herederos para que la empresa quede en su patrimonio.
3- En todos estos casos, el cónyuge sobreviviente tiene derecho a administrar la empresa durante el tiempo que dure la indivisión.
La herencia futura sigue prohibida, pero…
El nuevo Código Civil establece que la herencia futura no puede ser objeto de contratos en general, pero establece, dentro del mismo artículo 1010, una excepción llamada a tener una amplia aplicación en el mundo de los negocios.
Dice el nuevo Código: “Los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo, con miras a la conservación de la unidad de la gestión empresararia o a la prevención o soluciónde conflictos, pueden incluir disposiciones referidas a futuros derechos hereditarios y establecer compensaciones a favor de otros legitimarios.
Estos pactos son válidos, sean o no parte el futuro causante y su cónyuge, si no afectan la legítima hereditaria, los derechos del cónyuge ni los derechos de terceros”.
A partir de la nueva legislación resultan totalmente aceptados los pactos entre socios que establecen que, en caso de fallecimiento de alguno de ellos, su parte quedará a favor del o los socios sobrevivientes, en tanto que los herederos del socio fallecido recibirán el valor de la parte, sea a través de un seguro de vida, o en una cantidad determinadas de cuotas que haga que la deuda resulte pagable para los adquirentes de esa participación. Estos pactos, llamados “buy and sell agreement”, tienen a partir de ahora un respaldo legal, que los hará más habituales.
Se trata, en definitiva, de una necesidad, para dos situaciones:
a) para las empresas Pymes conformadas por socios no famliiares, para quienes la posible llegada de herederos no preparados ni motivados podía ser un riesgo fuerte de pérdida de control empresarial, y de eventuales conflictos.
A su vez, este tipo de pactos da tranquilidad a los herederos, quienes, en lugar de participar en una sociedad respecto de la cual pueden carecer de conocimientos técnicos, y de la que les resultaría difícil salir por propia voluntad, obtienen, a través de este pacto, un valor que previamente se consensuó entre los socios, en un momento en que había incertidumbre respecto de a quién le podría tocar cada una de las situaciones, lo que ayuda a la mayor equidad en la elección de la fórmula de valuación.
b) Para las empresas familiares, en las que se establece que la participación societaria sólo puede transferirse entre parientes consanguíneos, pero nunca puede recaer en parientes políticos.
Oportunidades y desafíos de la nueva legislación: definir la visión de la empresa.
La nueva legislación no sólo da una mayor libertad para disponer del patrimonio propio. Fundamentalmente, legitima el hecho de “pensar la herencia”, como paso necesario para la Planificación Sucesoria.
Al establecerse un mayor margen para disponer libremente del patrimonio, y con la vigencia del nuevo artículo 1010 surgen un nuevo desafío y una nueva manera de pensar, en la relación entre empresa y familia.
Ese desafío consiste en definir la visión de la empresa familiar, entendiendo por visión aquel sueño que tenemos a futuro, y que, necesariamente, guía nuestros actos del presente. En general, se habla de la visión de la empresa en función de los mercados. En esta oportunidad, proponemos revisar la visión en función de lo que significa la empresa en sí misma para el grupo familiar.
En tal sentido, podemos encuadrar la visión de distintas maneras:
– La empresa como patria: Que la empresa de hoy cimente el desarrollo y la consolidación de una familia empresaria con vocación de trascendencia a lo largo de las generaciones. Esto implica crecimiento de los negocios, y también de la cultura familiar. Si alguno de los miembros de esta generación no participa en el negocio, que se desarrolle sabiendo que siempre hay un lugar para su linaje familiar (por ejemplo, sus hijos) porque el objetivo es la continuidad.
– La empresa como fuente de bienestar: el esfuerzo del Fundador debe canalizarse en beneficios para todos sus hijos, sea que estén involucrados con la empresa o no, y que los hijos de éstos tengan la posibilidad de ingresar a la empresa familiar. Una variable de esta visión es que, tarde o temprano, la empresa quede en manos de quienes la manejan más activamente, pero no como definición en el presente, sino en una futura generación.
– Diferenciar entre patrimonio y gestión: en este modelo, el patrimonio estático (los bienes materiales) es para todos por igual, pero la gestión, la dirección, el riesgo, y, consecuentemente, el mayor valor, quedan para quienes efectivamente participan actualmente en la empresa.
– La empresa es para quienes la trabajan: simplemente, los que no trabajan en la empresa no tendrán derecho a involucrarse en ella. Esta es la solución casi obligada en el caso de los estudios profesionales, y, en general, en las profesiones en las que se requiere una matrícula para ejercer. Más allá del prestigio del titular, a medida que pasa el tiempo el Estudio sigue desarrollándose sobre la base de las relaciones y capacidad de gestión de la nueva generación.
– Vender la empresa a un hijo: en general en el caso de empresas más pequeñas, es una manera de que el fundador deje de correr riesgos, y de que alguno de sus hijos pueda comprometerse a fondo, sabiendo que la empresa del futuro será fruto de su esfuerzo, y no de una herencia.
– Vender la empresa a un tercero:convertir el patrimonio “dinámico” y riesgoso en dinero, y, de esa forma, poder realizar inversiones más conservadoras, en beneficio propio (el retiro) y futuro beneficio de los hijos, a través de la herencia.
Sea cual fuere la visión, el nuevo Código Civil y Comercial permite elaborar los instrumentos legales necesarios para que esa visión pueda convertirse en realidad.
Si quiere retirarse, planifique
Si Ud. desea cambiar su vida, dejar su empresa, o posiconarse de una manera diferente, puede encararlo de una manera precisa y contundente, a través de un proceso de Exiting. Para ello, compartimos estas reflexiones acerca de cómo hacerlo.
Se acerca fin de año. Un momento que invita a preguntarse cómo seguirá la vida.
Para muchos, el ciclo de su actividad actual está llegando al final. Darse cuenta a tiempo, en lugar de vegetar en un espacio que no resulta satisfactorio, es una apuesta a vivir mejor.
El proceso de Exiting permite planificar la salida de la empresa, o de una institución, tomando en cuenta los aspectos legales, tributarios, administrativos y emocionales de esa decisión.
Si bien, para muchos, dejar la empresa es visto como el final del camino, resulta posible pensar en un renacer a través de una nueva actividad o posicionamiento dentro de la empresa.
La Planificación Estratégica
Para encarar exitosamente el Exiting, es necesario incorporar el concepto de la Planificación Estratégica.
Planificar estratégicamente nos orienta a mirar hacia el mediano y largo plazo. Si bien parecería que planificar en contextos de tanta inestabilidad no tiene mucho sentido, por el contrario, se ha demostrado que es justamente en situaciones de incertidumbre y cambio cuando la planificación estratégica tiene mayor utilidad.
Planificar estratégicamente nuestro propio rumbo en relación a la empresa implica mirar para adentro, mirar para afuera, decidir el destino y enfocar los esfuerzos.
Miramos hacia adentro para determinar:
• qué somos y qué no somos
• qué nos resulta válido para nosotros
• qué cosas no podemos permitirnos
• a qué nos dedicamos
• qué hacemos bien
• qué queremos hacer en el futuro
Miramos hacia afuera para:
• detectar las oportunidades
• identificar la manera de aprovecharlas
• descubrir las amenazas latentes
• Cómo nos protegemos de ellas
Cuando decidimos el destino empezamos a soñar un sueño, que podemos transmitir. Esta es nuestra visión: ¿qué queremos ser, y dónde queremos estar, en 3 o 5 años?
Definir estos conceptos orienta a quien decide encarar un proceso de Exiting hacia determinado rango de actividades, y evita que los recursos se diluyan entre muchos esfuerzos diferentes que no tienen la misma capacidad de generar resultados.
Luego, debemos pensar cómo se hará para implementar esa visión, qué tenemos que hacer para llegar a ese punto.
Esto deriva en planes concretos de acción, con objetivos que pueden monitorearse para asegurarnos de que no nos estamos desviando del camino elegido.
La Planificación Estratégica no es un “one shot”, un tiro único que se realiza de una vez, sino un sistema de pensamiento, que se desarrolla permanentemente, tanto en la organización como en relación a la persona decidida a dar un vuelco a su vida.
Implementar la Planificación Estratégica para el Exiting ayuda a entender qué es lo importante y qué es lo urgente.
En definitiva, ayuda a dejar la empresa, sin dejar la vida.
PARA MÁS INFORMACIÓN SOBRE EXITING, RECOMENDAMOS:
La educación en la familia empresaria
Que los hijos estudien es una de las principales incumbencias de sus padres. En las empresas de familia, esto adquiere una significación mayor, porque hay desafíos particulares, y también recursos extraordinarios para lograrlo.
La educación de los hijos es una de las principales preocupaciones de las familias empresarias.
La expectativa de mínima consiste en los hijos terminen la escuela secundaria con éxito. Ello constituye, entre otras cosas, una estrategia de contención, para evitar en lo posible las malas compañías, y para que tengan un mínimo de formación cultural, indispensable en el mundo actual.
La mayor parte de los empresarios va más lejos: espera que sus hijos terminen un ciclo de educación terciaria o universitaria, y, en algunos casos, que también obtengan un diploma de posgrado.
Los fundamentos, sin embargo, no son siempre coincidentes.
• Algunos quieren que sus hijos tengan una educación (incluso, un diploma) que ellos mismos no consiguieron.
• Otros toman a la educación superior como un reaseguro frente a las contingencias de la actividad empresaria. “Si nos va mal con la empresa, por lo menos mis hijos tendrán una profesión para abrirse camino en la vida”.
• Para otras familias empresarias, la educación superior es una manera de que los hijos adopten una disciplina que, en primera instancia, se refleja en el éxito en los estudios pero que, luego, va a servir en su aplicación a la empresa familiar.
• En otras familias, el estudio de los hijos genera la tranquilidad de que no todos los miembros de la familia van a tener que integrarse obligatoriamente a la empresa actual, por carecer de otros recursos. Algunos podrán desarrollar otros emprendimientos (que serán apoyados por la familia, o no) en tanto que otros podrán desarrollarse en forma autónoma, en sus propios proyectos.
• Desde la perspectiva del interés en la consolidación y crecimiento de la empresa, muchos empresarios consideran que una buena educación de sus hijos implica que éstos puedan desempeñarse en el máximo nivel, tanto en su interacción con colegas de otras empresas, como con sus proveedores o clientes.
• Para otros empresarios, la educación es sinónimo de profesionalización de la empresa: hijos con una educación destacada permiten que lideren los procesos de cambio necesarios para una empresa de excelencia.
Las resistencias
– “Tío, vos decís que yo tengo que ir a la Universidad… pero vos entraste a la empresa apenas terminaste el secundario… y nunca más estudiaste”.
Para algunos jóvenes, entrar a la empresa familiar es el camino más corto: en lugar de tener que enfrentar el rigor de los estudios (y la frustración de los desaprobados) encuentran en trabajos menores una manera de ocupar su tiempo.
Muchas veces, para justificarse, toman de modelo a sus propios mayores.
– “Los empresarios, en este pueblo, siempre cometemos el mismo error: como nos va bien, mandamos a nuestros hijos a las mejores universidades del mundo, y después, cuando vuelven, ellos creen que van a poder aplicar en las empresas de sus padres algo de lo que aprendieron…y allí empiezan las frustraciones”.
En estos casos, la fuente de frustración consiste en no aclarar totalmente el para qué de los estudios, que no está necesariamente ligado a una aplicación inmediata, o total, en la empresa familiiar, sino que se relaciona, fundamentalmente, con instituir un modo de pensar y de esforzarse, cuyas aplicaciones posteriores en la vida son múltiples, aunque no necesariamente para generar cambios en la empresa.
– “A mí no me gusta estudiar, así que, después de hacer un par de intentos en la Universidad, volví a la empresa familiar… y aquí me quiero quedar, y aprender del negocio”.
Facilitar el camino a los hijos, tapar sus frustraciones (quizás, después de un fracaso educativo) y utilizar a la empresa familiar como una vía de escape para ello, es una vía rápida, pero ineficiente, dado que quien la recorre, tarde o temprano, evidenciará la frustración, y el arrepentimiento, por no haberse comprometido a fondo con su propio futuro. No se trata tanto de que los jóvenes cursen una carrera, como de que incorporen valores como el esfuerzo, y la humildad: saber que existen terceros (los profesores) con la autoridad suficiente para juzgar su producción, y poder compararse con sus propios compañeros, son instancias que preparan a los jóvenes para su vida laboral y profesional.
Los aportes de la familia empresaria
La familia empresaria tiene muchos recursos para influir en la educación de los jóvenes:
Desde ya, la charla de los jóvenes con sus padres es una herramienta fundamental para su determinación respecto de los estudios.
Hay, además, estrategias disponibles a través del protocolo empresario familiar.
En el protocolo (elprotocolofamiliar.com.ar) es posible establecer algunas normas para inducir la educación de los jóvenes:
• Que los miembros de la familia no puedan incorporarse a la empresa antes de tener determinada graduación académica.
• Que se establezca un fondo de becas, para impulsar los estudios de los miembros de la familia, entendiendo que no es igual la responsabilidad que asume alguien que ha sido apoyado por su familia ampliada, a la de quien es simplemente fondeado por sus padres.
• Que haya un plan de carrera dentro de la empresa, para favorecer el crecimiento de los que demuestran un mayor compromiso con el estudio.
Además, a través del Protocolo se establecen las pautas para el funcionamiento del Consejo de Familia, que es el dispositivo que reúne a todos los integrantes de la familia empresaria (trabajen en la empresa, o no).
El Consejo de Familia tiene la atribución de convocar a especialistas para brindar charlas a los miembros de la familia, celebrar reuniones en las que se escuche a cada uno de los familiares, y organizar un sistema de becas que estimule a los jóvenes.
El Consejo de Familia se puede convertir en una presencia permanente para los jóvenes, como una referencia ineludible, que los ayudará a persistir en sus propósitos educativos y no renunciar frente al primer escollo, dado que no se sentirán solos, sino, en definitiva, los portadores del esfuerzo y el compromiso de la familia empresaria.
El conocimiento necesario en un solo lugar
Desde Temas de Planificación los invitamos a visitar librosparapymes.com.ar, un espacio para que los empresarios Pymes, sus familias y todos los integrantes de la empresa puedan encontrar los contenidos necesarios para su crecimiento personal y profesional.
Las Pymes exitosas, sean de familia o no familiares, son fruto del esfuerzo y el “saber hacer” de sus integrantes.
Ese “saber hacer” surge de la experiencia propia, capitalizada a través de los años de trayectoria, y también de la experiencia ajena, que podemos conocer a través de seminarios, artículos de revistas, y de ciertos libros con características en común:
• Están escritos en un lenguaje llano, no técnico.
• Tienen como objetivo iluminar algún aspecto de la práctica empresarial.
Librosparapymes.com.ar ofrece un completo catálogo de libros de desarrollo personal y empresarial, comunicación, liderazgo, management, marketing y negociación.
Para algunos empresarios, esta librería online será una manera de encontrar más facilmente el material de lectura que estaban buscando.
Para otros, será una nueva oportunidad de incorporar una práctica que, hasta el momento, no había desarrollado: utilizar los libros empresariales como fuente de conocimiento y mejora.
Algunos empresarios tendrán la oportunidad de delegar la lectura en personas de su confianza, con un objetivo claro: que el conocimiento y la experiencia que residen en los libros puedan constituir un aporte de valor para la empresa.
En particular, para los jóvenes que desean incorporarse a las empresas de su familia, o para los hijos que quieren interactuar con sus padres, librosparapymes.com.ar da la oportunidad de seleccionar los temas de interés, profundizar en ellos y empezar a integrarse activamente con mayor seguridad.
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Siete temas críticos en la empresa familiar
El 5 de octubre de cada año, muchos propietarios (actuales y futuros) de empresas familiares y sus colaboradores festejan el Día Internacional de la Empresa Familiar.
Sin embargo, no todos los propietarios, ni sus familias, encuentran razón para el festejo.
A veces, la empresa familiar, por más exitosa que sea, no representa otra cosa que una jaula de oro en la que algunos integrantes de la familia se sienten atrapados.
En otros casos, la empresa familiar puede ser una caldera de pasiones a punto de explotar, el espacio en el que confluyen, de manera inadecuada, personalidades disímiles que no coinciden en nada salvo en el hecho de coexistir en una misma empresa.
Desde la experiencia de los hijos, o la pareja, la empresa puede ser el gran adversario, porque se lleva la mayor parte del tiempo y la energía del empresario.
Por lo tanto, lo primero que debemos reconocer es que el 5 de octubre no es exclusivamente una fecha de festejos, sino, fundamentalmente, de reflexión: un momento para que cada integrante de una empresa de familia reconozca su realidad actual y se dé la oportunidad de mejorar su experiencia, y para que cada consultor ligado a una empresa de familia pueda pensar cuáles son sus mejores aportes, en función de la unidad familiar y el éxito empresarial.
Hoy les acercamos siete temas críticos para reflexionar, como un aporte de cada uno al Día de la Empresa Familiar:
1.- Condiciones para el ingreso, la permanencia y el egreso de los familiares
» ¿Los miembros de la familia deben tener una preparación académica, o un grado de madurez determinado para entrar a la empresa?
» ¿Entran todos los que necesitan trabajar?
» ¿Cuáles son las normas para que se mantengan en la empresa?
» Y en caso de que sea necesario desvincularlos, ¿cómo hacer para evitar, o disminuir, el resentimiento personal?
2.- Pautas para su retribución
Dos grandes criterios, contrapuestos entre sí:
a) “que los chicos se hagan de abajo, como me hice yo”
b) “que los chicos no tengan ninguna de las privaciones que yo padecí”
3.- Criterios para los ascensos de miembros de la familia
» ¿Qué ocurre si, objetivamente, para el bien de la empresa sería mejor que ascienda un no familiar que un integrante de la familia?
» ¿Quiénes deciden el ascenso de miembros de la familia?
4.- Diferenciación clara entre los derechos que pueden tener los miembros de la familia a un sillón en el Directorio, y el acceso a los puestos operativos en la empresa
A veces se considera el ejercicio de una gerencia o una jefatura, no como un cargo previsto en el organigrama, sino como una especie de “beneficio familiar”. Entonces, si un integrante del Grupo Familiar A es designado gerente, surge en algunos la expectativa de que también se nombre gerente, o similar, a un integrante del Grupo Familiar B.
La dificultad para diferenciar los puestos operativos de los lugares que corresponden a los miembros de la familia en tanto titulares del capital, es en muchos casos fuente de malestar personal, y resentimiento para la empresa.
5.- Pautas para la presentación y definición de nuevos negocios
Como decía Peter Drucker, “los buenos negocios de hoy nos impiden los mejores negocios de mañana”.
Y así ocurre que, muchas veces, un joven le lleva una propuesta a su padre, o a su tío, pero nunca hay tiempo para considerarla… hasta que se pierde la oportunidad, y, quizás, el negocio termina en manos de la competencia.
Lo más grave es el resentimiento que generan estas oportunidades desperdiciadas, y lo bueno que resulta encontrar la manera de capitalizar tantas ideas creativas, a través de un procedimiento simple y ordenado para poder considerarlas.
6.- Mecanismos para adoptar decisiones significativas
En las empresas familiares suele faltar tiempo y orden mental, para celebrar reuniones, y lograr que, de manera reposada, y en igualdad de condiciones, todos puedan dar su opinión acerca de temas determinados.
Esa falta de mecanismos termina generando malos entendidos, falta de comunicación y, en muchos casos, situaciones conflictivas entre los integrantes de la empresa familiar.
7.- Modos de enfrentar, evitar y resolver conflictos
Hay una tendencia, en los espacios de larga convivencia como es una empresa de familia, a guardar los conflictos debajo de la alfombra. Callar las disidencias, mirar para otro lado, cambiar de tema, con la expectativa de que las cosas mejoren con el tiempo.La experiencia indica todo lo contrario. El tiempo no sólo no achica los conflictos, sino que, en muchos casos, los agrava.Por lo tanto, tener la práctica de enfrentarlos a tiempo, y, en la medida de lo posible, contar con mecanismos que ayuden a la solución pacífica de esos conflictos, es un aporte enorme a la perdurabilidad de la empresa, y al mantenimiento de los mejores vínculos entre sus integrantes.
Poder pensar estos temas críticos, y, en su caso, buscar ayuda profesional para definir la manera de encararlos, constituye un valioso aporte que cada uno puede realizar, en pos de empresas exitosas y familias felices, objetivos que le dan un profundo sentido al Día de la Empresa Familiar
Entrevista en el programa “100% Seguro” emitido por Canal Metro
El Dr. Leonardo J. Glikin fue consultado sobre los siguientes temas: Planificación sucesoria en empresas de familia. Coberturas que surgen como oportunidad de negocios en este tipo de sucesiones. Análisis del actual contexto económico y cómo afecta la retracción económica al mundo PyME.
Empresa de familia por accidente
La empresa de familia no nace, se hace. Mediante acuerdos claros entre sus integrantes, normas racionales que se puedan cumplir, el debido entrenamiento y motivación para los miembros de la familia y mecanismos para prevenir y resolver conflictos, podemos evitar casos como el del siguiente relato.
Cuando Carlos y Rafael se asociaron, tomaron en consideración sus capacidades personales, su honestidad, y sus ganas coincidentes de desarrolarse económicamente.
Tuvieron mucho éxito: después de años de trabajar en la industria de la construcción, pudieron aprovechar algunos créditos blandos y construyeron un hotel.
Pensada, originariamente, como su “caja de ahorro” para el retiro, al tiempo se dieron cuenta de que la inversión en un hotel demandaba tanto tiempo y energía como construir una obra, de manera que liquidaron la constructora, y se dedicaron a la administración del hotel.La sociedad se mantuvo sin sobresaltos, hasta que Rafael contrajo una grave enfermedad.
El primer impacto que acusó Carlos fue la sobrecarga de trabajo dado que, hasta ese momento, ambos socios se repartían en dos turnos la función de gerente.
Muchas fueron, entonces, las preguntas de Carlos:
¿debería hacer doble turno, para cubrir al socio?
¿sería necesario contratar a un tercero, para ocupar su lugar?
¿de qué manera debía impactar la ausencia de Rafael en los ingresos de cada uno?
¿Correspondía que la sociedad se hiciera cargo de algunos costos de la enfermedad de Rafael?
En ese momento, Carlos advirtió que las respuestas a esas preguntas eran muy delicadas: se ponían en juego la lealtad y solidaridad como socios, por una parte, y los intereses de cada uno, por la otra.
Eran muchas las cuestiones que, a lo largo de la relación de socios, Carlos y Rafael no habían decidido:
• Diferenciar entre los ingresos como accionista, como director y como gerente.
• Si la sociedad reservaría un fondo para cubrir la enfermedad o incapacidad de alguno de los socios.
• Cuál sería la estretegia de reemplazo, en caso de ausencia de alguno de los socios.
Para Carlos era incómodo, y hasta violento, tener que irrumpir en el difícil trance de Rafael con estos temas.
Se trataba de cuestiones que, si se hubieran planteado cuando ambos socios gozaban de buena salud, no habrían sido de difícil resolución, porque ambos habrían “legislado” sobre una hipótesis incierta.
Por el contrario, una vez que uno de los socios sufría la contingencia, era mucho más difícil establecer normas, dado que, en ese momento, ya había intereses contrapuestos entre ellos.
Carlos no se animó a hacer ningún planteo. Trató de cubrir el turno de Rafael, aun con un esfuerzo extraordinario, hasta que, finalmente, su socio murió, dejando como herederos a dos hijos de su primer matrimonio (Sebastián y Nicolás) y una hija menor de edad, de su segundo matrimonio.
A partir de entonces sobrevinieron nuevas dificultades en la empresa: Sebastián se postuló para trabajar en el hotel. Carlos decidió aceptarlo, sin saber, por entonces, que estaba profundamente enfrentado con su hermano Nicolás.
Por lo tanto, a partir de entonces, los problemas se agravaron, dado que Nicolás comenzó una batalla judicial cuyo verdadero origen era la mala relación familiar con su hermano.
Por otro lado, en defensa de los intereses de la hija menor de Rafael, se presentó al hotel un veedor judicial.
La falta de normas que contemplaran las hipótesis de enfermedad grave o fallecimiento de un socio generaron grandes disgustos a Carlos, y pusieron en riesgo a la empresa, que, sin una planificación adecuada, pasó a ser una “empresa de familia”.
Pero, así como se sostiene que las empresas de familia son un motor principalísimo de la economía, por ser los mayores generadores de empleo y riqueza, sólo pueden cumplir ese papel cuando sus titulares las preparan para un destino de estabilidad y bienestar de sus integrantes.
Por el contrario, cuando una empresa se convierte en “empresa de familia” por accidente, su destino está plagado de inconvenientes: la falta de reglas claras, la falta de acuerdo entre sus integrantes, la falta de preparación y vocación para dirigirla, ponen en riesgo a la empresa y a las relaciones entre las personas que la integran.
Las cinco “D” en las Pymes
A través de pactos de socios o, en el caso de empresas de familia, a través del protocolo empresario-familiar, es posible tomar recaudos, para aminorar los riesgos.
El primer paso para ello es tomar conciencia, y no escaparnos de la angustia que estas contingencias nos provocan, con el falso argumento de “a nosotros no nos puede pasar”.
Toda empresa está expuesta a diversos riesgos, lo que resulta propio de la actividad comercial o industrial.
Esos riesgos son externos (cuando dependen de factores ligados a la macroeconomía, o al propio mercado en el que se desenvuelve la empresa, o internos, que tienen que ver, específicamente, con lo que puede ocurrir en la propia empresa, como por ejemplo, un incendio o un robo.
Hay determinado tipo de riesgos internos que son más propios de las pequeñas y medianas empresas. Son aquellos ligados a las condiciones personales de los titulares de la empresa.
Esos riesgos se pueden resumir en las “cinco D”, y los enumeramos a continuación:
• Defunción
• Divorcio
• Discapacidad
• Diferencias societarias
• Deudas personales
Cada una de las “D” refiere a situaciones que, en una empresa corporativa, no resultan relevantes en relación a su sustentabilidad.
En cambio, en las Pymes, la ocurrencia de cualquiera de esas contingencias puede cambiar la historia (generalmente, de una manera negativa para las perspectivas del negocio).
Veamos por qué:
PRIMERA D: la defunción.
La muerte del empresario trae como consecuencia la llegada de sus herederos, que no siempre se encuentran preparados para dirigir la empresa, y que pueden colisionar con el personal, o con los socios del empresario fallecido. A su vez, pueden darse disputas infinitas entre los herederos (por ejemplo, hijos de diversos matrimonios) que impactarán en la empresa, en términos de incertidumbre o, a veces, directamente la intervención judicial.
Segunda D: el divorcio.
Si el empresario entra en crisis matrimonial, o se divorcia, es muy probable que ocurra un cambio significativo en su estado de ánimo: a veces, la tristeza por la pérdida de su relación de pareja; en otros casos, por el contrario, una alegría efervescente. En ambos casos, esos estados de ánimo cambiantes no le dejan al empresario concentrarse en sus responsabilidades y, probablemente, hasta le quiten tiempo para ejercer sus funciones. El desarrollo de un divorcio puede incluir medidas judiciales, tales como la intervención de la sociedad, o el reparto de la participación en la empresa, de forma tal de que el ex cónyuge (que era socio de la sociedad conyugal) se convierta en un socio no querido en la empresa.
Tercera D: la discapacidad.
Si una enfermedad o un accidente genera una discapacidad en el empresario, esa situación impacta de manera notable en la empresa.
Por un lado la empresa pierde el aporte del dueño (o uno de los dueños), sea porque está físicamente resentido o, más grave aun, porque tiene un padecimiento mental.
Pero, además, pasan a ser mayores los requerimientos económicos, sea por tratamientos, cuidados especiales, etc.
Una disminución de aportes, y un aumento de gastos, es la consecuencia de la discapacidad de un socio de la empresa.
Cuarta D: diferencias societarias.
Cuando se producen diferencias entre los titulares de la empresa (o, en el caso de muchas empresas de familia, entre el titular actual y la siguiente generación) se detiene la toma de decisiones, y la empresa pasa a girar en medio de la incertidumbre.
Obviamente, no se ponen en marcha nuevos proyectos, y empieza a funcionar a tope el “radio-pasillo” con la consecuencia del malestar del personal, y en muchos casos la falta de rumbo.
Cada una de las partes cree tener razón en medio del conflicto, y eso es lo que, en muchos casos, lo agrava, porque en lugar de revisar las diversas posturas, y hacer el ejercicio de ponerse en los zapatos del otro, cada uno cree que tiene la razón, y sólo piensa en la manera de destruir a su oponente.
Como si fuera una pelea a tiros dentro de un avión a 10000 metros de altura, a veces el golpe no afecta directamente al otro, sino que pone en riesgo la sustentabilidad misma del negocio.
Quinta D: deudas personales.
Un socio de la empresa sufre la ejecución de su patrimonio (o se presenta en concurso preventivo, o quiebra) y, por lo tanto, su participación en la sociedad pasa a ser prenda de sus acreedores.
Esto significa que el control societario pasa a estar en riesgo: no es descartable que, en una subasta, la parte del socio en problemas económicos termine en manos de la competencia, o de quienes quieran manejar el negocio con fines espurios.
A todo ello debemos agregar que una persona que padece el reclamo permanente de sus acreedores no puede concentrarse en sus tareas de manera adecuada, y tiende a reclamar que se hagan más retiros de la empresa de lo que resulta adecuado.
Por lo tanto, el hecho de que un socio esté endeudado implica un riesgo para la empresa.
Cómo protegerse frente a las “cinco D”.
Tomar conciencia de estos riesgos es el primer paso para poder protegerse de ellos.
Cuando se trata de una empresa de socios no familiares, es conveniente suscribir entre ellos un “pacto de socios”, que contendrá las previsiones para el caso de que ocurra alguna de estas contingencias.
Un ejemplo es el “buy and sell agreement”, el acuerdo entre los socios por el cual, en caso de fallecimiento de alguno de ellos, su parte será tomada por los socios sobrevivientes, y los herederos del socio fallecido recibirán una cantidad de dinero, equivalente al valor de su parte. Para ello, es necesario acordar de qué manera se realizará la valuación de la empresa, y, en la medida en que ello sea posible, se contratará un seguro de vida para cubrir, aunque sea parcialmente, el monto de lo que habría que pagar a los herederos.
Tanto en relación al divorcio, como a la presencia de los acreedores de los socios, es conveniente establecer en el contrato social una cláusula de prioridad, para que los socios restantes puedan adquirir la parte del socio en problemas, antes de que llegue su ex cónyuge o los acreedores al Directorio de la empresa.
La discapacidad debe ser materia de una previsión entre los socios, puesto que, una vez que alguien la padece, los intereses entre los socios pasan a ser contrapuestos, lo que puede ser fuente de graves conflictos.
Finalmente, para prevenir y resolver las diferencias entre los socios, resulta conveniente establecer los mecanismos de prevención y resolución de conflictos, que permitirán evitar juicios cruzados entre los socios, de larga duración.
A través de pactos de socios o, en el caso de empresas de familia, a través del protocolo empresario-familiar, es posible tomar recaudos, para aminorar los riesgos.
El primer paso para ello es tomar conciencia, y no escaparnos de la angustia que estas contingencias nos provocan, con el falso argumento de “a nosotros no nos puede pasar”.
Exiting. El arte de dejar la empresa sin dejar la vida.
El exiting y la relación de hermanos: un punto de confluencia
Hace unos años publiqué “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”, y recientemente, “Los hermanos en la empresa de familia”.
¿Cuál es el punto de confluencia entre ambos libros?
En el modelo tradicional, pensar en la transferencia generacional en una empresa o un negocio de familia, significa imaginar un líder fuerte, que ha envejecido, atornillado a su silla, y a sus hijos (en algunos casos, muy poco preparados) oscilando entre pugnar por ese lugar de poder del padre o dedicarse a cualquier otra cosa.
Por lo tanto, el tema principal, para esa sucesión en el mando de la empresa, es el traspaso de una generación a la otra, con la infinidad de conflictos que eso trae aparejado.
Era natural, para una persona de la llamada “generación tradicionalista” (nacido antes de 1945) pensar en que él nunca habría de retirarse de la empresa. Que de ahí iba a salir “con los pies para adelante”, porque se proponía “morir con las botas puestas”. De eso habla, específicamente, “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida” (Errepar, 2011).
Ese era el modelo que el líder tradicionalista había observado, quizás, en su propio padre o abuelo, o en su jefe de la época de juventud: se trataba de trabajar hasta el último aliento, lo que suponía, obviamente, quitar el aliento a las jóvenes generaciones, vistas, de tal suerte, como una especie de competencia a la que había que eliminar.
El líder tradicionalista no podía imaginarse haciendo otra cosa que dirigir la empresa. Y “dirigir” era, en muchos casos, seguir haciendo las mismas actividades operativas que había realizado en los últimos 40 años.
Esta realidad cambió abruptamente con la irrupción de una nueva generación de líderes: los “baby boomers”, nacidos a partir del fin de la Segunda Guerra Mundial (el nombre “baby boomer” denota la explosión demográfica que ocurrió a partir de entonces, al punto de que la cantidad de nacimientos de 1949 fue un record para la época).
Los “baby boomers”, tan apasionados por el trabajo como la generación precedente tienen, sin embargo, otra concepción del retiro y el uso del tiempo libre.
La idea sería: “trabajar con mucho compromiso y esfuerzo para ganarse el tiempo de descanso”.
Por lo tanto, en la mentalidad de esta generación es necesario prepararse para un buen retiro, lo que significa pensar en el uso del tiempo libre, pero, fundamentalmente, preparar a los jóvenes para el recambio generacional.
En la medida en que los “baby boomers” anhelan poder retirarse, y vivir de los dividendos de las empresas sin competir por los puestos gerenciales, sus hijos dejan de ser sus competidores. Por el contrario, para un “baby boomer” no existe mayor tranquilidad que un hijo, o un conjunto de hijos, adecuadamente preparados para ejercer el mando de la empresa.
Es en este punto donde adquiere especial relevancia la temática de la relación entre hermanos, en función del recambio generacional.
Porque, entre los requisitos para una adecuada preparación, ocupa un lugar central el hecho de que los hermanos sean capaces de mantener un diálogo fructífero, de distribuirse las responsabilidades de manera adecuada, de tomar decisiones en conjunto.
Un tipo de relación que era radial (todos los hijos reportando a un padre que ocupaba un lugar central) se convierte, en estos últimos tiempos, en la articulación de una red, donde los mayores transmiten su experiencia, y luego su poder, a un equipo debidamente organizado para hacerse cargo, y para llevar a las empresas a un nuevo nivel de madurez y organización.
Las rivalidades, los celos, las peleas entre hermanos dejan de ser, para una familia empresaria, una temática exclusivamente familiar, para convertirse en un tema nodal para poder estructurar un traspaso del poder que garantice la sustentabilidad de la empresa, y el bienestar de los miembros de la familia.
Para que ello sea posible, es necesaria una planificación consciente de la salida de la empresa, por parte de los líderes actuales, y una preparación concienzuda de los hijos, no sólo en los temas técnicos que hacen a la empresa, sino, fundamentalmente, en el entrenamiento de pensar juntos, y tomar decisiones que se enriquezcan con la participación de todos los involucrados.
¿Qué significa “dejar la empresa”? – Un taller de reflexión para descubrirlo
Todos vimos alguna película donde, después de una cena amigable entre compañeros de trabajo, alguien toma la palabra y elogia a una persona, de entre 60 y 70 años, que se acaba de retirar.
Es probable que le hagan un regalo (por ejemplo un reloj de oro) y que todos digan alguna frase de compromiso, que va a conseguir, de parte del que se va, una sonrisa agridulce, o unas lágrimas oportunas.
A partir de ahí, las promesas de futuras visitas a la empresa, el pedido de que quienes se quedan trabajen con tanto tesón como el que se va, y las frases de compromiso respecto de lo feliz que será el que se retira, dedicándose a pescar o a viajar en una motorhome.
Ciertamente, cuando un empresario Pyme reflexiona respecto de su propio retiro, el panorama es muy diferente.
En primer lugar, ese empresario tiene que decidir cuál será el destino de su empresa, en la medida en que él se vaya retirando: desde el traspaso a sus sucesores familiares, o la profesionalización de la empresa, la venta al personal o a un tercero, hay diversos matices que tienen que ser contemplados.
Por esa razón, hemos organizado el primer Taller de Exiting, un espacio participativo para empresarios de 60 años y más, dispuestos a pensar en las mejores estrategias para dejar la empresa, sin dejar la vida.
¿Cuándo? 1 de julio, de 9 a 13 hs.
¿Dónde? En CasaCaps, Flores Norte.
Más información: www.exiting.com.ar
“Los hermanos en la empresa de familia”
Lo que damos a nuestros hijos
La decisión de brindar bienes materiales a los hijos suscita algunas preguntas. Contestarlas adecuadamente, es un aporte para la mejor relación familiar.
Los padres no sólo dan amor a sus hijos: también les brindan aportes materiales, que van cambiando a lo largo de la vida, desde el cumplimiento estricto de la obligación alimentaria (que comprende todas las necesidades de la crianza) hacia esos aportes extraordinarios que mejoran la calidad material de la vida de los hijos.
Vale la pena reflexionar respecto de esos aportes en bienes materiales (un auto, una casa, una cantidad de dinero significativa; quizás, una participación en una sociedad).
Cuanto más claras estén las características de ese dar, menores serán los riesgos de malos entendidos, o de cortocircuitos en las relaciones familiares.
PRIMERA PREGUNTA: ¿Qué damos?
Todos conocemos el adagio: “no des pescado, enseña a pescar”.
Cabe preguntarse: ¿lo que damos a nuestros hijos ayuda a su desarrollo personal?
O, por el contrario, eso que les damos los deja satisfechos, pero, al mismo tiempo, es una manera de coartar su vocación de crecimiento.
Hay padres que, porque fueron muy exitosos en su vida laboral, donan bienes tan valiosos, que cortan todo incentivo en sus hijos, por procurarse una mejor situación económica.
Sin embargo, no todo es desarrollo económico. También hay que poner el eje en el desarrollo personal. Si los hijos pueden establecer un proyecto (no necesariamente con significación económica) que les permita ser felices, y cumplir una misión valiosa en la vida, el éxito económico puede resultar secundario, o incluso innecesario.
Si, por el contrario, el aporte material es como una droga, que adormece a los hijos y les quita incentivos para el desarrollo personal, lo que quizás se entrega con amor termina cumpliendo una función negativa en la vida de los hijos.
2.- ¿Por qué damos?
Hay diferentes motivaciones para dar:
• Satisfacer una necesidad o un deseo de algún hijo.
• Ganar una mayor cercanía de algún hijo.
• Compensar, a través de nuestros hijos, algunas privaciones que hemos sufrido.
• Competir con otra persona (hermano, ex cónyuge, etc) en cuanto a generosidad.
3.- ¿Para qué damos?
• Para ver felices a nuestros hijos.
• Para reasegurarnos un trato recíproco en nuestra vejez.
• Para cumplir un mandato familiar.
• Para cambiar una historia familiar.
4.- ¿Cómo damos?
Hay diferentes maneras de dar.
El Código Civil consagra, en principio, la pauta de igualdad: todos los hijos deben recibir lo mismo, salvo el derecho que tienen los padres de disponer libremente (puede ser a favor de alguno de los hijos o de un tercero) del 20 % del patrimonio.Este principio legal se pone en funcionamiento al momento del fallecimiento del padre/madre, pero no prohíbe, de ninguna manera, que a lo largo de la vida se vayan haciendo entregas de dinero o de bienes materiales de manera asincrónica, o sea, que en algún momento alguno de los hijos pueda recibir más que los otros, y que esto se vaya compensando a lo largo del tiempo.
Con este concepto de las entregas asincrónicas se supera la restricción de que en un momento determinado el padre no tenga la capacidad económica necesaria para darles a todos los hijos por igual.
Por lo tanto, instaurar el criterio de que primero puede recibir uno, y luego pueden recibir los otros, es una manera de superar esa restricción.
Hay casos en los cuales el concepto de igualdad termina generando situaciones injustas, o de riesgo para algún miembro de la familia. Por ejemplo, si hay un hijo con discapacidad, que quizás requiera una mayor disponibilidad económica para atender sus necesidades en el futuro.
O, cuando se trata de hijos con mucha diferencia de edad, si la situación económica de los padres ha sido muy diferente al momento en que cada uno de ellos fue criado y educado: quizás, algunos han tenido acceso a una educación marcadamente superior que otros, y esto debería ser compensado a lo largo del tiempo.
También es posible, en el caso de hijos de diferentes matrimonios de un mismo padre, que algunos tengan un reaseguro económico proveniente de la familia del otro progenitor, y otros, por el contrario, tengan la obligación de hacerse cargo de un progenitor sin recursos económicos.
Todas estas situaciones excepcionales deben contemplarse desde el concepto de la equidad, que consiste en generar equilibrio y armonía entre situaciones originariamente desiguales. Así, dar a cada uno de los cuatro hijos una cantidad de dinero igual, responde a una pauta de igualdad. En cambio, dar más a aquel hijo que tiene dificultades para ganar su sustento, porque tiene una discapacidad, significa utilizar una pauta de equidad.
Nuestro sistema legal brinda márgenes pequeños para ejercer la equidad. Sin embargo, a través del consenso familiar es posible llegar a acuerdos duraderos, basados en soluciones que resulten legítimas, en función de los valores familiares que se decide proteger.
Nuestra responsabilidad como heredantes
Por nuestra condición de mortales todos, alguna vez, seremos heredados. Por esa razón somos heredantes y como tales, podemos decidir que mantendremos en nuestro poder la totalidad de nuestro patrimonio hasta el fin de nuestra vida, o, por el contrario, podemos hacer adelantos (parciales o totales) de nuestro patrimonio.
En cualquier caso, seamos capaces de pensar proactivamente, para que cada uno de nuestros aportes a nuestros hijos pueda tener la mejor significación, y sea realizado de una manera que ayude a su crecimiento personal y a la unidad familiar.
Si le interesa profundizar el conocimiento del tema, puede leer Pensar la herencia, del mismo autor.
El dinero: ¿Es un amigo o enemigo en tu vida laboral y personal?
Empresarios, ejecutivos, profesionales, manifiestan alguna clase de dificultad y conflicto en relación al manejo que hacen con su dinero. El autor, que recientemente ha brindado un seminario sobre esta temática, nos da algunas pautas para entendernos un poco mejor.
Como psicólogo clínico y especialista en Inteligencia emocional financiera, suelo encontrar que un 85% aproximado de mis pacientes, participantes de seminarios, sean empresarios, ejecutivos, empleados, o profesionales, manifiestan alguna clase de dificultad y conflicto en relación al manejo que hacen con su dinero.
Ocurre que, en nuestra cultura, somos poco conscientes de aquellos factores internos que limitan nuestra capacidad de generar más dinero, administrarlo eficientemente y disfrutarlo. También están aquellas personas que se muestran capaces de ganarlo, pero evidencian marcadas dificultades para crear un estado global de prosperidad, lo cual implica cultivar salud, vínculos afectivos cercanos con familiares y amigos y tiempo para recrearse y divertirse.
La inteligencia emocional aplicada a nuestro manejo del dinero es una de las competencias y habilidades más importantes a desarrollar y entrenar en nuestra vida. No se trata sólo de dinero. De hecho la forma como manejamos nuestro dinero, refleja nuestra forma de relacionarnos con el mundo que nos rodea. La inteligencia emocional implica auto conocer nuestras capacidades y dificultades para crear un estado de plenitud, potencia y prosperidad económica. También significa poder darnos cuenta y reconocer:
• Temores en relación al dinero
• Prejuicios en relación al dinero
•Habilidades ocultas y manifiestas para crear y manejar el dinero
• Modelos familiares de escasez y prosperidad que impactan en nuestra forma actual de ganar, manejar y disfrutar del dinero
•Auto estima y auto valoración para ganar dinero
•Capacidad de compromiso con nuestro trabajo, salud, y relaciones familiares
Cuanto mayor conciencia hay acerca de los tópicos descritos arriba, mayor es nuestra capacidad para trabajarlos y cambiarlos. Relacionarnos con el dinero en forma próspera significa poder funcionar con eficiencia, placer y potencia en los 5 pilares que conforman nuestro vínculo con el dinero, que son:
1. Cómo ganamos el dinero
2. Cómo lo administramos
3. Cómo lo disfrutamos
4. Cómo lo compartimos con amor y límites firmes
5. Cómo cultivamos un estado de prosperidad integral
Cambios que genera tu compromiso
En el seminario de Inteligencia emocional en relación al dinero dictado en CasaCaps, hemos trabajado con estos 5 aspectos del dinero y ha sido emocionante e inspirador observar los cambios operados en los participantes.
Por ejemplo Alberto, un empresario de zona norte, a partir del seminario, pudo darse cuenta de sus trabas internas y prejuicios para vender su producto en el mercado. Al identificar su propio “enredo mental” pudo desactivarlo e idear nuevas estrategias creativas para posicionar su fábrica. El seminario también lo ayudó a tomar conciencia de que estaba descuidando su salud y que, sin el cultivo de ella, su vida laboral decaería rápidamente, por lo que comenzó a implementar caminata aeróbica 3 veces a la semana.
Mientras que otra participante, Marcela, manifiesta estar más energizada y de mejor humor ya que se siente más comprometida con crear cambios en su estado de prosperidad integral. Marcela, a partir del seminario, comenzó a practicar gimnasia y a observar cuidadosamente en qué gasta su dinero, algo que no solía hacer y le traía problemas en su administración financiera.
A su vez, Estela, contadora y con su propio estudio de 10 personas, pudo comenzar a reconocer sus cualidades y habilidades para crear dinero. Si bien ella está en un momento económico muy bueno y próspero, reconoce que fue a partir de poner su corazón, pasión y generosidad en su actividad económica, lo que la ayudó a atraer más trabajo, respeto y cariño por parte de sus clientes.
Entrenar nuestra relación con el dinero tiene sus grandes beneficios
El seminario de inteligencia emocional en relación al dinero es una invitación a introducirnos en un proceso apasionante que puede abrirnos un mundo de beneficios, ventajas y bendiciones para nuestra vida personal, social y laboral. Sea un negocio, la relación con nuestros hijos, pareja, padres, amigos o clientes, invertir en capacitarnos para cambiar nuestra relación emocional, nos prepara para crear, sostener y disfrutar de un estado de prosperidad real y tangible en nuestra vida. Ganar dinero, disfrutarlo, cultivar nuestra salud, vínculos afectivos gratificantes y divertirnos sanamente, son los condimentos de una vida plena, próspera y rica de verdad. Todos tenemos el derecho a vivir esa clase de experiencia. Pero este derecho no se hereda ni obtiene mágicamente. Más bien es una decisión y compromiso para entrenarnos en ello.
DESCARGUE EL TEST DE LA PROSPERIDAD GLOBAL para detectar sus dificultades y capacidades en relación al manejo global de su dinero.
Haga click aquí para ver el programa completo y toda la información sobre el seminario dictado por el autor en CasaCaps, “Cómo activar nuestra Inteligencia Emocional con el Dinero”.