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Director: Dr. Leonardo J. Glikin
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Mensaje del Director:
“Cada familia feliz se parece a otras familias felices. Cada familia infeliz, es infeliz en su propio estilo” – León Tolstoi, Anna Karenina.
Toda empresa de familia afronta, tarde o temprano, dos desafíos que definen su supervivencia: el crecimiento y el traspaso generacional.
Esos desafíos plantean preguntas que se deben responder: cuál es el lugar de cada uno, cuáles son las metas compartidas y cómo compatibilizar las distintas expectativas, capacidades y actitudes frente al compromiso y al poder.
Si no se encuentran las respuestas adecuadas a esas preguntas, pueden convertirse en conflictos capaces de arrasar con las relaciones familiares y paralizar a la empresa. Para evitar tales consecuencias, es necesario comprender cuáles son las amenazas a prevenir y resolver, y cuáles son las mejores prácticas a incorporar.
A través de este programa se podrán identificar las claves, analizar experiencias reales y conocer las estrategias para aportar al éxito de la empresa y a la felicidad familiar.
Leonardo J. Glikin
Abogado, UBA. Fundador del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria Asociación Civil y director de CAPS Consultores.
Objetivos
Ver:
Toda familia empresaria tiene una responsabilidad indelegable: establecer las condiciones para un traspaso generacional que preserve la armonía familiar y siente las bases para la continuidad del éxito del proyecto empresarial. Algunas eligen conformar un grupo empresario-familiar. ¿Cuáles son las condiciones de éxito?
La empresa principal, probablemente, desarrolla un tipo de productos en un mercado específico, pero los titulares de la empresa no se quedaron ahí. Al contrario, imaginaron que esa empresa podía ser el motor primario para otros emprendimientos que fueron creciendo a lo largo del tiempo y que hoy tienen una significación particular.
El crecimiento diversificado de las empresas se centra en alguna de las siguientes dimensiones:
A su vez, el modelo de transferencia generacional que se aplica en las empresas diversificadas, y en las pocas que no lo son, es el que denominamos “modelo representativo”, que consiste en lo siguiente:
1.- Todos los integrantes de la familia consanguínea de la generación siguiente van a ser accionistas de la empresa o del grupo empresario familiar, en un pie de igualdad, por el sólo hecho de ser herederos de los integrantes de la generación actual.
2.- La relación entre los propietarios del capital está detalladamente reglada a través de estructuras jurídicas como:
– Una sociedad holding, es decir, propietaria del capital de otras sociedades.
– La sindicación de acciones, que significa que cada linaje familiar tiene acciones de un tipo determinado (A, B, C), que participan en instancias de tomas de decisiones propias de cada linaje, para luego, a través de un solo representante, llevar a la Asamblea de accionistas una posición unificada.
– Mediante la constitución de un fideicomiso que en la práctica va a cumplir los mismos objetivos que la sindicación de acciones, o sea, diferenciar los ámbitos de participación de cada uno de los accionistas a efectos de hacer más expeditivas las instancias de decisión de la sociedad.
3.- Está tajantemente dividida la condición de accionista de la posibilidad de trabajar en las empresas del grupo empresario-familiar, con reglas que persiguen el objetivo de que todo aquel que participe en la gestión cuente con las aptitudes y exhiba las actitudes adecuadas para ello.
4.- Se tiende a la profesionalización de la dirección del Grupo.
Este modelo de transferencia generacional, al que denominamos “representativo”, es una sofisticación del modelo tradicional, por el cual se diferencia entre la titularidad de capital, la dirección de la empresa y la gestión operativa, ya que, al elegirse un representante por cada grupo de accionistas (normalmente diferenciados entre sí por su pertenencia a diferentes linajes familiares), se evitan asambleas multitudinarias.
De esta manera resulta factible elevar el nivel del debate empresarial, dado que hasta se pueden establecer requisitos de admisibilidad de los representantes, basados en su formación técnica o académica y en su idoneidad moral. Por otro lado, se evitan situaciones que podrían poner en riesgo la paz familiar, por ejemplo, en la hipótesis de que el integrante de un linaje se adhiriera al postulado de sus primos y votara con ellos, perjudicando de esa manera a sus propios hermanos.
También suele pautarse una restricción a la venta de las participaciones societarias a la familia ampliada o a terceros, estableciéndose una prioridad para los integrantes del mismo linaje familiar. Muchas veces en este modelo se admite la participación de los parientes políticos como titulares de participaciones societarias, pero se limita a través del sindicato de acciones su participación en los órganos de dirección.
Un caso a modo de ejemplo
El Grupo J. está dirigido por los cinco hijos del fundador de la primera empresa, un cine de barrio.
Al fallecer el Fundador, todos los hijos decidieron mantenerse unidos en los negocios, lo que los llevó a desarrollar una escuela primaria, luego un hotel, una agencia de viajes y, en la medida en que adoptaron la práctica de reinvertir las ganancias, posteriormente desarrollaron una franquicia gastronómica.
Para poder ordenar sus relaciones en función del largo plazo, los integrantes del Grupo confeccionaron un Protocolo Empresario Familiar, a través del cual establecieron con claridad los modos de participación de cada linaje familiar en los negocios del mismo, los requisitos para poder quedar a cargo de cada uno de los negocios, los mecanismos de rendición de cuentas, y el derecho del Holding empresario-familiar de intervenir, para fijar el rumbo y dar las pautas de reinversión en cada negocio, o asignación de recursos a otro negocio del Grupo.
Valores involucrados
Cuando se decide organizar a la empresa familiar con este modelo, los valores principales que se toman en cuenta son la unidad familiar, el principio de igualdad, el orden, la transparencia y la gobernabilidad.
Todo ello lleva a poner mucha atención en los mecanismos de prevención y resolución de conflictos, a preocuparse por lograr la plena aceptación del sistema elegido por parte de todos los miembros de la familia, ya que ello asegura actitudes colaborativas, incluso frente a decisiones difíciles que se deban adoptar en el transcurso de la vida empresarial.
Visto desde la individualidad de los integrantes de la familia empresaria, valores tales como la solidaridad, la comprensión mutua, la colaboración en la tarea, el respeto a la libertad de elección de la carrera de cada uno y la composición de intereses son la plataforma para un aprendizaje que nunca termina.
Beneficios de este modelo
Tanto cuando se trata de una familia numerosa como cuando el Grupo empresario-familiar está en proceso de traspaso de segunda a tercera generación, o de tercera a cuarta generación, resulta conveniente garantizar la representación de cada linaje familiar, como una manera de ordenar el diálogo en la familia propietaria y evitar transacciones espurias, a través de las cuales algún integrante de la familia podría acumular un poder excesivo, por ejemplo, por comprar acciones de los primos, lo que, a la corta o a la larga, operaría en contra de la unidad familiar.
Por lo tanto, constituyen aportes de valor para el largo plazo que cada linaje familiar tenga un representante, y que se establezca un sistema por el cual las acciones que corresponden a un linaje no pueden ser transferidas a otro linaje; por lo menos, si no se brinda un derecho de prioridad dentro del propio linaje, y luego, en caso de que ninguno de sus integrantes quiera adquirir las acciones, que haya una oferta igualitaria hacia todos los restantes linajes.
Como se ve, el eje principal de la transferencia generacional es la pertenencia a la familia consanguínea. Se concibe a todos los hijos como herederos del capital, y se diferencia entre los que trabajan o dirigen la empresa respecto de quienes no participan a través del sueldo, los honorarios de directorio, un bonus por su rendimiento o compromiso con la empresa, participación en las ganancias, etc., pero se hace hincapié en que todos los descendientes consanguíneos van a estar en un pie de igualdad en el acceso al capital de la empresa.
Este modelo responde a la visión de una empresa familiar que trasciende las generaciones y que sigue creciendo como grupo económico-familiar, aplicando sus excedentes para la expansión de sus negocios actuales o la fundación de nuevos emprendimientos.
En este modelo, la conciencia respecto del privilegio que implica pertenecer a la familia empresaria constituye el punto de partida para cimentar los lazos afectivos y económicos, en un marco de colaboración y respeto recíproco.
Definir que una empresa familiar se convierta en un Grupo empresario familiar es una experiencia desafiante, que, por una parte, puede garantizar la unidad a largo plazo, y, por otra parte, puede ser la llave para aprovechar eficientemente las oportunidades del presente para un desarrollo económico exitoso, en base a la participación ordenada e inspiradora de los integrantes de la familia empresaria.
*El autor es abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria en empresa y familia y conferencista internacional. Dirige CAPS Consultores”. 
“Pensar la herencia es un asunto del “más acá”. Y la sucesión entre linajes y generaciones es un asunto de todos”. Así finaliza Pensar la Herencia, el primer libro de Planificación Sucesoria en habla hispana. Ahora, a 22 años de la primera edición, repasamos algunos conceptos fundamentales.
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¿Qué es la Planificación Sucesoria Personal?
Definimos a la Planificación Sucesoria Personal nos permite tomar decisiones en función de cuatro ejes fundamentales:
La Planificación Sucesoria no se completa en un acto único, sino que se desarrolla a través de un conjunto de acciones, con la asistencia profesional adecuada: desde contratar un seguro de vida, hacer un fideicomiso, o un testamento, constituir una sociedad o una fundación, etc.
La filosofía de la Planificación Sucesoria Personal.
“Tomar los asuntos de la vida teniendo en cuenta la posibilidad del retiro y la certeza de la muerte”.
En esta frase se resume la filosofía de la Planificación Sucesoria Personal.
Tengamos presente que la muerte no es una contingencia, que puede ocurrir o no, sino una certeza. Lo contingente, aquello respecto de lo que no tenemos certeza, es cuándo va a ocurrir.
Cuánto va a vivir una persona es una incógnita dramática, dado que una muerte prematura puede ser sinónimo de dejar desprotegidos a los hijos, en tanto que una vida muy larga puede dar lugar a situaciones de dificultad financiera cuando una persona ya no está en condiciones de proveer a su sustento a través de su trabajo, pero sigue necesitando ingresos económicos.
Por esas razones, es necesario encarar las cuestiones relativas a la protección de la familia y al retiro desde la Planificación Sucesoria Personal.
Los grandes temas involucrados
La Planificación Sucesoria Personal se divide en dos ramas:
b) La Planificación Sucesoria Personalísima, que abarca cuestiones no patrimoniales, pero de elevada significación para cada persona, tales como:
Los instrumentos de la Planificación Sucesoria Personal
En función de los objetivos fijados por el heredante, es posible determinar cuáles son los instrumentos idóneos para realizar la Planificación Sucesoria Personal.
Los instrumentos genéricos más usuales son:
Estos instrumentos se complementan con los que se utilizan para la Planificación Sucesoria en la empresa, tales como:
Las resistencias a planificar
“En este país no se puede planificar. Todo el tiempo están cambiando las reglas del juego”.
“Nosotros vamos a planificar, pero más adelante. Por ahora, estamos muy concentrados en ganar dinero, y hacer que la empresa salga adelante”.
Estas son algunas de las frases que habitualmente se escuchan de quienes no están decididos a encarar un proceso de Planificación.
Sin embargo, los cambios abruptos del entorno no impiden planificar. En todo caso, obligan a un mayor margen de flexibilidad, y a una reflexión más profunda respecto de las contingencias que pueden generar desvíos, y cómo enfrentarlas.
Planificar no es lo que viene después de ganar dinero. Por el contrario, el tener claros nuestros objetivos, los factores de riesgo, y la manera de prevenirlos, ayuda a encarar los desafíos del día a día con mayor seguridad y mejores posibilidades de éxito.
Para conocer más del tema, visite CAPS Heredantes
www.caps-heredantes.com.ar
Es muy habitual que, cuando una familia nuclear es titular de una empresa (papá, mamá y sus hijos), la incorporación de éstos a trabajar se gradúe en función de las inquietudes de los hijos, sus diversas capacidades, las necesidades de cubrir puestos en la empresa, y las propias expectativas de los mayores. En cambio, cuando en la empresa hay socios que tienen diversas familias nucleares -sea porque en Primera Generación hay más de un titular, o porque la empresa ya se encuentra en Segunda Generación- las reglas claras respecto de las pautas para el ingreso, la permanencia y el egreso de los miembros de las familias propietarias resulta una de las claves fundamentales para evitar conflictos.
Veamos algunos ejemplos:
Ariel, nieto del Fundador de la empresa, siempre soñó con ser el Gerente General. Sin embargo, su estilo avasallador, su falta de paciencia, y su búsqueda de resultados a cualquier costo nunca fueron del agrado de sus tíos. Por eso, cuando el líder del grupo familiar, su tío Osvaldo, se enfermó, se produjo una crisis familiar: Ariel quiso hacerse cargo del puesto de su tío, pero se encontró con una firme oposición, tanto de Osvaldo como de su tía Alejandra.
Ese enfrentamiento entre Ariel y sus tíos puso en riesgo la sustentabilidad de la sociedad. ¿Podría haberse evitado esta situación?
Sin duda, los conflictos por la participación laboral de un miembro de la familia en la empresa ocurren cuando no existen normas previamente establecidas y consensuadas, que establezcan con claridad los modos de enfrentar las situaciones de cambio. Lo que hace tan necesario encarar la confección de un protocolo empresario-familiar en el cual deberán reglarse:
¿Pueden ingresar todos los que lo deseen, o sólo en función de que la empresa tiene la necesidad de cubrir una vacante?
¿Existe un requisito de edad mínima o máxima para ingresar a cada puesto?
¿Existe alguna prioridad para los miembros de la familia, frente a postulantes externos, o en todos los casos se va a elegir al que esté mejor preparado?
¿Se requiere que el miembro de la familia haya realizado una experiencia previa en otra empresa?
¿En caso afirmativo, por cuánto tiempo?
¿Ganará lo mismo que los no familiares en cargo similar, o tendrá algún beneficio especial en su remuneración, definido por la empresa?
¿Se cumplirán a su respecto los requisitos establecidos en la Ley de Contrato de Trabajo y en los convenios colectivos aplicables?
¿Tendrá los mismos tiempos de vacaciones y licencias que un no familiar?
Por el contrario, ¿se le brindarán mayores beneficios por su condición de familiar?
¿Se habrá de establecer un plan de carrera?
¿Qué criterios se utilizarán para evaluar la conformidad de la empresa con el ejercicio de sus funciones por parte del familiar?
¿Quién evaluará al familiar?
¿Quién puede establecerlas, respecto de un miembro de las familias propietarias?
¿Cómo evitar que una sanción disciplinaria genere una crisis familiar?
¿Quién define la salida de un miembro de la familia?
¿Cómo se compensa al miembro familiar por su salida?
Nuevamente, ¿cómo evitar que el despido de un miembro de la familia genere una crisis familiar?
Responder a estas preguntas y llegar a un consenso entre los titulares actuales de la empresa es un primer paso para poder escribir esos acuerdos en un Protocolo Empresario-Familiar, y luego poder transmitir las pautas definidas a los integrantes de la familia que habrán de incorporarse en la empresa.
Las relaciones entre familiares y trabajo son muy delicadas, porque dependiendo de dónde ponemos el eje (la solidez de la empresa, la felicidad de la familia), las soluciones van a ser disímiles. Y una familia empresaria requiere de criterios compartidos, para evitar conflictos y poder encarar los desafíos del futuro cohesionados, y con un fuerte sentido de pertenencia.
Para saber más del protocolo empresario-familiar, visite www.elprotocolofamiliar.com.ar
Guarde este documento como hoja de ruta y medir el efectivo cumplimiento de las metas fiajdas.
Cada vez más empresas de familia encaran su proceso de protocolización, que permite brindar mayor solidez a las relaciones entre sus integrantes, y a encontrar el camino adecuado para su continuidad en el tiempo. En este artículo nos centraremos, más que en el resultado final (el protocolo empresario-familiar) en el camino que permite lograrlo.
¿Qué es un protocolo?
Una visita a Wikipedia nos permite concluir que la palabra “protocolo” tiene variadas aplicaciones:
¿Y qué es el protocolo empresario-familiar?
Es un instrumento, con valor moral y legal a través del cual una familia empresaria plasma sus acuerdos en materia de:
¿Qué significa “protocolizar la empresa”?
Protocolizar la empresa es un proceso más abarcativo, más complejo y más rico que limitarse a firmar un protocolo.
En efecto, un abogado amigo podría redactar un protocolo siguiendo los grandes títulos del punto anterior. O, también, sería posible navegar por internet y encontrar algún protocolo de los múltiples que han sido publicados. Sin embargo, cualquiera de esas dos alternativas constituyen un fracaso asegurado.
Nada más lejos de la esencia del protocolo que termine siendo una letra fría, fruto de la capacidad de redacción de un tercero, sin la participación de los integrantes de la familia empresaria.
La diferencia entre esa clase de protocolos y el que es fruto de un proceso de protocolización es la misma que hay entre comer un asado con amigos y mirar la foto de un asado. Porque el proceso de protocolización es, antes que nada, una oportunidad de participación para los miembros de la familia empresaria, sea que actualmente se encuentren trabajando en la empresa, sea que hayan trabajado en la empresa en el pasado, sea que no trabajen o que ni siquiera tengan la intención de hacerlo en el futuro.
Es el proceso de protocolización el que va a permitir identificar las situaciones de malestar o de conflicto existentes, y va a permitir superarlas a través de diferentes estrategias, siempre en búsqueda del éxito empresarial y la armonía familiar.
El proceso de protocolización, paso a paso
1.- La selección de los consultores
Así como al mejor cardio-cirujano no se le ocurriría operarse a sí mismo (y, seguramente, tampoco operaría a un ser querido) el proceso de protocolización requiere de la participación de un consultor, o un equipo de consultores, ajeno a la familia.
¿Es recomendable que sean personas de confianza de algún miembro del grupo familiar?
En principio, no, porque es imprescindible que ese consultor, o grupo de consultores, tenga una mirada neutral, no condicionada por una historia compartida, o por el afecto hacia algún miembro de la familia. También es conveniente que ese consultor o equipo no tenga intereses económicos en juego, más allá de sus propios honorarios en el proceso de consultoría.
Esto es así, porque, desde el comienzo, es imprescindible que los integrantes del grupo empresario-familiar tengan la certeza de que lo que digan y callen va a ser recibido por personas que no tienen un conflicto de interés con ellos, ni son delegados de alguno de los integrantes del grupo empresario familiar.
2.- El programa de protocolización
Un proceso de protocolización de una empresa, de una familia empresaria, o de un grupo empresario-familiar, debe comenzar, indefectiblemente, con un diagnóstico presuntivo inicial, que cumple diversas funciones:
¿Quiénes deben participar en esta etapa de diagnóstico?
Lo ideal es que sean todos los miembros de la familia, sea que estén actualmente en la empresa o no.
Digamos que, desde una perspectiva dinámica, todos los miembros de la familia empresaria son potenciales protagonistas. Sea por su labor en la empresa, sea por vía hereditaria, o, en el peor de los casos, porque cuestionan en la Justicia las decisiones adoptadas por los titulares de la empresa.
Por lo tanto, escucharlos a todos desde una posición neutral (que es la que debe adoptar un consultor de empresas familiares) es el primer paso para poder avizorar potenciales conflictos, y también sus soluciones.
El plan de trabajo
Una vez realizadas las entrevistas iniciales, es posible proponer un plan de trabajo.
La mayor o menor rigidez del plan está ligada a varios factores. Entre ellos, podemos mencionar el grado de flexibilidad del consultor y su equipo de trabajo, la mayor o menor necesidad del grupo empresario-familiar de resolver determinados temas en particular, cuestiones de agenda (quiénes pueden estar presentes en cada reunión), etc.
El plan de trabajo puede desarrollarse a través de reuniones grupales (con todos los miembros de la familia) o parciales (con determinados miembros de la familia empresaria, o de gerentes no familiares) en cada caso. También pueden resultar necesarias las reuniones individuales.
En la medida en que estén claros los objetivos del trabajo, es el consultor quien debe proponer los dispositivos de encuentros más adecuados, para resolver cada tema concreto.
Ámbitos de intervención de consultoría externa
Hay cuatro ámbitos básicos en los que debe intervenir la consultoría externa en un proceso de protocolización:
Intentar la redacción de un protocolo que no tome en cuenta todos estos ámbitos es equivalente a perder una gran oportunidad, ya que toda la apertura que se logra en la familia empresaria en la etapa de elaboración del protocolo se desperdicia, al no avanzar en las cuestiones de personas de estructuras y de control que resultan claves para la consolidación de la empresa.
En síntesis, si no se abarcan los aspectos de personas, estructuras y control se condena a la empresa a un instrumento formal pero sin vida, porque no se lleva a cabo con profundidad el proceso de protocolización, que es el que le da nueva savia a la empresa.
Instrumentos y mecanismos aplicables
Puede ocurrir que, en el proceso de protocolización, se descubra la necesidad de utilizar ciertos instrumentos o mecanismos, que van a ayudar a lograr los objetivos planteados.
Algunos ejemplos que podemos mencionar:
Conclusiones
Las empresas protocolizadas tienen muchas más posibilidades de perdurar a lo largo del tiempo, y de ser más exitosas y redituables.
Sebastián era el cuarto primo que me tocaba entrevistar, en el marco del diagnóstico empresario familiar, esa batería de reuniones que realizamos con el objetivo de conocer a la familia empresaria como paso previo para encarar el desarrollo de un Protocolo Familiar.
Algo de lo que dijo Sebastián me llamó la atención, “porque nosotros, los integrantes de la Segunda Generación…”. Eso me llevó a repreguntarle quiénes fundaron la empresa.
– Mi papá, con mis tíos – respondió Sebastián sin pensarlo mucho.
– ¿Pero qué edad tenían ellos por entonces? – seguí indagando.
– Sé que papá era el único mayor de edad…- respondió Sebastián.
Detrás de este diálogo subyacía uno de los principales desencuentros de la familia empresaria. De hecho, Sebastián y sus hermanos se consideraban integrantes de la Segunda Generación, en tanto que sus primos (hijos de quienes supuestamente habían comenzado la empresa con el papá de Sebastián) se consideraban miembros de la Tercera Generación.
¿Qué había originado semejante diferencia de criterios?
En el año 1975 hubo una profunda crisis en la Argentina (una de tantas), con hiperinflación y recesión en la Argentina. Nada nuevo para oídos actuales, ¿verdad?, pero la magnitud de ese proceso, y la falta de antecedentes, arrasó con muchas empresas.
El abuelo de Sebastián fue una de las víctimas: había vendido mucho a crédito, y lo que tenía para cobrar, que era todo su capital, se había convertido en migajas de la noche a la mañana, por lo que se descapitalizó dramáticamente.
Sin saber qué hacer frente a la situación, Roberto decidió dejar a su familia en la Provincia de Santa Fe, donde vivían, y emplearse en Capital Federal, desde donde mandaba algún dinero, cuando podía, en especial para ayudar a los más chicos.
Afortunadamente había podido devolver el local al propietario, y, como se había negado a poner la casa en garantía de las deudas, pudo salvarla porque estaba inscripta como bien de familia.
Daniel, el mayor de los hijos de Roberto, era el encargado de atender a los corredores (a esta altura, convertidos en cobradores).
Simpático, pícaro, emprendedor, Daniel convenció primero a un corredor, y luego a otros, de que la única manera que tenía su familia de pagar las deudas era que volvieran a confiar en ellos. O sea, que les entregaran mercadería nuevamente. “Ya perdiste cien. Ahora, con arriesgar veinte más, en una de esas recuperás todo, hermano. Te aseguro que yo tengo tantas ganas de que puedas cobrar como vos”; palabras más, palabras menos, estos eran los argumentos de Daniel para conseguir que le dejaran mercadería en consignación.
Los siguientes años fueron muy duros: Daniel se dedicaba a vender ropa a domicilio, en tanto que el stock quedaba exhibido en el living de su casa, que, a medida que las cosas fueron mejorando, se convirtió en local de negocio, con vidriera a la calle.
Los hermanos, Silvia y Agustín, que al comenzar esta crisis tenían 20 y 18 años, colaboraron desde un comienzo. En 1980, la familia había vuelto a tener un negocio consolidado, con crédito por parte de sus proveedores, y con mucha vocación de progreso. Roberto dejó su trabajo en Buenos Aires, y volvió al negocio, en el que trabajó el resto de su vida.
Siempre se mantuvieron unidos, y crecieron económicamente, al punto de que hoy son los dueños de un mini-shopping y una distribuidora de productos importados.
Sin embargo, la relación entre los hermanos no creció al mismo ritmo que los negocios: Daniel era muy exigente con sus hermanos, siempre estaba de mal humor, y con una mirada negativa respecto del futuro.
Silvia, por su parte, no tenía interés en seguir involucrada de la misma manera: consideraba que ya había hecho un aporte muy importante, y en especial, luego de la muerte de su padre, creía que había llegado el momento de disfrutar de lo conseguido a lo largo de la vida.
Agustín había terminado la carrera de Contador, y combinaba el ejercicio de su profesión con la atención de los negocios familiares, pero sin el nivel de concentración y ejecutividad que caracterizaban a Daniel.
Las palabras de Sebastián, cuando se refirió a que él, sus hermanos y sus primos eran la Segunda Generación, me dieron un indicio de la discusión de fondo en la familia.
Si Daniel se sentía Fundador, había en su historia, como deducción lógica, un “error” que no se podía perdonar: por qué había invitado a sus hermanos, con una vocación y un compromiso tan diferentes a los de él, a asociarse en la empresa en igualdad de condiciones.
El tema fue enunciado en la devolución del diagnóstico, y luego retomado en reuniones posteriores, en las que se discutió abiertamente cuál había sido el rol de cada uno en la empresa de familia.
En esas discusiones, se notó con claridad que los hermanos menores tenían la capacidad de reconocer el rol de sus padres: el padre había sido el Fundador, luego había tenido problemas económicos, pero, si Daniel había podido negociar con los proveedores, era por el buen nombre que había sabido cultivar Roberto en sus mejores momentos. Además, el desarrollo de los nuevos negocios había tenido como origen el living de la casa familiar, por lo que también resultaba destacable la actitud colaborativa de mamá.
Por último, la participación de ellos, tan jóvenes, no había tenido lugar como ejercicio de su propia libertad y elección. Es decir, ellos no sentían que se habían asociado con su hermano mayor, sino que se habían integrado para colaborar en la empresa familiar, tan vapuleada por entonces.
A Daniel le costó entender este punto de vista, pero, finalmente, se dio cuenta de que su desarrollo había sido consecuencia de esa semilla plantada por su padre, y luego, les debía a su madre, y a sus hermanos, el aporte que cada cual había realizado, sin contarlos como un “toma y daca”, sino como un aporte natural a la subsistencia familiar.
Podría decir que este proceso lo llevó a Daniel a sentirse menos héroe, y a la vez, más humano. Ël fue quien puso toda su energía y su compromiso, en definitiva, para la la tranquilidad económica familiar, y pudo superar lo que había logrado su padre. Pero la clave consistía, tantos años después, en no negar ese aporte inicial, ya que, al reconocerlo, permitía que cada cual ocupara su lugar en la historia, y brindar a los jóvenes, en definitiva, un ejemplo de unidad familiar, y de colaboración entre generaciones.
El éxito del proceso de traspaso generacional es uno de los requisitos fundamentales para la continuidad en el tiempo de la empresa familiar.
En este caso, la riqueza familiar creció cuantitativa y cualitativamente, pero, en pos de la unidad y el bienestar de todos, es necesario entender con claridad el valor de lo iniciado por la generación mayor.
Desde hace algunos años se viene difundiendo en el mundo Pyme la figura del Protocolo Familiar, como un instrumento necesario para la consolidación de las relaciones entre empresa y familia. En este artículo exponemos cuáles son los aportes prácticos del Protocolo.
El protocolo familiar es un instrumento con valor moral y legal, que formaliza los grandes acuerdos entre los integrantes de una familia empresaria, con vistas a la consolidación de la empresa, el retiro de los integrantes de la generación que actualmente ejerce el poder, y el traspaso del poder a las generaciones siguientes.
Si resaltamos el valor moral del protocolo es, justamente, porque en la filosofía que lleva a su elaboración, resulta dominante la idea compartida de contar con una guía para la conducta de personas que tienen la vocación de cumplir con su palabra y sus compromisos.
Decir lo que se piensa y hacer lo que se dice son conductas necesarias para el éxito de las relaciones empresarias en el largo plazo. El proceso de elaboración del protocolo aporta a la concientización respecto de esas conductas, y a su práctica efectiva.
Cuando los firmantes de un protocolo no son personas confiables, o han perdido la confianza entre sí, es recomendable, en primer lugar, preguntarse si realmente será posible mantener la sociedad a lo largo del tiempo, y si la respuesta es positiva, deberán arbitrarse todos los mecanismos de protección que resulten posibles, desde una reforma de estatutos, a la formulación de pactos de socios con graves sanciones para el caso de incumplimiento.
Sin embargo, la experiencia indica que, en la mayor parte de los casos, quienes se disponen a encarar la elaboración de un protocolo parten de una confianza recíproca, y, en todo caso, buscan consolidar los lazos familiares y empresariales, y disolver las diferencias históricas y presentes con el deseo compartido de lograr un futuro mejor.
En este marco, identificamos diez grandes aportes que puede realizar el protocolo familiar a la familia empresaria:
En el proceso de diálogo es posible identificar y compartir con los demás miembros de la familia, en qué etapa de su desarrollo se encuentran la empresa y la familia; cuál es la visión que los guía, cuál es la misión compartida, cuáles son los valores que inspiran su conducta, y la definición de los objetivos de largo plazo.
Esto ayuda, en definitiva, a tirar para el mismo lado, a comprometerse con un destino compartido; a poder sentir, en definitiva, que el esfuerzo de cada uno se enriquece con el aporte y el sostén del grupo empresario-familiar.
Un punto clave consiste en decidir cuál ha de ser la participación de los parientes políticos: si podrán ser dueños del capital (por vía de herencia, o de compra de participaciones societarias); si podrán participar en el Directorio de la sociedad; si podrán trabajar en la empresa familiar. O si, por el contrario, esas tres alternativas (o alguna de ellas) queda vedada a quienes no forman parte de la familia consanguínea.
A su vez, en esta etapa de la evolución de las relaciones afectivas, cabe preguntarse a qué denomina “pariente político” cada grupo empresario familiar: si a aquellos con los que existe un vínculo formal (matrimonio) o una convivencia registrada, o también puede incluir una simple convivencia sin inscripción, o hasta las relaciones de pareja sin convivencia.
Las reglas claras, tanto respecto de la pertenencia a la familia, como de la posibilidad de pertenecer a la empresa, constituyen un enorme aporte de valor, para evitar malos entendidos y frustración de expectativas.
¿A qué edad se pueden incorporar los miembros de la familia?
¿Es necesario que previamente realicen una experiencia fuera de la empresa?
¿Cuáles son los requisitos académicos? ¿Se valora un título de grado, aunque no sea aplicable a las necesidades de la empresa, o sólo se valoran los estudios que luego se podrán aplicar en la actividad empresarial?
También es necesario definir si los familiares deberán cumplir horarios equivalentes a los no familiares, si se establecerá un plan de carrera (igual al de los no familiares, o diferenciado), y cuáles son los criterios respecto de las sanciones por incumplimientos.
Para evitar toda clase de conflictos o malos entendidos debe quedar muy claro qué servicios o productos serán suministrados por la empresa a los miembros de la familia que se desempeñan en ella.
Los ejemplos clásicos son la medicina prepaga, los teléfonos celulares, el uso o hasta la propiedad de automóviles, el uso de un espacio vacacional (por ejemplo, una casa en la costa, etc.
Si hay aportes que también son usufructuados por quienes no se desempeñan en la empresa, es posible que resulte necesario replantear desde dónde se hace el aporte. Por lo tanto, en lugar de atribuir el aporte a la empresa familiar, es conveniente entenderlo como un aporte de la familia empresaria.
Una característica generalizada en las Pymes, es la falta de práctica de los espacios de debate y decisión.
La discrepancia entre los integrantes de la familia se suele vivir dramáticamente, y lleva, muchas veces, a la pérdida de toda práctica de reunión y de intercambio de ideas.
Como consecuencia de ello, cada cual termina haciendo “su quintita”, en la que es dueño y señor, y muchas veces queda descoordinado de los demás partícipes de la empresa.
Un aporte fundamental del protocolo empresario-familiar consiste en la posibilidad de articular reuniones productivas, que permitan un rico intercambio de ideas, más un mecanismo para asegurar la implementación de las decisiones adoptadas y la evaluación de los resultados.
¿Empresarios ricos, con empresas pobres? Por el contrario, ¿empresas ricas, con empresarios pobres?
Según la formación de los integrantes de cada familia empresaria, puede darse una de las dos alternativas: o personas muy austeras, que se limitan en sus gastos para reinvertir todo lo que está a su alcance, o personas interesadas en engrosar su patrimonio personal y/o sus gastos, a veces hasta el punto de descapitalizar a la empresa.
El proceso de elaboración del protocolo familiar da la oportunidad de poner en cuestión las prácticas históricas, y definir cuál es la mejor política para armonizar los intereses y deseos de los propietarios de la empresa, y las necesidades de la organización en materia de reinversión y reservas.
Aunque siempre es necesario rendir cuentas y documentar la gestión de cada uno (lo que aumenta la tranquilidad de los miembros de la familia en la empresa), el valor de trabajar y estar asociado con los seres queridos es determinante.
Por lo tanto, es necesario tener en claro cuáles serán las pautas para el caso de que algún miembro de la familia quisiera transferir su participación en la empresa: si debe dar prioridad a los demás familiares, si existe algún valor consensuado, en base al cual los compradores deberán pagar la parte de quienes venden, si existe alguna obligación por parte de los socios de comprar la parte del que decide vender; si, en caso de que aparezca un comprador por toda la empresa, existe una pauta que torne obligatoria la venta a todos los socios, etc.
Tener estas pautas claras evita una especulación que puede ser destructiva, o sorpresas inmanejables en el momento en que están en juego importantes intereses económicos y expectativas.
Para cualquier empresa Pyme, el proceso de resolución de conflictos es clave, dado que, el mantenimiento de éstos a lo largo del tiempo mina las pautas de la sana convivencia societaria.
De una manera u otra, cuando existen conflictos entre los socios se hace más difícil gobernar la empresa, y el clima se enrarece de forma tal, que empiezan a manifestarse situaciones de desconfianza, que eventualmente pueden llevar a la pérdida del control de las decisiones empresariales.
Obviamente, estas dificultades que se experimentan en la empresa se trasladan rápidamente a la familia, y se convierten en fuente de malestar y recriminaciones cruzadas.
Para evitar mayores daños, un mecanismo claro y debidamente practicado de prevención y resolución de conflictos es el camino más adecuado.
El futuro no va a ser igual al pasado, y probablemente tampoco al presente.
Por lo tanto, diseñar los nuevos negocios de la empresa entraña un desafío extraordinario, ya que, a las diferencias naturales de visión e interpretación que existen entre los seres humanos, se agregan las distintas maneras de encarar la innovación.
Tanto en la interacción de las diferentes generaciones, como entre los miembros de una misma generación, hay distintas percepciones y expectativas respecto de la innovación.
Para evitar daños irreversibles a las relaciones entre los miembros de la familia empresaria es conveniente establecer las pautas para la consideración y aprobación de nuevos negocios, así como para los procesos de asociación con terceros.
Si esas pautas respetan las diferencias, y dan espacio para que los miembros de la familia pongan en juego sus diferentes miradas, se favorecerá la unidad familiar y el sentido de pertenencia.
Si, por el contrario, las diferentes miradas y expectativas respecto de un nuevo proyecto no pueden canalizarse adecuadamente, es posible que algunos sientan vértigo, porque los están arrastrando a situaciones de riesgo que no quieren vivir, y otros se sientan atrapados sin salida
El protocolo permite establecer las relaciones entre los miembros de la familia empresaria y los colaboradores no familiares en diversos ámbitos:
En síntesis, a diferencia de lo que ocurre en las empresas reservadas exclusivamente a miembros de la familia, en la mayor parte de las organizaciones es necesario adoptar una política de relacionamiento con los no familiares, y realizar una práctica que permita obtener los mejores resultados.
Síntesis
Hemos recorrido diez beneficios que puede brindar el protocolo familiar a la empresa y a la familia.
Cada proceso de elaboración de protocolo es único, dado que, en función de las características de la empresa y de los integrantes de la familia empresaria, algunos puntos resultan más polémicos, o difíciles de definir, que otros.
Animarse a poner estas cuestiones sobre la mesa, y aprender a dialogar incluso en el disenso, son aportes de valor real, que hacen empresas sustentables y familias felices.
Y MAÑANA SERÁN DUEÑOS. Recomiendan planear la transición con tiempo y entrenamiento previo. La profesionalización es otro elemento clave. Consejos de consultores y 2 casos en primera persona.
“Con la familia no hay que hacer negocios, porque después terminás mal, perdés plata, y no te hablás por mucho tiempo”.
“Con nadie voy a estar más seguro para hacer negocios que con mi familia”.
Estas dos frases podrían ser un ejemplo de aquella otra, que dice “creas que se puede, o creas que no se puede, en cualquiera de los casos vas a tener razón”.
Porque, si abordamos un negocio con la familia con el temor de que las cosas vayan mal, y con la casi convicción de que hay un final (negativo) anunciado, es muy probable que estemos permanentemente alertas y demostremos nuestra desconfianza, al mismo tiempo que evitamos tomar las medidas necesarias para que las cosas funcionen.
Por el contrario, quienes voluntariamente se asocian con miembros de su familia, en la creencia de que son los socios más confiables, probablemente van a poner sus mejores energías para que esa creencia se convierta en realidad.
Igualmente, como decía Tu Sam, “puede fallar”.
¿Qué debemos hacer para que una relación societaria entre primos prospere?
1.- Encuadrar la relación de la mejor manera
Hay diferentes orígenes de la relación societaria entre primos:
Comprender las diferencias, según los orígenes de la relación societaria, es clave para adoptar las medidas más adecuadas en cada caso.
Así, si se trata de la tercera generación de una empresa fundada por el abuelo, o la segunda generación de una empresa fundada por hermanos, es probable que sean necesarias reglas claras y mecanismos aceitados de rendición de cuentas, para poder mantener la relación en el marco de la confianza y la colaboración.
También, dejar en claro cuáles son los requisitos para ingresar a la empresa y para hacer carrera, ya que, debemos resaltarlo, ni la familia se encuentra condenada a trabajar en la empresa, ni la empresa se encuentra condenada a que allí trabajen todos los miembros de la familia (aunque no estén preparados, o no tengan la capacidad para ello).
Sin embargo, no es lo mismo una empresa en tercera generación, que una empresa en segunda generación.
En el primer caso, ya hubo una experiencia de sucesión, de incorporarse a la empresa, de vivir un proceso de traspaso generacional. Hay, por lo tanto, un deseo compartido de no repetir los mismos errores, y de reiterar aquellas cosas que se hicieron bien.
En cambio, en las empresas constituidas por hermanos, no hay ninguna experiencia de traspaso generacional. Probablemente, en estos casos, se trata de un traspaso más complejo que el que ocurre entre un padre fundador y sus hijos, dado que, en este caso, cada uno de los hermanos tiene que aprender a relacionarse en la empresa no sólo con sus hijos, sino también con sus sobrinos, a lo que, muchas veces, hay que agregar la ingerencia (consciente o no) del otro progenitor de los jóvenes, que quizás no trabaja en la empresa pero tiene ideas propias respecto de cómo deberían tratar a sus hijos dentro de la empresa.
Los últimos dos acápites de la enumeración inicial (el c y el d) tienen como denominador común, el hecho de que la sociedad es fruto de una decisión voluntaria de los primos.
En el caso c), sobre la base de un patrimonio heredado en común, y en el caso d) como una elección de socios, totalmente libre.
Se trata de dos hipótesis marcadamente diferentes respecto de las dos primeras, ya que el elemento principal es, juntamente, la libertad de elección, que torna más fácil y más necesario, al mismo tiempo, la necesidad de escribir (en un protocolo familiar y en un pacto de socios) los acuerdos que permiten establecer y permitirán mantener la sociedad en el tiempo.
Decimos que es más fácil, porque en el marco de la constitución de una relación societaria suena totalmente normal, y para nada disruptivo, que alguno de los socios plantee la necesidad de que los acuerdos se registren por escrito y se firmen.
Al mismo tiempo, es más necesario hacer esos acuerdos porque no existe una historia de trabajo en común: cualquier situación puede dar lugar a un conflicto, dado que no existe experiencia respecto de cómo encarar cada uno de los temas que se plantean en el devenir cotidiano de la empresa.
2.- Adoptar las acciones adecuadas para mantener y fortalecer la relación
Según cuál sea el origen de la relación, diferentes serán las medidas a tomar. Algunas de ellas están basadas en los temas emocionales, otras hacen eje en lo organizativo, y otras son, fundamentalmente, de orden legal.
Estas medidas pueden ser:
Dicen que conviene “ponerse colorados antes, en lugar de ponerse verdes después”.
Tener la valentía de poner sobre la mesa los temas que pueden afectar las buenas relaciones, es una manera adecuada para mantener la armonía familiar y lograr el éxito empresarial.
(Columna del Dr. Leonardo Glikin en El Cronista)
La gran mayoría de las pymes argentinas son empresas familiares, lo que significa que tienen la vocación de continuidad en la próxima generación.
El Día del Padre es un momento muy particular en la empresa de familia, cuya vocación es la continuidad a lo largo de las generaciones.
Por lo tanto, es un momento para celebrar al padre de cada uno, sea que esté activo en la empresa, sea que se haya retirado, o que lo tengamos presente como un recuerdo perenne.
Hay algunas preguntas que se puede formular cada uno para poder reflexionar, sea en su condición de padre o de hijo.
Ojalá que estas preguntas sean disparadoras de pensamientos positivos, que ayuden a la mayor comprensión entre generaciones.
Programa de Educación Ejecutiva en la Universidad Torcuato Di Tella.
Director académico: Dr. Leonardo J. Glikin.
Invitados especiales: Lic. Paula Molinari, Ing. Klaus Bohner.
“Cada familia feliz se parece a otras familias felices. Cada familia infeliz, es infeliz en su propio estilo”, León Tolstoi, Anna Karenina.
Toda empresa de familia afronta, tarde o temprano, dos desafíos que definen su supervivencia: el crecimiento y el traspaso generacional.
Esos desafíos plantean preguntas que se deben responder: cuál es el lugar de cada uno, cuáles son las metas compartidas y cómo compatibilizar las distintas expectativas, capacidades y actitudes frente al compromiso y al poder.
Si no se encuentran las respuestas adecuadas a esas preguntas, pueden convertirse en conflictos capaces de arrasar con las relaciones familiares y paralizar a la empresa. Para evitar tales consecuencias, es necesario comprender cuáles son las amenazas a prevenir y resolver, y cuáles son las mejores prácticas a incorporar.
A través de este programa se podrán identificar las claves, analizar experiencias reales y conocer las estrategias para aportar al éxito de la empresa y a la felicidad familiar.
¿Cuáles son los objetivos del curso?
• Identificar los elementos distintivos de las empresas de familia y de las familias empresarias. En los últimos años se viene hablando reiteradamente de las características propias de las empresas de familia. Por una parte, se destaca su resiliencia, es decir, su capacidad de sobreponerse a las crisis en mayor medida que empresas no familiares de similar tamaño, y en el mismo rubro. Al mismo tiempo, se destacan causas de mortalidad relacionadas al desgaste de los vínculos en la familia, y a veces a la falta de preparación o vocación de quienes se hacen cargo de la empresa en segunda o tercera generación.
¿Cuál de esos conceptos resulta dominante? ¿Cuál es la función del fortalecimiento de la familia empresaria, para lograr la continuidad de la empresa y el bienestar de sus integrantes?
• Conocer las distintas etapas de la empresa de familia, a fin de hacer los aportes organizativos propios de cada etapa. Hay grandes diferencias entre los acuerdos y la estructura que requiere una empresa en Primera Generación, quizás con una pareja joven fundadora; una empresa en la que ya se incorporan los hijos, (con diferente preparación y expectativas entre sí) y lo que requiere una empresa en Tercera Generación, en la que, seguramente, hay una mayor necesidad de orden y reglas claras. En cada una de las etapas la empresa puede atravesar una grave crisis (que, incluyo, puede acabar con ella), si no se toman las medidas adecuadas, y se realizan los acuerdos necesarios para que tales medidas se puedan implementar efectivamente.
• Formular un modelo sustentable de consolidación y traspaso generacional. Al comprender la etapa de desarrollo de cada empresa en particular, es posible incorporar herramientas para su consolidación. Fundamentalmente, para que la empresa dependa cada vez menos de determinadas personas, y para que pueda sustentarse en base a una visión clara y objetivos definidos y consensuados.
• Nutrirse de las mejores prácticas de otras empresas. Por su carácter interactivo, y porque los asistentes son integrantes de empresas familiares, y curso brinda la oportunidad de que cada cual se vea reflejado en las historias de otros, y de poder nutrirse de su experiencia, capitalizando los errores cometidos para no repetirlos, e incorporando sus mejores prácticas para un destino de éxito.
• Comprender el marco legal, para poder utilizar los instrumentos más adecuados. El nuevo Código Civil y Comercial, y la ley de Sociedades Anónimas Simplificadas, son algunas de las referencias que es necesario conocer, para encontrar nuevas soluciones a viejos problemas.
El curso se desarrolla a lo largo de 8 jornadas (días lunes y martes a partir de 19 a 22 hs)
Para más información, contactar a: admisiones_negocios@utdt.edu
Plan de Estudios
Se ha estructurado un plan de estudios que permite hacer un paneo por los grandes temas comprometidos en la relación entre lo personal y emocional y la empresa, para que los cursantes logren una comprensión integral de la temática, lo que les permitirá operar eficazmente en las situaciones concretas que deben afrontar en sus respectivas realidades.
Estos son los contenidos:
Módulo 1.- EMPRESA Y FAMILIA, MODELO PARA ARMAR
El modelo de los tres conjuntos: familia, gestión empresarial y propiedad. Tipos de empresas de familia y su viabilidad presente y futura. El Grupo empresario-familiar. Etapas de desarrollo generacional: el fundador, coexistencia con segunda generación, sociedad de hermanos, consorcio de primos. Planificación del traspaso generacional en la empresa de familia y en la familia empresaria.
Módulo 2: EL SALTO DEL DUEÑO
Qué significa profesionalizar una empresa de familia. El proceso, paso a paso. Barreras y resistencias, y cómo superarlas. Las dimensiones de la Estrategia, las Personas, los Procesos y la Información.
Módulo 3: HERMANOS Y HERMANAS EN LA EMPRESA DE FAMILIA
Aspectos psicológicos y sociológicos involucrados. El orden de los nacimientos, y su impacto en la empresa Herederos y sucesores en la empresa de familia Herman@ que dirige, que acompaña, que se opone, que está ausente. Hermanos y hermanas…políticos.
Módulo 4: TRABAJAR EN (Y CON) LA EMPRESA DE FAMILIA
Pautas para el ingreso, la permanencia y el egreso de miembros de la familia Las pasantías en la empresa. El plan de carrera. Las pautas de retribución La responsabilidad social familiar: soluciones para un familiar desocupado. Los otros roles de los familiares: consultores externos, proveedores, etc..
Módulo 5: DIRIGIR Y GERENCIAR
Conceptos de gobernancia, dirección y gerenciamiento. Mecanismos de control El organigrama y las descripciones de funciones, objetivos y responsabilidades Gerentes y directores no familiares. Directorio, Comité de Dirección y Consejo de Familia.
Módulo 6: INSTRUMENTOS PARA EL ENCUADRE LEGAL
Los acuerdos societarios para la consolidación y la continuidad: su valor legal. El protocolo empresario-familiar: ¿cuándo, cómo, para qué? El convenio de continuidad empresaria Fideicomisos de protección empresaria y familiar La sindicación de acciones Otros pactos societarios.
Módulo 7: PREVENIR Y RESOLVER CONFLICTOS
Los conflictos: sus orígenes y desencadenantes Los temas clave: la retribución, el plan de carrera, la toma de decisiones, las incumbencias, el manejo del dinero. Mecanismos de prevención y resolución La Planificación como método para evitar conflictos.
Módulo 8: EL ARTE DE DEJAR LA EMPRESA SIN DEJAR LA VIDA
¿Es posible retirarse de la empresa de familia? La definición del retiro a medida de cada uno, y cómo lograrlo. Valuar la empresa: el valor consensuado, la valuación activa. Aplicaciones. Vender la empresa o la participación societaria. La donación y otros modos de transferir la propiedad.
¿Por qué dos hermanos, nacidos del mismo padre y de la misma madre, con apenas un año de diferencia de edad, criados con los mismos criterios, que han recibido una misma educación, son tan diferentes entre sí? Los estudiosos han tratado de dar respuesta a ese interrogante, a través de la Teoría del Orden de los Nacimientos.
Extraído de “Los Hermanos en la Empresa de Familia”, de Leonardo J. Glikin, Editorial Aretea, 2014, 2015, (librosparapymes.com.ar).
HERMANOS MAYORES
Los primogénitos suelen ser organizados y confiables. Muchas veces, perfeccionistas.
Las estadísticas demuestran que los primogénitos ocupan posiciones de gran autoridad, lo que incluye, también, el ejercicio de cargos docentes y de la magistratura.
Los primogénitos tienen en común que suelen ver las situaciones como extremos: blanco o negro.
Tienen, asimismo, un sentido muy desarrollado de lo que está bien y está mal y creen que hay una única manera de hacer las cosas.
Suelen ser líderes naturales.
Los libros pueden ser sus mejores amigos: actúan como más maduros de lo que indica su edad cronológica, al punto de que pueden ser pequeños adultos a los siete u ocho años.
Es propio del hermano mayor funcionar de manera independiente.
Al mismo tiempo, en particular en la adolescencia, el hermano mayor es el que “abre el camino”. Las peleas que debe mantener con sus padres respecto de horarios de vuelta a casa, controles familiares por ingesta de alcohol, o por características de las amistades, suelen ser más dramáticas que las que mantienen, años después, sus hermanos menores, quienes encuentran a sus padres más acostumbrados (por no decir resignados) frente a la adolescencia de sus hijos y su socialización.
Una cantidad mayoritaria de los presidentes de Estados Unidos han sido hermanos mayores.
Como los hermanos mayores tienen expectativas muy elevadas, es posible que les resulte costoso asumir fracasos. Es decir que, habituado al liderazgo y al manejo de papeles asimétricos, el primogénito puede naufragar frente a las reglas del juego que se imponen entre pares.
Todo lo que el primer hijo hace da que hablar. Este tipo de atención hace que quiera llegar más alto.
Al ser tomado muy en serio por familia y amigos, construye una gran confianza en si mismo.
La desventaja podría ser que, al ser el centro de atención, se desarrolla presión. Al tener hermanitos siempre se los usa a los mayores como los guardias: que se ocupen de cuidar a los más pequeños, que los vigilen, que los retiren de la escuela, etc.
Sin embargo, no muchos hermanos mayores disfrutan de ser niñeros.
Muchos padres olvidan que el primer hijo sigue siendo un niño, no un adulto, y les encargan todas las tareas de la casa, cuando, en realidad, incluso los más pequeños podrían ayudar.
A veces, los hermanos mayores son tan perfeccionistas, que ello puede convertirse en una limitación, en función de la elevada exigencia que supone.
Para el perfeccionista nada es suficientemente bueno. Al mismo tiempo, está seguro de que es perfecto en todo lo que hace, lo que supone, en definitiva, el riesgo de desconexión respecto de las exigencias del entorno, ya que puede ocurrir que se esfuerce mucho a cambio de no obtener reconocimiento..
Recordemos, en tal sentido, que “lo ideal es enemigo de lo bueno”, y, de la misma manera, el ideal de perfección conspira contra la búsqueda de la excelencia.
Algunos hermanos mayores no aceptan la “crítica del mercado”: se auto-exigen, pero también se auto-evalúan y auto-premian, con lo cual, no admiten la mirada de los demás respecto de sus propias acciones, y, por lo tanto, en la práctica carecen de indicadores prácticos para poder mejorar.
HERMANOS DEL MEDIO
Los ‘del medio’ suelen ser todo lo contrario de los hermanos mayores.
Si el primogénito es convencional, el segundo será muy poco convencional.
Son competitivos, leales y cultivan grandes amistades.
En la familia, no se los empuja tanto ni se espera tanto de ellos como del primogénito.
El resultado es que, si no se lo alienta lo suficiente, jamás alcanzará su potencial.
Suelen ser los negociadores que intentan mantener la paz.
Los del medio pueden sentirse aislados, ignorados e incluso insultados.
Una razón por la que no se habla mucho de los chicos “del medio”, es porque los psicólogos no saben mucho acerca de ellos. Son, de hecho, un poco misteriosos.
Sin embargo, sociológicamente son un grupo más numeroso que el de los menores o el de los mayores, porque la definición oficial de “hijos del medio” es “una persona nacida entre el primer hijo de una familia y el último”.
O sea que, en las familias con más de tres hijos, hay más de un hijo del medio, mientras que sólo hay un mayor y un menor.
Los del medio suelen sentir que llegaron tarde para los privilegios, como tuvo el primer hijo, pero llegaron muy pronto para la bonanza de la que disfrutan los últimos hijos.
Nótese que, desde que nace su primer hermano, el primogénito sigue siendo “el mayor”, y nada lo sacará de esa posición.
En cambio, “el del medio” es el menor…hasta que nace el hermano siguiente. Importante cambio de posición, a veces a una edad muy temprana, que lo lleva a identificarse más con el mayor, o más con el recién nacido…o aislarse.
Los hijos nacidos en el medio suelen salir mucho más con su grupo de amigos que cualquier otro de sus hermanos. No es sorpresa, ya que se sienten poco entendidos en la casa, y es por eso que necesitan amigos que los hagan sentir especiales.
Suelen ser leales, y comprometerse con lo que dicen.
HERMANOS MENORES
El último hijo tiene la característica de ser sociable, poco complicado, espontáneo, con gran humor y habilidades.
Aunque son la pequeña estrella de la familia, para ellos puede no es divertido ser el más chico, porque eso puede significar que pasan mucho tiempo vistiendo ropa usada, increíblemente fuera de moda o muy grande.
Ser el más chico significa que es el más molestado, el juguete de sus hermanos, al que le ponen nombres molestos, y al que le cuesta ser tomado seriamente cuando crece.
Los más chicos de una familia son típicamente los más extrovertidos, encantadores y, al mismo tiempo, manejadores.
Son también afectivos, poco complicados y a veces también tienen la mente ausente. Tienen una forma de llevar la vida del tipo ‘¿Preocuparme? ¿De qué?’
Suelen ser los animadores en los eventos sociales.
Además de ser encantadores y afectivos, pueden ser rebeldes, temperamentales, malcriados, impacientes e impetuosos.
Los hermanos menores son fuente de mucha crítica, y a veces de reclamos, por parte de los hermanos más grandes:
“Mamá siempre lo sobreprotege”
“Es el más inteligente de nosotros, pero nunca se compromete con nada”.
“No hay manera de lograr que cumpla lo que dice”
“Siempre encuentra una excusa para no cumplir”
“Nadie le pone límites”.
Todas estas son frases aplicables a muchos hermanos más chicos.
Del lado de los últimos hijos podrás encontrar muchos comediantes, o actores, incluyendo a Eddie Murphy, Danny DeVito, Jim Carrey, Steve Martin, e incluso Charlie Chaplin.
Los padres enseñan a sus hijos más grandes todo lo que tienen para enseñar, y para el momento en que llega el último hijo, dejan que él aprenda todo por si mismo.
Cuando el más chico aprende a atarse los cordones, es normal que los padres hablen de cómo fue cuando el primero lo hizo, o que lo comparen y digan ‘¿Por qué todavía no hizo tal cosa? ¡El primer hijo lo hizo a los dos años y medio!’
No es sorpresa, por lo tanto, que el último hijo desarrolle una actitud de ‘ya van a ver quién soy’.
LOS HIJOS ÚNICOS
Este es un libro de hermanos. Se podría suponer que ningún hijo único debería estar leyéndolo.
Sin embargo, es posible que algunos hijos únicos lo lean, para entender la relación de sus padres y sus tíos, o la relación de sus hijos entre sí.
Por eso, vamos a hacer una breve descripción de las características de los únicos hijos.
Los hijos únicos tienen una mezcla de las características de los mayores, los del medio y los menores.
En gran medida, resulta significativa la historia que rodea su condición de único hijo: si es único como consecuencia de:
Es probable que las características dominantes de cada único hijo respondan a las circunstancias de su propia historia, por lo que son muy diferentes los únicos hijos según la causa principal por la que no tienen hermanos.
APLICACIONES DE LA TEORÍA DEL ORDEN DE NACIMIENTO RESPECTO DE LA EMPRESA DE FAMILIA.
La información que nos brinda el Orden de Nacimiento es un dato más a tomar en cuenta en la estrategia de formación de los hermanos, para su interacción más adecuada en la empresa de familia, para la formación de equipos, la identificación de líderes, e, incluso, para comprender con mayor claridad la tendencia de algunos de ellos de no involucrarse.
Sin que convirtamos a la Teoría del Orden del Nacimiento en un indicador infalible, nos brinda herramientas para comprender mejor la realidad de cada uno.
“Miro al futuro, porque allí es donde voy a pasar el resto de mi vida” George F. Burns
Se denomina “empresa familiar” tanto a aquella en la que trabajan los miembros de la familia (empresa de labor familiar), a aquella que es dirigida por integrantes de la familia (empresa de dirección familiar) como a la empresa de la que una familia es dueña (empresa de propiedadfamiliar). ¿Y cuál es el punto en común entre todas ellas? La vocación de continuidad, es decir, el deseo de un futuro compartido.
Toda empresa familiar tiene una historia (más larga o más corta) que hasta aquí ha sido exitosa, y que constituye el incentivo principal para continuar juntos.
Continuar juntos… ¿para qué? Cuál es la visión de futuro que impulsa esa unidad planteada?
Dicho en otros términos: ¿cuál es la estrella que va a guiar a esa empresa familiar hacia su destino de éxito?
Poder compartir una visión es una manera de empezar a alinear las acciones, para intentar que esa visión se convierta en realidad.
¿Cuál es la misión compartida? ¿A qué juego van a jugar, y en qué cancha? Esa es, en definitiva, la mejor manera de definir una misión.
Alinear la visión y la misión es el primer paso para poder compartir el futuro.
Y no se trata de un acto de cumplimiento automático. Por el contrario, cuando planteamos (a través de juegos o ejercicios visuales) el desafío de definir una visión o una misión, se ponen en juego las diferencias entre los integrantes de la familia empresaria.
Atravesar esas diferencias, y poder llegar a definiciones consensuadas, es la mejor manera de alinearse para entrar en el futuro.
¿Cómo materializamos la vocación de continuidad?
Tengamos en cuenta que el futuro no va a ser igual al presente.
Esto significa asumir que la fantasía del “fin de la historia” es errónea.
Se han hecho estudios por los cuales las personas advierten los grandes cambios que sus vidas han sufrido en – digamos – los últimos cinco años, pero, cuando se les pregunta cómo se imaginan su situación dentro de cinco años, tienden a contestar: – “y…más o menos, igual que ahora”.
Esta dificultad para pensar nuestro propio futuro, establecer escenarios que impliquen cambios, y situarnos en el marco de ese cambio, es lo que se llama “la fantasía del fin de la historia”. El creer que las cosas van a seguir siendo como en el presente.
En tal sentido, hay infinidad de ejemplos de quienes perdieron grandes oportunidades por no visualizar el cambio.
Pensar el futuro en la empresa de familia
Inspirémonos en esta aseveración de Denis Waitley, de la que tenemos mucho para reflexionar: “Los perdedores viven en el pasado. Los ganadores aprenden del pasado y disfrutan de trabajar en el presente hacia el futuro”
El gran desafío es poder consensuar
El consultor Gary Hamel dijo: “La estrategia incluye decidir cómo va a ser el mercado del futuro, y por lo tanto estirar las habilidades de la empresa, para que pueda posicionarse ventajosamente. Es decir, pensar el futuro…desde el futuro”.
Esto significa que el futuro no va a ser una mera evolución del presente. La estrategia es más ruptura que continuidad, ya que el futuro no es una consecuencia previsible del presente.
Por lo tanto, a lo largo de la historia, las estrategias exitosas fueron el resultado de actitudes totalmente novedosas, lo que nos lleva a reafirmar la importancia del pacto entre generaciones en la empresa de familia, ya que da la oportunidad de combinar la experiencia, el “saber hacer” de las generaciones mayores, con el entusiasmo y la tendencia a la innovación de los menores.
Las 7 Claves para prevenir conflictos y consolidar la empresa
Como dijo Antoine de Saint Exupéry, el autor del inmortal “El Principito”: “En cuanto al futuro, tu tarea no es predecirlo, sino hacerlo posible”
Una gran proporción de argentinos cree – equivocadamente – que determinada cantidad de años de convivencia otorga derechos hereditarios.
En este artículo explicamos qué establece el Código Civil y Comercial. Estar bien informados evita sufrimientos irreparables.
Si algo diferencia actualmente al matrimonio de la convivencia, es que las personas casadas tienen derecho a la “legítima hereditaria”, es decir que, al fallecer uno de los cónyuges, el otro tiene un derecho incuestionable a recibir una parte del patrimonio de la persona fallecida.
En la práctica, esto funciona de la siguiente manera:
1.- Regímenes de bienes en el matrimonio
Actualmente, el matrimonio puede regirse por alguno de los siguientes regímenes matrimoniales:
a) Comunidad de gananciales (lo que históricamente se conoce como “sociedad conyugal”):
de acuerdo a este régimen, todos aquellos bienes que hubiera adquirido cualquiera de los cónyuges después del matrimonio (salvo que tengan su origen en una herencia, un legado o una donación) se consideran gananciales, es decir que, al finalizar el matrimonio, a cada uno le corresponde el 50 % (para sí, o para sus herederos) sin que importe cuál de los dos lo aportó (con su trabajo, o como dividendo de su participación en una sociedad, o como renta de alquileres, etc).
b) Régimen de “separación de bienes” (novedad del nuevo Código Civil y Comercial):
todos los bienes son propios de quien los tiene inscriptos a su nombre, sea porque fueron anteriores al matrimonio, o porque se originaron con posterioridad.
2. La “legítima hereditaria”.
La legítima hereditaria es la parte que forzosamente corresponde a determinados herederos contemplados en el Código Civil y Comercial: los hijos, el cónyuge y los padres de la persona fallecida, en las proporciones y con el sistema de exclusiones que establece el mismo Código, a saber:
La “legítima hereditaria” es un límite que no puede ser transgredido a través de ningún instrumento legal: ni un testamento, ni una donación, ni un fideicomiso, ni cualquier otro acto que, de haberse producido, dará un derecho a la persona afectada a ampararse en su “legítima hereditaria” para que cualquier acto sea revisado judicialmente, a fin de proteger sus derechos.
3. Cómo se reparten los bienes
El viudo o viuda tiene derecho a una parte de la herencia de su cónyuge fallecido, bajo las siguientes condiciones:
4.- Convivencia sin matrimonio
Los convivientes que no están casados no tienen ningún derecho a una “legítima hereditaria”.
Por lo tanto, lo único que los convertiría en herederos, sería un testamento, y, en todo caso, podrían acceder a una parte del patrimonio (la que no afecta la “legítima hereditaria” de padres e hijos) a través de un fideicomiso, o de una donación realizada en vida del conviviente.
En la práctica, esto significa que, en el caso de que el conviviente fallecido tuviera hijos, el beneficio para el otro conviviente no podrá superar nunca el 33,33 % del patrimonio (es decir, la tercera parte que es libremente disponible) y en caso de que no tuviera hijos, pero los padres vivieran, no podría superar el 50 % del patrimonio.
Si el conviviente fallecido no tiene padres vivos ni hijos, tiene plena libertad para disponer de la totalidad del patrimonio.
Pero, en cualquier caso, deberá hacerlo a través de algún instrumento legal (los ya mencionados testamento, donación, fideicomiso) dado que, de lo contrario, el conviviente no es llamado por la ley a la herencia de la persona fallecida.
Técnicamente, el conviviente no sólo no es un heredero forzoso (es decir, de aquellos protegidos por la “legítima hereditaria”) sino que tampoco es un “heredero legítimo”, es decir, que no figura en el orden de personas que van a ser llamadas para recibir la herencia.
5.- Pasos para la acción
Pueden ser tan importantes las consecuencias patrimoniales de la muerte de la pareja, que resulta necesario pensar cuál es la situación de cada uno, y cuál es la mejor manera de generar los mecanismos de protección o reparto del patrimonio.
No porque pensemos en morir mañana, sino para seguir viviendo con la mayor tranquilidad.