Leonardo J. Glikin – Página 2 – Temas de Empresa & Familia

28 septiembre, 2022

Sucesiones – Los cuatro propósitos de la planificación sucesoria

COMISIÓN 8 – SUCESIONES
LOS CUATRO PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN SUCESORIA
Ponencia presentada en las XVIII Jornadas Nacionales de Derecho Civil desarrolladas el 22, 23 y 24 de Septiembre en Mendoza, Argentina
Por Leonardo J. Glikin 1

La Planificación Sucesoria se nutre del marco jurídico, pero no se agota en él para cumplir su finalidad principal, consistente en que el traspaso de bienes materiales e inmateriales responda a los intereses y deseos del heredante, y a las necesidades de su entorno afectivo, en un marco de equidad.

Para que ello sea posible, es necesario conocer las motivaciones del heredante, y proveer a ellas utilizando una multiplicidad de herramientas con una perspectiva interdisciplinaria.

Protección, armonía, proyección, trascendencia son los cuatro propósitos de la Planificación Sucesoria que, a su vez, constituyen valores caros para la sociedad, por lo que cabe concluir que la generalización de esta práctica se traducirá en menor litigiosidad y mayor reflexión para tomar decisiones trascendentes.

Es necesario que el desarrollo de esta joven asignatura interdisciplinaria se complemente con innovaciones en materia civil, comercial y tributaria, e interpretaciones jurisprudenciales que favorezcan la prevención de conflictos y la previsión del futuro en un marco de equidad.

“Pensar la herencia es un asunto del “más acá”. Y la sucesión entre linajes y generaciones es un asunto de todos”2
Estas son las palabras finales de “Pensar la Herencia”, el primer libro de Planificación Sucesoria escrito en castellano.

Veintisiete años después de que se publicara su primera edición, las Jornadas Nacionales de Derecho Civil convocan a profundizar el estudio de la Planificación Sucesoria, lo que da cuenta de un importante avance que se ha plasmado, entre otros hitos, en el artículo 1010 o en el art. 2448 del Código Civil y Comercial.

Creo necesario, por el futuro de esta trascendente práctica profesional, reflexionar acerca del para qué de la Planificación Sucesoria: qué es lo que motiva a una persona a encararla, y qué aporte pueden hacer los profesionales convocados para cumplir las expectativas.

1. DEFINICIONES PRELIMINARES

La Planificación Sucesoria puede definirse como “tomar previsiones para la administración y transferencia de las posesiones por causa de muerte”3.
Por mi parte, concibo a la Planificación Sucesoria como “el conjunto de estrategias que permiten una transmisión hereditaria basada en los intereses y deseos del heredante, y las necesidades del entorno afectivo, en un marco de equidad”.

Podemos definir propósito como el componente que da intencionalidad y direccionalidad a la planificación.

Para la mejor comprensión de los propósitos de la Planificación Sucesoria consideraremos cada uno de los términos de esta definición:

a) El “heredante”
La palabra “heredante” es un neologismo de mi autoría, que significa “persona que tiene conciencia de que será heredada, y que toma acciones de planificación sucesoria”4

b) Los intereses
Podemos definir a los intereses como aquellos valores en cuya concreción radica un beneficio objetivable para el sujeto. Por ejemplo, obtener un resultado económico positivo de un negocio determinado.

c) Los deseos
Por su parte, los deseos son valores en cuya realización radica un beneficio personal subjetivo.

d) Las necesidades del entorno afectivo
Etimológicamente, necesidad proviene de “nec-esse”: aquello sin lo cual no se puede ser, no se puede vivir. Al contemplar las necesidades del entorno afectivo en la propia definición de la Planificación Sucesoria pretendemos dotar a la práctica profesional de un marco ético: no se trata, simplemente, de servir a quien quiere usar y abusar de su patrimonio y su poder a su gusto, con la sensación de impunidad de que, cuando se advierta el despojo contra algunos herederos, el autor ya no estará vivo para que lo reprochen.

Establecer como límite las necesidades del entorno afectivo significa apelar a la responsabilidad personal y la solidaridad familiar, como encuadre ético de la Planificación Sucesoria.

La definición no dice “familia”, sino que se refiere al “entorno afectivo”, como una manera de reconocer y contener la realidad de personas que han tejido vínculos significativos y trascendentes, más allá de los lazos de parentesco.

e) El marco de equidad
Al reducirse las legítimas hereditarias de descendientes y ascendientes en el Código Civil y Comercial, y al establecerse la posibilidad de una mejora en beneficio de herederos con discapacidad, cobra nuevo impulso la utilización de una serie de herramientas para lograr soluciones equitativas, lo que implica dar a cada uno en función de valores determinados, tales como:

• el compromiso con un proyecto familiar,
• el amor,
• la aptitud,
• el rendimiento,
• la cercanía,
• la potencialidad.

En definitiva, la posibilidad de realizar diferencias entre herederos, que respondan, a la concreción de un deseo legítimo del heredante, o a una aplicación práctica de la equidad.

La equidad significa, entonces, equilibrio, justicia en un sentido natural. Es un objetivo general del Derecho y, también, un criterio que permite a los jueces, árbitros y mediadores encontrar soluciones particulares para casos novedosos, todavía no previstos en el sistema legal.

La posibilidad de pensar desde los valores, es decir, desde el concepto de equidad, en lugar de limitarnos a la igualdad aritmética, está llamada a generar un cambio cultural en nuestro modo de concebir la Planificación Sucesoria. 5

2. LOS CUATRO PROPÒSITOS DE LA PLANIFICACIÓN SUCESORIA 6

¿Qué lleva al heredante a planificar su herencia?

Y la contracara de la pregunta: ¿a qué valores debe prestar atención, especialmente, un profesional que se proponga abordar la Planificación Sucesoria, para poder escuchar la demanda del heredante con la mayor atención, y tener las mejores posibilidades de éxito en la tarea?

Según nuestra observación, a lo largo de centenas de casos atendidos en los últimos veintisiete años, la Planificación Sucesoria se asienta en cuatro pilares fundamentales, a partir de los cuales se pueden comprender las motivaciones disímiles de cada persona, a cada edad y en cada circunstancia de la vida.

Esos propósitos, que responden a valores de profunda significación, son:

– La protección
– La armonía
– La proyección
– La trascendencia

Es necesario determinar, en cada caso, cuál es la incidencia de cada uno de estos propósitos en la motivación del heredante.

Por otra parte, es necesario atender y dar respuesta a las situaciones dilemáticas que se plantean cuando alguno de estos propósitos entra en contradicción o se solapa con otros, ya que, en esas circunstancias, se requiere del máximo de asistencia del profesional para ayudar al consultante a la mejor solución disponible.
Analizaremos cada uno de los propósitos de la Planificación Sucesoria en forma particular.

2.1. LA PROTECCIÓN

Significa arbitrar los medios necesarios para que:
2.1.1.- Los seres queridos no sufran un deterioro en sus condiciones materiales de vida como consecuencia de la desaparición física o la incapacidad de su proveedor de ingresos.

2.1.2.- El patrimonio no se vea afectado por un impacto impositivo, o por algún otro riesgo de pérdida de valor, derivado del fallecimiento del heredante.

Habitualmente, el propósito de la protección es aquel al que más se orientan los seguros de vida y las herramientas financieras afines, que están centrados en las necesidades de los hijos menores, las personas con discapacidad, o las necesidades de las personas muy mayores.

También se accede a la protección a través de los legados testamentarios y los fideicomisos de protección familiar, en los cuales se asignan participaciones patrimoniales en beneficio de personas con ciertas necesidades y, también, se designan los responsables de cuidar el patrimonio en beneficio de quienes no pueden hacerlo. En general, cuando hablamos de protección, pensamos en la preservación de las condiciones materiales de vida frente a la ausencia del proveedor de recursos.

Los principales destinatarios de protección son los hijos (en especial, menores de edad) miembros de la familia con discapacidad, los padres muy mayores y la pareja, esté legalmente casada o no.

2.2. LA ARMONÍA

Consiste en adoptar medidas tendientes a:

– Evitar conflictos entre los miembros de la familia.
– Llevar a la práctica los principios éticos del heredante, que, en general, se fundan en:

• Mantener la igualdad entre los hijos.
• Propender a la equidad, tendiendo a compensar situaciones de diferencia de origen.
• Premiar el mayor esfuerzo de algunas personas (familiares o no)
• Compensar materialmente la presencia y asistencia recibida por parte de algunos hijos u otros seres queridos, en especial en la vejez o durante una enfermedad.

Compensar a quien haya sido afectado por los condicionamientos de la vida (por ejemplo, un hijo que padece una enfermedad incapacitante, o algún ser querido que tuvo una mala experiencia matrimonial que le ha generado un desmedro económico y, por lo tanto, tiene una vida poco feliz, aunque tenga los recursos básicos para sustentarse).

El gran desafío consiste en armonizar los principios éticos del heredante con los valores de los herederos. Cuando esto se logra, es posible llegar a un consenso y, consecuentemente, evitar cuestionamientos posteriores a las decisiones adoptadas.

El o la profesional elegido/a para colaborar en un proceso de búsqueda de armonía debe entender su significación para la persona, pero también para su grupo social o cultural.

No es lo mismo, por caso, el concepto de unidad familiar –y lo que cada protagonista está dispuesto a hacer para lograrla– y los valores dominantes en familias de diferentes culturas (italiana, española, árabe, inglesa, por dar solo algunos ejemplos), o en diferentes generaciones. Entonces, luego de reconocer las expectativas y los valores involucrados en cada familia, el consultor podrá abordar la cuestión de una manera que resulte positivamente receptada por el heredante y, consecuentemente, lo conduzca a una acción satisfactoria.

En algunos casos, lograr que el propósito de la armonía se cumpla no se basa exclusivamente en institutos legales para ejecutarlo, sino que requiere de acciones previas de reconstitución de las relaciones entre personas del entorno afectivo: terapias familiares o mediaciones son, en muchos casos, los mecanismos adecuados para reinstaurar la armonía en el entorno afectivo.

2.3.- LA PROYECCIÓN

Entre los valores más apreciados de una persona se encuentra lograr que sus propios proyectos puedan seguir adelante.

Este propósito está especialmente presente en los empresarios. Sea cual fuere la dimensión de su empresa, el heredante se plantea cómo conseguir que el proyecto continúe más allá de su esfuerzo personal, tratando de evitar que la organización padezca el impacto de su ausencia, sea por retiro o fallecimiento.

En esos escenarios el empresario se está planteando su propio exit planning, o sea, la estrategia para la salida personal de la empresa y la búsqueda de personas comprometidas para poder llevarla adelante.

Pero también está comprendido el riesgo de no poder retirarse: de que, por alguna contingencia, una persona no pueda seguir adelante con su empresa o con sus proyectos.

“Empezar con el fin en la mente” es un sano principio que implica poder prever las contingencias, e imaginar las maneras de resolverlas. 7

La Planificación Sucesoria puede ser la clave para la continuidad de una empresa dentro de una familia, o, por el contrario, la herramienta fundamental para que, si las circunstancias así lo recomiendan, ningún heredero, o algunos de los herederos, queden totalmente alejados de la empresa, sea para trabajar, para dirigir, o incluso para ser titular de participaciones societarias.

En el primer caso, será conveniente dotar al proceso del máximo de seguridades posibles: entrenar a los futuros sucesores y ayudarlos en los procesos de acuerdo familiar. Tales acuerdos podrán quedar plasmados en instrumentos como el protocolo familiar, instrumento con valor legal y moral, que permite establecer, entre otras cuestiones significativas, las pautas de Planificación Estratégica, modos de participación familiar en el trabajo, retribuciones actuales y futuras, pautas para la compraventa de participaciones societarias, identificación de sucesores y herederos, manejo de contingencias y mecanismos de prevención y resolución de conflictos.

En el segundo caso, cuando dos o más socios acuerdan que los herederos no deben acceder a la titularidad de las participaciones societarias, es necesario formular acuerdos, llamados de “continuidad empresaria”, o de compraventa empresaria (buy and sell agreement, su denominación en inglés), que muchas veces están sostenidos financieramente mediante un seguro de vida.

Estos acuerdos consisten en dejar establecido que, en caso de fallecimiento de algún socio, su participación societaria debe quedar a favor de los socios sobrevivientes, quienes se obligan a abonar a los herederos del socio fallecido el valor correspondiente a tal participación.

Cabe concluir que, tanto para que la empresa pueda transferirse con seguridad a los sucesores familiares, como para evitar que los herederos accedan a ella, es necesario encarar una Planificación Sucesoria adecuada a los fines planteados, para lo cual el artículo 1010 CCyC. brinda el marco legal adecuado.

2.4. LA TRASCENDENCIA

Sea a través de actos filantrópicos, o de la consolidación de ciertos proyectos personales, lo cierto es que satisfacer las necesidades de trascendencia significa responder de la manera más efectiva posible a algunos de los valores más importantes de los seres humanos.

Trascender significa, por ejemplo, que el propio nombre bautice un proyecto, o que el esfuerzo del presente rinda sus frutos en el futuro lejano (por ejemplo, al garantizarse la educación de los nietos o de los bisnietos).

Puede observarse que, en general, quienes pueden focalizan en el pilar de la trascendencia ya tienen íntegramente resuelto el pilar de la protección.

Un escollo para el desarrollo de este propósito de la Planificación Sucesoria en la Argentina es la falta de incentivos fiscales significativos para las obras de bien público, por lo que leyes que favorezcan el mecenazgo, o sustanciales rebajas impositivas a cambio de liberalidades con fines comunitarios, serían instrumentos recomendables para impulsar este noble propósito.

3. LA PLANIFICACIÓN SUCESORIA COMO PRÁCTICA INTERDISCIPLINARIA.

Concebimos a la Planificación Sucesoria como una práctica interdisciplinaria 8.

La interdisciplina es el abordaje de una temática desde diversos puntos de vista disciplinarios, que aportan una solución convergente de las distintas implicancias que tiene una problemática. En la planificación sucesoria confluyen la mirada de lo personal, moral, psicológico, vincular, patrimonial, de técnica jurídica, y criterio económico para tomar decisiones complejas y de largo plazo.

Esto significa que, para satisfacer las necesidades del consultante, tienen que articularse los conocimientos y práctica de diversos profesionales, entre quienes se hallan: Abogados, Escribanos, Contadores, Psicólogos, Licenciados en Administración, para el caso de las empresas, Asesores de seguros.

Resulta fundamental que todos los profesionales intervinientes tengan una formación en común en Planificación Sucesoria, complementaria de su formación en su área de incumbencia, ya que, de esa manera, se podrá instaurar un lenguaje en común entre todos los participantes de la red de profesionales.

Para poder brindar un servicio de excelencia al heredante es necesario que un profesional debidamente entrenado lo acompañe como “consultor de proceso”, es decir que quedará a su cargo la coordinación de los aportes de todos los demás profesionales intervinientes.

El consultor de proceso es el responsable de dar intervención a los “profesionales expertos”, cada uno de los cuales participará desde su área de incumbencia, y articulará su actuación con el consultor de proceso para poder lograr los fines planteados con la mayor eficacia. De esta manera, se podrá evitar el efecto “Torre de Babel”, que es la lamentable escena que debe presenciar el heredante cuando el proceso no está debidamente liderado en base a una visión clara y de conjunto.

En esos casos, cada profesional opina desde sus áreas de conocimiento y experiencia propios, pero sin una visión compartida, lo que generalmente se traduce en situaciones de confusión y falta de propósito. La práctica de la Planificación Sucesoria constituye un nuevo desafío profesional, que requiere, en el caso de los abogados, un profundo conocimiento del Derecho Sucesorio, del Derecho de Familia y del Derecho Societario, pero no se detiene allí: también es necesario conocer con claridad cuáles son los aportes que pueden realizar otros profesionales – psicólogos, licenciados en Administración, contadores, escribanos – para que el resultado final tenga elevado valor para el heredante.

4.- CONCLUSIONES

Protección, armonía, proyección, trascendencia: esos son los cuatro pilares de la planificación sucesoria que, a su vez, pueden leerse como valores caros para nuestra sociedad.

Por lo tanto, cabe avizorar que la generalización de la práctica de la planificación sucesoria se traducirá en menor litigiosidad y mayor reflexión para tomar decisiones trascendentes.

Es deseable que el conocimiento de esta joven asignatura interdisciplinaria pueda complementarse con innovaciones legislativas y tributarias, e interpretaciones jurisprudenciales que favorezcan la prevención de conflictos y la previsión del futuro en un marco de equidad.

1 El autor es abogado (UBA) fundador del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria Asociación Civil, director del Programa de Empresas Familiares de Universidad Torcuato di Tella, director de la cátedra de empresas familiares de la Maestría de Finanzas de UTDT, director del Registro de Consultores de Empresa Familiar Certificados del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, autor de Pensar la Herencia (1995) Matrimonio y Patrimonio (1999) Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida (2011), Los hermanos en la empresa de familia (2014) Iguales y diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia (2015), Manual de Planificación Patrimonial y Sucesoria para Asesores de Seguros de Vida (2016) y colaborador en numerosas obras colectivas.
2 GLIKIN, L, “Pensar la Herencia”, Emecé, 1995, 2ª. Edición CAPS, 2000, Buenos Aires, pag. 219
3 BERTEAU, J. I, Estate Planning in Florida, Pineapple Press Inc, Sarasota, 2003.
4 GLIKIN, L.,” Comunicación al X Congreso Internacional de Derecho de Familia”, Mendoza, 1998, libro de la Comisión 3, pag. 483.
5 FITHIAN, S, “Values-Based Estate Planning, John Wiley & Sons, USA, 2000 pag 7.
6 GLIKIN, Leonardo J. Manual de Planificación Patrimonial y Sucesoria para Asesores de Seguros de Vida, Aretea Ediciones, Bs. As., 2016.
7 GLIKIN, L. “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”, Errepar, 2011, 2ª. Edición Aretea Ediciones, 2016, capítulo IV:
8 CASALONGUE, M. I. – RABIN de MASRI, D. P. “Planificación Sucesoria, un campo propicio para la interdisciplina”, LLBA 1998- 1053

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29 agosto, 202228 septiembre, 2022

De trabajar a dirigir en la empresa familiar

La empresa empezó casi de la nada: a veces, con un primer contrato para proveer a un conocido; otras veces, con una buena idea; en otros casos, con un telegrama de despido, que obligó a alguien, hasta entonces trabajador de una empresa, a rebuscárselas solo, o con sus ex compañeros de trabajo. Pero ha pasado el tiempo, y hoy la empresa requiere hacer la transición de empresa de labor familiar, a empresa de dirección familiar.

La semilla inicial, la que originó la empresa, fue creciendo. Es probable que, al mirar para atrás, el empresario recuerde aquellos momentos de privaciones, en los que comenzó casi sin nada, con la gran incertidumbre de cómo habría de sobrevivir. Lamentablemente, el contexto argentino lleva a que empresas ya crecidas atraviesen esas mismas incertidumbres, pero, necesariamente, lo que cambia es el modo de pensar y de dar las respuestas adecuadas.

Muchas veces, la participación de los hijos en la empresa marca la necesidad de encarar un cambio, ya que, por un lado, el Fundador desea la participación de ellos en la empresa, pero por otro lado advierte que no van a desear, o no van a poder, hacer las cosas tal como se hacían en el pasado.

Este es el momento en que la empresa, originariamente de labor familiar, donde el eje principal de la participación de los miembros de la familia se concentra en el trabajo, pasa a ser de dirección familiar.

En una empresa de labor familiar se espera que cada miembro de la familia dé lo mejor de sí en el día a día laboral, que dé el ejemplo como trabajador, y, probablemente, que evalúe el desempeño de los no familiares (quienes son, también, sus compañeros de trabajo) de manera intuitiva.

En cambio, en una empresa de dirección familiar, es posible que algunos miembros de la familia no trabajen en el día a día de la empresa, o quizás que trabajen en un horario acotado. Al mismo tiempo, quienes trabajan deben rendir cuentas de su gestión y de los resultados que se obtienen, porque toda actividad laboral o profesional debe ser medida, como condición para sostener el éxito de la empresa.

Muchas veces, este pasaje de una empresa de labor familiar a una de dirección familiar genera roces, que afectan la calidad de vida de los participantes.

Puede ocurrir que algunos miembros de la familia sigan poniendo el eje en su propio desempeño laboral, y demandan del compromiso y la dedicación de los otros de una manera voluntarista, sin utilizar estrategias que permitan ejercer un liderazgo racional y efectivo; mientras tanto, otros se alejan del día a día, y tratan de encontrar soluciones ya probadas en otras empresas, para aumentar la eficacia de cada acción.

Este pasaje de una empresa de labor familiar a una de dirección familiar pone en juego la visión de cada uno de los participantes, y la necesidad de llegar a acuerdos, para lograr que reine la armonía, aun en los tiempos de cambio.

Es probable que los miembros de la familia no cuenten con las herramientas necesarias para llevar adelante este proceso de manera exitosa. Entonces, el empezar a tomar distancia del día a día puede llevar a alguna situación de pérdida de control, o incluso de malestar entre los miembros de la familia propietaria, o en relación a algunos empleados.

Por ello, resulta tan importante que, cuando una empresa está viviendo esta transición, recurra (en muchos casos, por primera vez) al aporte de la Consultoría externa, que les va a permitir transitar el camino de una manera segura, y, por lo tanto, va a posibilitar el éxito en una de las transformaciones más fuertes que debe enfrentar una empresa a lo largo de su vida.

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20 julio, 202229 agosto, 2022

¿Es tiempo de revisar el protocolo empresario-familiar?

En este artículo revisaremos cuál es la frecuencia recomendable para revisar el Protocolo, y también, cuáles son los hechos significativos que hacen recomendable una revisión.

Nos despedimos el día de la firma del Protocolo, pero con un compromiso en firme: que, frente a cualquier dificultad en su implementación, los integrantes de la familia nos llamarían para que nosotros pudiéramos colaborar, y por lo tanto, lograr dos objetivos: evitar conflictos entre los miembros de la familia, y permitir que el Protocolo se convierta en parte integrante de la cultura de la Empresa Familiar.

Esta escena nos permite hacernos la pregunta: ¿con qué frecuencia hay que revisar el Protocolo?

Digamos que el protocolo es un acuerdo escrito con valor legal y moral, elaborado y suscripto por los miembros de la familia empresaria, que establece, entre otros puntos:

La definición de visión, misión, valores y objetivos.
Las pautas para el ingreso, la permanencia y el egreso de miembros de la familia.
Los criterios de retribución por trabajar, por gerenciar, por dirigir, por ser consultor, y por ser titular de participaciones societarias en la empresa.
Los estamentos para la toma de decisiones, para la deliberación y para la información de los miembros de la familia.
Los acuerdos para la compraventa de participaciones societarias, o de la empresa en su conjunto.
Los mecanismos que se acuerdan para prevenir y resolver conflictos.
Pautas para la solidaridad familiar.
Acuerdos para el desarrollo de nuevos negocios, asociación con miembros de la familia y con terceros.
Pautas de interrelación entre familia y empresa.

Muchas veces, el Protocolo establece un plazo específico para su revisión. Si a mí me piden consejo, voy a recomendar:

Al año de firmado, porque es necesario hacer los ajustes pertinentes y revisar si, efectivamente, el Protocolo se está incorporando a la cultura familiar, y no cae en el concepto de “letra muerta”.
Luego, una revisión periódica y rutinaria cada cinco años después de la firma.

Como se ve, en estos casos se trata de pautas de tiempo: es factible agendar la fecha para la revisión del Protocolo, y encarar el proceso, que normalmente va a incluir reuniones individuales y confidenciales con cada integrante de la familia, a efectos de entender cómo evoluciona el proceso personal de cada uno en relación al conjunto empresa-familia.

Además de estas pautas temporales, es conveniente tener en cuenta que hay determinados eventos que justifican la revisión del Protocolo.

Vamos a dar algunos ejemplos:

Algún miembro de la familia planea casarse. En esos casos, es conveniente ratificar las pautas elegidas por la familia respecto del régimen de bienes en el matrimonio. En particular, si resulta conveniente, en función de la protección de la empresa familiar que el matrimonio se realice con el régimen de separación de bienes.
Algún miembro de la familia se va a retirar de su puesto actual. Esto genera varias inquietudes: quién lo reemplazará? Cómo se preparará a la figura de reemplazo? Habrá una reformulación del puesto? Qué nuevos recaudos resultarían necesarios o convenientes?.
Hay una decisión de mudar la empresa, o se muda alguno de sus integrantes. Generalmente, esas circunstancias traen aparejadas la necesidad de compenetrarse con una legislación y con costumbres diferentes, que a veces incluyen, por ejemplo, el cambio de husos horarios, con la consecuencia de que hay que planificar las reuniones de una manera diferente.

Un miembro de la familia terminó su carrera universitaria, y quiere incorporarse a la empresa. En la empresa hay lugar para todos, o sólo para algunos integrantes de la familia? Se pueden incorporar los saberes del nuevo postulante? Se justifica desarrollar una nueva unidad de negocio en su beneficio?.
Se produjo un divorcio. Probablemente, sea necesario revisar la situación patrimonial de la empresa, y también el patrimonio personal de los socios, en particular de quien se ha divorciado.
Algún integrante de la familia padece una enfermedad de mal pronóstico, o se ha producido un fallecimiento. Estas cuestiones generan habitualmente un replanteo de las relaciones dentro de la empresa y la familia.
Es necesario contemplar la situación de una persona clave. Sea que hay que prever cómo va a ser reemplazada en el futuro, o hay que reforzar su motivación para que permanezca en la empresa, lo cierto es que el tema merece reflexión, y, muchas veces, genera cambios en la concepción de algunos aspectos del Protocolo.
Hay que revisar la visión de la empresa. Puede ser que hayan ocurrido cambios significativos en el mercado, o en el entorno económico. En tales casos, es posible que repasar la visión de la empresa pueda arrojar resultados muy positivos, que permitirán a todos los participantes desarrollarse con mayor entusiasmo.

La articulación de situaciones que pueden dar lugar a una revisión del Protocolo es meramente ilustrativa. Hay circunstancias que afectan a cada empresa, y a cada familia, que merecen una revisión del Protocolo.

En nuestra experiencia, darse ese espacio de reflexión e intercambio de ideas enriquece las relaciones familiares, y genera vínculos más perdurables y sanos.

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21 junio, 202220 julio, 2022

Participación patrimonial de los hijos en la empresa familiar

¿Todos mis hijos deberían recibir participaciones iguales en la empresa? ¿O el que siempre trabajó conmigo debería llevar una porción mayor? ¿O necesito asegurar que alguno tenga la mayoría absoluta, para que nadie pueda torcer sus decisiones?

Modelos de traspaso generacional

Existen distintos modelos de traspaso generacional en las empresas familiares ***:

Modelo integrativo: la empresa es un bien de familia. Todos los hijos tendrán una participación equivalente, independientemente de que se desempeñen en la empresa o no.

Modelo representativo: constituye la evolución del modelo integrativo, generalmente aplicable a partir de la Tercera Generación. Cada linaje familiar tiene participaciones diferenciadas (acciones de distintas clases, o fideicomisos, o sociedades diferenciadas).

Modelo selectivo: el titular actual selecciona al o los/las continuadores/as en la empresa, y ellos son los que reciben la totalidad de la participación societaria.

Modelo re-fundacional: algún sucesor hace un esfuerzo extraordinario, sea para superar una crisis económica de la empresa, o para reemplazar a un Fundador/a enfermo o fallecido.

Modelo transaccional: el traspaso es fruto de la compra de una generación a otra.

Un dilema a resolver por la generación fundadora

Cuando la situación planteada es la de padres fundadores que se preguntan cómo distribuir su patrimonio entre sus hijos, normalmente las dudas giran en torno al modelo integrativo y al modelo selectivo.

Es que, en su observación cotidiana, todo fundador sabe que muchas empresas se traspasan a todos los miembros de la siguiente generación en conjunto, y que ellos se comprometen, en mayor o menor medida, con mayor o menor efectividad, con el éxito futuro de la empresa.

Pero también, muchos fundadores conocen casos (a veces, vividos en carne propia) de empresas que fueron continuadas exclusivamente por un hijo o hija, en tanto que los otros quedaron a cargo de otros bienes e intereses.

Estas diferentes alternativas deben llevar a una profunda reflexión, para poder determinar cuál habrá de ser la mejor solución para una empresa y una familia en particular.

Una decisión, un marco cultural

Debemos reconocer que, cuando reflexionamos estos temas, no estamos frente a cuestiones aisladas, sino que se entroncan con una serie de condicionamientos que cada uno arrastra con mayor o menor conciencia.

¿Cómo se manejó nuestra familia en generaciones anteriores?

¿Cómo suele encararse este tema en nuestra comunidad?

¿Cómo lo encaran empresas de nuestro mismo rubro, o nuestros proveedores, o nuestros clientes?

¿Conozco algún caso de éxito? ¿y algún fracaso?

En caso de que me inclinara por el modelo selectivo, ¿cuál sería el impacto en los hijos no seleccionados, desde el punto de vista emocional, y desde el punto de vista material?

¿Cómo incidiría la decisión que tome en la unidad familiar?

Si me inclino por un modelo integrativo, ¿debo reconocer el esfuerzo o el aporte de valor extraordinario de alguno/a de mis hijos/as?

¿Qué dice la Ley?

Hasta el año 2015, todo el sistema legal argentino estaba preparado para que el traspaso generacional se diera a través del modelo integrativo, pero no como una decisión específica de la Ley, sino como consecuencia de la falta de previsiones:

Estaba prohibido cualquier pacto sobre una herencia futura.
Todos los herederos tenían iguales derechos respecto de la totalidad de los bienes.
Si se hacía una donación, no estaba claro cómo se iba a computar el mayor valor de los bienes, desde que los recibía el heredero hasta el momento del fallecimiento del donante.

Todos estos puntos quedaron específicamente aclarados en el Código Civil y Comercial de 2015.

Hoy existen pautas específicas para diversos objetivos, entre las que podemos señalar las siguientes:

Que la empresa sea administrada por aquel hijo que participó en su fundación o explotación a lo largo del tiempo.
Que, a través de la figura de la “licitación”, algún heredero con un interés específico (por ejemplo, en el paquete accionario) pueda adquirirlo de manos de sus otros herederos.
Que se compute el valor de la donación al momento en que ésta se realiza (por supuesto, con aplicación de pautas de actualización monetaria) pero que el mayor valor del patrimonio, como fruto del aporte del que recibe la donación, no enriquezca al resto de los herederos.
Que se elabore un pacto sobre herencia futura respecto de la empresa, que puede abarcar a los actuales titulares y a sus herederos, o, incluso, puede ser un acuerdo entre futuros herederos, sin que los actuales titulares participen.

Conclusiones

La elección del modelo de traspaso generacional, y, dentro del modelo elegido, las pautas específicas de lo que recibirá cada uno, son temas de enorme significación y trascendencia para el presente y futuro de la empresa familiar, y para el bienestar y armonía entre sus integrantes.

*** Ver Modelos de Traspaso Generacional en la Empresa de Familia, Leonardo J. Glikin, Congreso LAEMOS, Buenos Aires, 2018.

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23 mayo, 202221 junio, 2022

Cómo conservar la empresa en la familia consanguínea

Para muchas familias constituye un gran valor que, bajo ninguna circunstancia, participen los parientes políticos. Para que ese valor pueda cumplirse es necesario tomar medidas a tiempo.

Las familias empresarias suelen tener una postura definida respecto de los parientes políticos, y en muchos casos esto es independiente de la mejor o peor relación que se establezca con ellos. Es que, parafraseando una escena de El Padrino, en general no se trata de una cuestión personal, sino “just business”.

Es tan sensible el tema que, según lo que hemos observado, es probable que la mitad de los empresarios pymes no tenga idea del valor de su empresa, pero el 90 % de ellos tiene un criterio absolutamente formado respecto del tema de la participación de los parientes políticos.

¿A qué llamamos “pariente político”?

Hasta el año 1987, en la República Argentina no existía el divorcio vincular, sino, apenas, la separación personal. Para que esta separación pudiera efectivizarse de común acuerdo, sin necesidad de acusar al cónyuge de determinadas conductas rigurosamente descriptas (como el adulterio, los malos tratos, el abandono voluntario y malicioso) fue necesario esperar hasta el año 1968, oportunidad en que se sancionó la reforma a la Ley de Matrimonio Civil, y se incorporó el famoso artículo 67 bis.

El matrimonio era una institución vigorosa a la que recurría la gran mayoría de las personas, por lo que “pariente político” era, sin duda, aquel que se encontraba legalmente casado con el pariente consanguíneo, y por lo tanto era yerno o nuera, cuñado o cuñada “con libreta”.

La convivencia no gozaba del mínimo prestigio social: se la denominaba “concubinato”, y se la consideraba una situación irregular que, en algunos ámbitos, era fuente de desprecio y discriminación.

La sociedad ha cambiado a pasos agigantados, y hoy el concepto de pariente político es más amplio, lo que da lugar a que se lo pueda interpretar de diferentes maneras.

Para algunos, pariente político sigue siendo aquel que está legalmente casado o casada con un pariente consanguíneo; para otros, el hecho de que exista convivencia, con proyección de continuidad, alcanza para considerarlos en esa categoría; para otros, finalmente, lo importante es esa vocación de continuidad, y no consideran ni siquiera necesario que exista convivencia.

Conclusión: para evitar malos entendidos, lo primero que debe hacer una familia empresaria dispuesta a considerar este tema, es definir qué comprende para ellos el concepto de pariente político.

¿Qué participación se admite, y qué participación se quiere evitar?

Un pariente político puede ocupar diversos roles en relación a una empresa de familia, a saber:

Ser involucrado en instancias informativas.
Ser consultor o colaborador externo
Trabajar en la empresa familiar
Participar en la dirección de la empresa familiar
Ser titular de participaciones societarias.

El Protocolo Familiar y otros mecanismos a utilizar

Todas las cuestiones de criterio y de conducta relacionadas con la participación de parientes políticos pueden contemplarse en el Protocolo Familiar.

Así, si la idea es que los parientes políticos participen en instancias informativas, es necesario prever acuerdos de confidencialidad, y respecto de qué información se habrá de compartir.

Si la idea es que sean consultores o colaboradores externos, se deben prever las condiciones de contratación (en especial, tratando de evitar que tales condiciones resulten inequitativas respecto de colaboradores que no tengan ninguna relación familiar).

También se deben analizar y prever las causales y tiempos de finalización del vínculo profesional, a efectos de evitar malos entendidos y resentimientos.

Si los miembros de la familia política pueden integrarse a trabajar en la empresa, es necesario establecer en el Protocolo Familiar las pautas para su ingreso, permanencia y egreso, de manera de evitar arbitrariedades y susceptibilidades.

En todos los casos, es necesario contemplar qué va a ocurrir con el vínculo laboral, en caso de que finalice la relación familiar (por separación o fallecimiento del pariente consanguíneo).

Los temas más polémicos

¿Es admisible que un pariente político participe en la dirección de la empresa?

¿Se acepta que, eventualmente, un pariente político ocupe un cargo de mayor jerarquía que un pariente consanguíneo, al punto de que, en algún caso, hasta podría ser su jefe?

¿Está bien para una familia empresaria en particular que un pariente político sea el Gerente General de la empresa?

¿Se acepta que un pariente político “represente” a su cónyuge, pariente consanguíneo, en la dirección de la empresa?

¿Qué tratamiento se da a una eventual pelea entre cuñados/as? ¿El mismo que se daría a una pelea entre hermanos?

La cuestión patrimonial y las soluciones posibles

¿Qué pasa si un pariente político accede a la titularidad de participaciones societarias, por fallecimiento de su cónyuge? ¿Puede mantener esas participaciones, o debe obligatoriamente venderlas?

Sin duda, el tema más polémico, y probablemente delicado, atañe a la eventualidad de que un pariente político acceda a la propiedad de participaciones societarias por fallecimiento de su cónyuge. Dado que se trata de un bien propio, el cónyuge hereda en la misma proporción que los hijos.

Frente a esta hipótesis, se plantean varios temores de parte de los titulares de la empresa familiar.

Que el pariente político utilice su participación societaria para controlar más de lo que resulta aceptable o tolerable.
Que pretenda participar en el Directorio, con criterios diferentes de los que sostienen los parientes consanguíneos.
Que, a partir del poder que le da la tenencia de participación societaria, la utilice para vengarse respecto de viejos resentimientos personales.
Que vuelva a casarse, y que su nuevo cónyuge sobreviva al pariente político, con lo que pasaría a ser heredero un tercero absolutamente desconocido, y se correría el riesgo de que la empresa deje de ser familiar.

Frente a esta problemática, resulta necesario establecer un criterio compartido en el Protocolo Empresario-Familiar.

Para evitar toda participación societaria por parte del pariente político, a lo establecido en el Protocolo Empresario-Familiar hay que agregarle un “acuerdo de continuidad empresaria” que establezca que, en caso de fallecimiento del pariente consanguíneo, su parte será obligatoriamente comprada por la empresa. Normalmente, para poder viabilizar esa compra se contrata un “seguro de vida cruzado”, que dota a la empresa de los fondos necesarios para poder cumplir con esa cláusula.

A su vez, las acciones adquiridas pueden favorecer a los herederos consanguíneos (vgr. los hijos) de manera de evitar que ese linaje familiar pierda un porcentaje de la participación accionaria.

Otros mecanismos que se utilizan son:

Un testamento, para partir el patrimonio de modo tal de que al cónyuge le queden otros bienes, y no la participación societaria.
Un acuerdo para convertir las acciones del cónyuge en acciones preferidas, es decir, sin derecho a voto.
Un acuerdo, con firma del cónyuge, para que se comprometa a vender las acciones en caso de que vuelva a casarse.

Podemos concluir que se trata de un tema complejo, que vale la pena reflexionar para encontrar soluciones a la medida de cada familia y cada empresa.

Leonardo J. Glikin es abogado, Director del Registro de Consultores de Empresa Familiar Certificados – CEFC® del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, Director de CAPS Consultores.

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19 abril, 202223 mayo, 2022

¿Qué puede fallar en la empresa familiar?

¿Qué pasaría si…? es una pregunta que, consciente o inconscientemente, siempre nos hacemos frente a las cuestiones que más nos importan. En definitiva, estamos preguntando por la solidez de nuestros proyectos, de nuestras organizaciones y de nuestro futuro.

Ya habíamos finalizado las reuniones individuales con cada integrante de la pareja fundadora, sus dos hijos, sus tres hijas, el yerno y las dos nueras.

Todos estaban sentados alrededor de una gran mesa, compartiendo el mate. Se percibía una fuerte expectativa.

Era el momento de la devolución del diagnóstico presuntivo inicial, ese momento en el cual nosotros, los consultores, le contamos a la familia lo que pudimos observar a través de las entrevistas individuales y confidenciales con cada miembro de la familia, y, en muchos casos, damos nuestras recomendaciones.

El Fundador rompió el hielo: con una mirada escrutadora, y una media sonrisa, me preguntó: “Y, Doctor, qué puede fallar?…”

Me pareció una pregunta profunda y sincera. En realidad, es la esencia de lo que convoca a las familias empresarias bien avenidas a hacer un diagnóstico.

Porque cuando las cosas están muy mal, cuando la sangre ya llegó al río, aunque igualmente lo llamemos “diagnóstico”, en realidad se trata, en muchos casos, de una autopsia.

En cambio, si las relaciones familiares están preservadas, si, mal que bien, cada cual tiene claro su lugar en la empresa, nuestra función, en esta etapa, es pensar en lo que todavía nadie pensó, pero que, si lo ponemos sobre la mesa, puede ayudarnos a hacer un futuro mejor. Por eso, “qué pasaría si…” o “qué puede fallar…” son preguntas necesarias, para focalizarnos en lo que está a nuestro alcance prever, prevenir y reparar.

¿Qué puede fallar?

Podemos diferenciar entre amenazas externas e internas.

Las amenazas externas tienen que ver, generalmente, con la situación política y económica del mundo, del país, de la región, y el impacto en cada empresa es diferente: la elevada inflación, el aumento de la tasa de interés, un conflicto armado, desastres naturales, conflictividad laboral, son todas contingencias que afectan a cada empresa de una manera particular, y normalmente, parte de la función de Dirección de la empresa, consiste en identificar esas situaciones y tomar medidas para protegerse de ellas.

Las amenazas internas son las que afectan a una empresa en particular.

Entre ellas, podemos identificar:

Conflicto potencial entre miembros de la familia

A veces está planteada una fuerte contradicción entre padres e hijos, sea por su diferente manera de encarar las situaciones, o por los modos de comunicarse.

Falta de estamentos de diálogo y decisión

Suele suceder que cada cual está a cargo de una función determinada, pero no hay un espacio para rendirse cuentas recíprocamente y evaluar la gestión. Por lo tanto, llevándolo al plano musical, sería como si cada miembro de la orquesta tocara una partitura diferente, y no hubiera un Director para coordinar la participación de cada músico.

Esto se convierte, a la corta o a la larga, en una sucesión de reproches, de la que es difícil salir, porque cada cual considera que el otro está haciendo mal las cosas.

Falta de sistematización

No hay una descripción de funciones, objetivos y responsabilidades de cada uno.

No hay una descripción de procedimientos.

Por lo tanto, cada cual interviene según su estado de ánimo, inspiración y deseo de protagonismo, sin posibilidad de priorizar el interés de la empresa sobre el interés personal.

Falta de visión compartida

La visión compartida permite articular las acciones del presente sobre la base de un propósito en común

Por el contrario, la falta de una visión compartida es fuente de enorme desánimo, de desorden y por lo tanto de conflicto entre los miembros de la familia empresaria.

Falta de consenso respecto del liderazgo

Sea que el liderazgo va a ser ejercido por un solo sucesor, o por un grupo de sucesores articulados en un Comité ad hoc, lo importante es que el liderazgo esté claro y consensuado.

Conflicto respecto de la sucesión patrimonial

A veces, el conflicto se desata en relación a la participación de cada miembro de la familia en la propiedad de la empresa. Puede ocurrir, por ejemplo, que el Fundador decidió que todos los hijos reciban la participación societaria por igual, y alguno de ellos, considerando que ha realizado un mayor esfuerzo a lo largo de la vida, no lo considere justo.

O, al contrario, que el Fundador priorice a alguno de los herederos, y los demás se consideren injustamente relegados.

También puede desarrollarse el conflicto en relación a otros bienes, o a la sensación de alguno/s de ellos, de que otro/s ha sido injustamente favorecido.

Conclusiones

Cada una de las situaciones expuestas en este artículo podría responder perfectamente a la pregunta “qué puede fallar”.

La manera de evitar que el sistema falle, es hacer un diagnóstico profundo y desapasionado de la situación en cada empresa, y en cada familia, para descubrir cuáles son los riesgos, y encontrar la manera de evitarlos.

Como dice León Tolstoi, al comienzo de Anna Karenina: “cada familia feliz se parece a otras familias felices. Cada familia infeliz, es infeliz en su propio estilo”.

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16 marzo, 202219 abril, 2022

Con los líos que tenemos, no es momento para organizarnos

Este título refleja una realidad, que, en su versión optimista, está expuesta en el sabio principio de Peter Drucker: “los buenos negocios de hoy nos impiden los mejores negocios de mañana”.

CONTINGENCIAS EXTERNAS E INTERNAS

Cuando, en la cátedra universitaria, explicamos las contingencias, decimos que son aquellas situaciones que pueden ocurrir o no, y que, generalmente, están asociadas a una pérdida, a algo negativo.

Tratar de prever las contingencias supone tomar las medidas necesarias para que, en caso de que ocurran, nos encuentren posicionados de la mejor manera. Un ejemplo de mecanismos de previsión serían los seguros.

Prevenir las contingencias significa tomar aquellas medidas conducentes para que haya menor posibilidad de que las contingencias ocurran. Como ejemplos de prevención, mencionaremos las alarmas contra robo e incendio, los estabilizadores de corriente eléctrica, etc.

También diferenciamos entre contingencias externas e internas.

Las contingencias externas tienen que ver con situaciones que afectan masivamente a grupos de personas o grupos de interés:

Una guerra
Una devaluación
El aumento de la tasa de interés
La inflación.

Por el contrario, las contingencias internas son las que afectan a una organización o a una persona en particular:

Un robo
Un incendio
Un secuestro
El fallecimiento de un integrante de la familia
El fallecimiento de un integrante de la empresa

VOLVAMOS AL TÍTULO

¿Cómo podemos re-interpretar el título de este artículo, sobre la base de los conceptos de los párrafos anteriores?

“Con los líos que tenemos, no es momento para organizarnos”, podría expresarse de esta manera: “nos hemos enredado tanto con las contingencias actuales, que no estamos en condiciones de prever ni prevenir las contingencias futuras”.

Sería casi milagroso que en algún momento no se presentaran contingencias, máxime en el caso de quienes no tienen tiempo de preverlas ni prevenirlas.

Es decir que las contingencias pueden variar, pero nunca desaparecer. Y si son dominantes, si ellas determinan la conducta y las decisiones de quienes las padecen, en definitiva son las contingencias las que tienen el control, las que dominan en cada momento.

Por lo tanto, es probable que pase el tiempo, y quienes piensan de esta manera nunca, pero nunca, lleguen a organizarse.

¿Cómo cambiar?

Resulta necesario, en primer lugar, desear el cambio.

Porque no se trata de un cambio externo, sino que debemos involucrarnos profundamente, para que ese cambio ocurra. Es decir que, sobre la base de una conciencia clara de lo que nos está afectando, en algún momento identificamos nuestro desorden, nuestra falta de control, como el origen de una parte importante de nuestros males, y deseamos que eso se modifique.

Una vez que el deseo está instalado, es necesario planificar el cambio: fijarse objetivos determinados, con fecha de cumplimiento (lo que los convierte en metas), e identificar los pasos necesarios para que esos objetivos se puedan cumplir.

Es probable que, al comienzo, haya que hacer un esfuerzo, para quitar horas y energías al día a día, y asignar esas horas, y esas energías, a la planificación. Pero ese proceso, que al principio parece artificial, y genera la sensación de que constituye pérdida de tiempo, rápidamente se convierte en una práctica positiva, porque ayuda a ordenar el día a día, y, por lo tanto, a obtener mejores resultados.

Seguramente, para que este proceso sea exitoso, es necesaria la asistencia profesional. Sea un consultor especialista en temas de organización, o a veces un coach, va a ayudar a que el orden sea efectivo, y pueda dar lugar a una organización mejor.

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22 febrero, 202216 marzo, 2022

Una vez más, la misma pregunta: ¿es conveniente donar los bienes a los hijos?

Es posible que este año se discuta en el Congreso el Impuesto a la Herencia. Motivo suficiente para que el tema cobre actualidad, y desate el impulso de donar los bienes para “ahorrar costos”. Sin embargo, a veces, lo barato sale caro.

Muchas personas se preguntan, hoy, qué deberían hacer para evitar el impuesto a la herencia, que forma parte de la agenda legislativa de 2022.

Al respecto, la primera recomendación sería no apresurarse: no tiene sentido tomar ninguna medida antes de que se conozca, mínimamente, el proyecto de ley que se habrá de discutir, dado que, según cuáles sean las disposiciones legislativas, diferentes serán las personas y los patrimonios alcanzados por ese tributo.

Pero, como el tema ha desatado una legítima preocupación por parte del público, vale realizar algunas reflexiones.

1.- LA PLANIFICACIÓN SUCESORIA

Cuando la finalidad es lograr “una transmisión hereditaria basada en los intereses y deseos del heredante, y las necesidades de su entorno afectivo, en un marco de equidad” (tal la definición de Planificación Sucesoria), se puede recurrir a diversas herramientas:

La donación
El testamento
El fideicomiso
La constitución de sociedades
La disolución de sociedades
La liquidación del patrimonio estático (inmuebles) para convertirlo en inversiones financieras, y su opuesto, la inversión de activos financieros en propiedades inmuebles.
La constitución de un bien de familia.
La indivisión del patrimonio por un plazo máximo de 10 años.
La “partición por ascendientes”, es decir, la división de los bienes, y su distribución entre los hijos, según el criterio del propietario actual.

La clave está en qué herramienta vamos a utilizar, en cada caso, y con qué fines.

2.- EL PRIMER PASO: UN DIAGNÓSTICO DE PERSONAS Y PATRIMONIO

¿Cómo está compuesta la familia?

¿Cuál es el grado de responsabilidad de cada uno de los posibles sucesores para administrar los bienes?

¿Cuál es su habilidad, preparación y comprensión de los temas legales y financieros?

¿Cuál es la edad de los actuales titulares del patrimonio?

¿Cómo está compuesto el patrimonio?

¿Cuáles son los riesgos que afectan al patrimonio? (incendios, turbulencias políticas, dificultades económicas).

¿Cuáles son los riesgos que afectan a las personas? (enfermedades, accidentes, deterioro cognitivo, etc).

¿Cómo es la relación entre los integrantes de la familia?

¿Cuál ha sido la historia de la familia en materia financiera?

¿Cuál es el nivel de vida actual y el nivel de vida deseado para los miembros de la familia?

Estas preguntas básicas, y muchas otras que surgen de sus respectivas respuestas, permiten formar un criterio preliminar, para definir cuál es la mejor estrategia para manejar un patrimonio en concreto.

3.- LOS RIESGOS DE UNA PLANIFICACIÓN SUCESORIA EQUIVOCADA

Como en tantas otras cuestiones, hacer lo que hizo el vecino, o el amigo, no es una buena práctica.

Es necesario tener un claro conocimiento del propio patrimonio y del propio entorno afectivo, para encontrar soluciones a medida, que resulten realmente útiles. De ahí la importancia de que la Planificación Sucesoria se lleve a cabo con debido asesoramiento profesional, ético y experto.

Algunos de los riesgos que se corren, en caso contrario, son los siguientes:

Se hace una donación a dos o más personas que no se llevan bien entre sí. Luego, entre ellas, surgen disputas (con mucho riesgo de pérdida económica) porque se han visto obligadas a mantenerse unidas a través de un patrimonio, y no resultan compatibles.
Se realiza una donación a todos los hijos por igual. Pero, a lo largo del tiempo, los padres advierten que esa solución no ha sido justa, sea porque alguno de los descendientes entra en grave conflicto con los padres, o porque algún descendiente en particular tiene una necesidad especialmente significativa, o porque, por su compromiso con los padres, merecería tener un premio diferencial.
Los donantes se desprendieron de su patrimonio. Si bien mantienen el usufructo, pierden el derecho, por ejemplo, de vender una propiedad para comprar en otra ciudad. Dependen de que los donatarios, actuales propietarios, den su consentimiento.

4.- CONCLUSIÓN: CONOCER EL PATRIMONIO, Y A SUS DESTINATARIOS, PARA TOMAR LAS MEJORES DECISIONES

Es tan valioso lo que resulta necesario proteger, que vale la pena actuar con criterio preventivo, para evitar conflictos y encontrar soluciones que no se limiten a evitar un impuesto, sino que marquen un camino de armonía familiar y protección patrimonial.

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26 enero, 202222 febrero, 2022

Un momento trascendente para la planificación sucesoria

El proyecto de impuesto a la herencia le dio estado público a un tema que, poco a poco, empieza a formar parte de la cultura de los argentinos: la Planificación Sucesoria

En 1995 decidí ubicarme del otro lado del mostrador.

Hasta entonces, había presenciado conflictos familiares irreversibles, y pérdidas económicas que no se habían podido prever, todo lo cual formaba parte de mi experiencia profesional como abogado, dedicado a sucesiones complicadas, divorcios controvertidos y sociedades en crisis.

Pero, mientras terminaba de escribir Pensar la Herencia, tomé conciencia de que algo diferente iba a ocurrir.

Y así fue. Luego de la publicación del libro, se sucedieron entrevistas con Rolando Hanglin, Any Ventura, Julio Nudler, y otros periodistas interesados en mostrar que no son sólo noticia los escándalos mediáticos, sino también aquellas situaciones de la vida cotidiana en la que una buena reflexión, decisiones adecuadas, y una buena comunicación, pueden ayudar a que todos vivan mejor.

El movimiento iniciado con Pensar la Herencia continuó con la conformación del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria, Asociación Civil, cuya fundación no estuvo exenta de resistencias culturales: en su hora, la Inspección General de Justicia denegó el pedido de inscripción de la Asociación, por entender que lo que se proponía hacer (incentivar la práctica de la Planificación Sucesoria) constituía una afrenta al Código Civil de Vélez Sarsfield, y una actividad poco menos que “subversiva”, que el Estado no podía apañar de ninguna manera.

Recién a través de un fallo de la Sala J de la Cámara Nacional en lo Civil, fue posible inscribir la Asociación Civil, y generar un primer movimiento interdisciplinario, a través de capítulos regionales conformados por profesionales de diversas disciplinas (abogados, contadores, escribanos, psicólogos y profesionales del seguro de vida). que encararon la primera etapa de difusión de la Planificación Sucesoria en la Argentina.

Pasada la crisis del 2001, el desarrollo de la Planificación Sucesoria quedó especialmente concentrado en algunos instrumentos puntuales, tales como testamentos, fideicomisos, seguros de vida, pero, fundamentalmente, pasó a ser parte inescindible de la consultoría a empresas familiares, que tienen una necesidad irrenunciable de la Planificación Sucesoria, como herramienta para lograr la continuidad de la empresa a lo largo de las generaciones.

En 2020 festejamos los 25 años de la publicación de Pensar la Herencia, con una excelente noticia, la presentación de “Si lo hubiera previsto”, el libro de la escribana Cynthia Manis, que también propugna la prevención en materia de familia y patrimonio.

Hoy nos encontramos con un panorama diferente: el anunciado impuesto a la herencia, que probablemente se trate en el Congreso a lo largo de este año, habrá de dotar a la Planificación Sucesoria de un incentivo fundamental, consistente en planificar para evitar costos impositivos innecesarios.

El impuesto a la herencia fue el evento fundamental que generó el desarrollo de la práctica del “estate planning”, o sea, la Planificación Sucesoria en Estados Unidos, a partir del año 1915.

Pero no debemos confundirnos: el impuesto sucesorio es un incentivo para pensar lo que, en realidad, es necesario pensar por otros motivos:

Porque nunca sabemos cuándo vamos a morir, y, por lo tanto, el patrimonio tiene que alcanzar para una vida muy larga, pero también debe protegernos frente a una contingencia de salud.
Porque nuestros seres queridos, en muchas etapas de la vida, requieren de nuestro aporte económico para su desarrollo, y, por lo tanto, es necesario evitar que una muerte prematura genere un daño a los proyectos de vida de los integrantes de la familia.
Porque el patrimonio debe ser una herramienta para el bienestar de la familia, y no la causa de la desunión y de las peleas.
Porque hoy, el concepto de familia es diferente del que teníamos hace veinte o treinta años, y, por lo tanto, es necesario designar con claridad a quienes deben ser beneficiados, por lo menos, con una parte del patrimonio.

En definitiva, debemos pensar que la Planificación Sucesoria no es un asunto del “mas allá”. Es un asunto del “más acá”, que nos involucra a todos.

Nuestras buenas decisiones pueden ser fundamentales para proteger el patrimonio, y permitir su crecimiento a lo largo de las generaciones.

Nuestras malas decisiones, a veces, pueden convertirse en causa de infelicidad para nuestros seres queridos.

Recordemos que los traumas hereditarios (una sucesión que dejó huellas negativas) son hereditarios, y se trasladan de una manera u otra a las siguientes generaciones.

Está en nosotros tomar las mejores decisiones.

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28 diciembre, 202129 diciembre, 2021

Inscripción de protocolos familiares

Enorme valor simbólico de una decisión de la Inspección General de Justicia.

DERECHO A INSCRIBIR LOS PROTOCOLOS FAMILIARES

Mediante la Resolución 19/2021, la Inspección General de Justicia estableció que los Protocolos Familiares podrán inscribirse en el Registro Público, en uno de los primeros reconocimientos oficiales de una figura imprescindible para la consolidación de la empresa familiar.

Octubre de 2008: después de un año de trabajo intenso con los tres socios de una empresa multifamiliar, estábamos a punto de redactar la parte final del Protocolo.

Sin embargo, ocurrió algo sorprendente. Aquel día, uno de los socios llegó a la reunión con actitud sombría, y me disparó: “estuve hablando con un prestigioso abogado comercialista, y me dijo que el protocolo no tiene ningún valor legal”.

Yo le expliqué que el valor legal sería determinado por los jueces en los casos concretos, más que por la opinión de un

doctrinario que ni siquiera lo había leído. Y que, tan importante como el valor legal, era el valor moral, es decir, que si las tres familias empresarias se sentían comprometidas con lo establecido en el Protocolo, simplemente lo cumplirían, y nunca sería necesario recurrir a la Justicia.

Sin embargo, no fui convincente. Aquel grupo de socios decidió no seguir con los esfuerzos para llegar a un acuerdo de fondo. “Sería como firmar en la arena”, dijo uno de ellos.

Desde entonces, fueron varias las familias que me preguntaron por el valor legal del protocolo. Y hubo otro grupo familiar que no lo firmó, después de escuchar la opinión (casualmente) del mismo comercialista.

Pues bien: está discusión, casi bizantina, ha llegado a su fin.

A través de la Resolución 19/21, del 18 de diciembre de 2021, la Inspección General de Justicia dispuso que los protocolos familiares pueden ser inscriptos.

Por lo tanto, la discusión respecto del valor legal deja de tener sentido, ya que el Estado Nacional, a través de su Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, en la persona del Inspector General de Justicia, no podría disponer la inscripción de un instrumento que no tuviera valor legal.

Qué significa esta resolución

Esta resolución es un valioso aporte hacia la consolidación de las empresas familiares, al impulsar los acuerdos societarios y los protocolos, que, básicamente, comprenden:
– Los acuerdos respecto del propósito de la empresa, y los valores de la familia empresaria.
– Las pautas para el ingreso, la permanencia y el egreso de los miembros de la familia.
– Los acuerdos respecto de los modos como los familiares harán los retiros de dinero, sea en concepto de sueldos, honorarios, dividendos, o incluso aportes de solidaridad familiar que correspondan.
– Las disposiciones en relación a la gobernancia de la empresa y de la familia, con la descripción de los órganos más adecuados para cada situación.
– Las previsiones necesarias para el caso de compraventa de una participación societaria, o las mayorías necesarias para decidir la venta de la empresa o el cambio de objeto social.
– Los mecanismos para la sucesión dentro de la empresa, y su incidencia en relación al conjunto del patrimonio del empresario, lo que incluye pensar en quiénes serán los sucesores en la dirección, y quiénes serán los destinatarios de las participaciones societarias.
– Los acuerdos en relación a modos de encarar nuevos negocios, las cuestiones de exclusividad, responsabilidad personal, derecho de veto, derecho de receso, etc.
– Pautas para la prevención y resolución de conflictos.

Desde ya, la elaboración del Protocolo Familiar no puede limitarse al acuerdo en sí mismo, sino que requiere de una serie de pasos previos y concomitantes, desde un diagnóstico de las relaciones personales y empresariales, pasando por la disolución de las situaciones de conflicto existentes, la generación de nuevos dispositivos y estructuras que eviten el solapamiento entre integrantes de la familia, y las mejores prácticas, todo lo cual redunda en la consolidación de la empresa y su continuidad en el tiempo
La inscripción de protocolos da publicidad a lo acordado por las partes, y genera mayor trascendencia a un instrumento que es el fruto de una obra compartida entre los miembros de la familia empresaria, a fin de prevenir conflictos, y asegurar la unidad de gestión y propiedad a lo largo del tiempo.

https://www.boletinoficial.gob.ar/detalleAviso/primera/254739/20211220

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29 noviembre, 202128 diciembre, 2021

Una sentencia manda a realizar una consultoría de empresa familiar

Para que la sangre no llegue al río, la Justicia dispuso que un hermano y una hermana concurran a una consultoría de empresa familiar, como modo de resolver el conflicto que los separa.

La Jueza Griselda Nieto, de Tartagal, dispuso rechazar una serie de medidas peticionadas en un juicio entre un hermano y una hermana, en relación a la empresa familiar que ambos heredaron, por considerar que esas medidas no servirían para resolver el conflicto entre las partes.

En cambio, y en una decisión inédita dispuso que ambos hermanos deben concurrir a una consultoría en materia de empresas familiares, a cuyo fin dio como ejemplo a la lista de profesionales del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (www.iadef.org)

De esta forma, la Jueza se apartó de la lógica de ganadores y perdedores en un conflicto familiar, porque entendió, con absoluta claridad, que en este tipo de situaciones pierden todos, y en especial pierde la sociedad, dado que una empresa familiar es una organización demasiado frágil como para quedar expuesta a juicios, que pueden extenderse entre siete y diez años.

La experiencia indica que, cuando esos juicios finalizan, en muchos casos la empresa ya está herida de muerte: porque el conflicto trascendió a la familia, y ya todos los proveedores, o los clientes, están al tanto de la situación. Y eso empaña la imagen de la empresa en los ámbitos más significativos, y hasta, en algunos casos, afecta su capacidad de crédito.

Comentando este fallo en un artículo publicado en el boletín del IADEF, yo hacía un paralelismo con lo que ocurre si dos o más personas se entrecruzan disparos en un avión en pleno vuelo. Independientemente del hecho de que alguno reciba una bala, lo más probable es que sea el propio avión el que se caiga, con todos los que estaba transportando…

Este es el texto del fallo que comentamos: .

“Disponer que los hermanos /////////////////////////////////////////deberán acogerse a una consultoría integral especializada en empresas familiares a los fines de alcanzar la profesionalización de la empresa y reducir la conflictividad familiar e interempresarial judicial y extrajudicial , tales como (las que integran) IADEF y/o cualquiera de su preferencia”

En síntesis, el fallo recoge la siguiente doctrina:

1.- Que, probablemente, la oposición entre las partes no se limite a lo que está planteado judicialmente, sino que se extiende a temas de organización de la empresa, la definición de propósito de sus integrantes, y temas relativos a la participación familiar en el trabajo, el gerenciamiento y la dirección de la empresa.

2.- Que la profesionalización de la empresa genera cambios que resultan más útiles para el futuro que el hecho de que alguien gane o pierda un juicio.

3.- Que las medidas judiciales, tales como intervenciones, controles extraordinarios, pedidos de informes, no sólo no ayudan a mejorar la situación, sino que en muchos casos la agravan, al tornar el conflicto en irreversible frente a alguno de los contendientes más que enojado con el otro o con el propio sistema judicial.

Dado que un distinguido grupo de consultores, nucleados en el IADEF, está trabajando para prestigiar la marca de Consultor de Empresa Familiar Certificado – CEFC ® podemos considerar este fallo judicial como un premio por los esfuerzos realizados, y un desafío para seguir en esta senda, ligada al éxito empresario y la felicidad familiar.

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13 octubre, 202113 octubre, 2021

Tiene que haber un pacto entre generaciones que facilite a cada una poder cumplir con su parte.

Un excelente artículo publicado originariamente en la Revista del Centro Comercial e Industrial de Rafaela.

El protocolo familiar es un acuerdo que tiene valor legal y moral.
Es fruto de un acuerdo entre los miembros de la familia, y normalmente implica fijar con claridad la misión, la visión y los valores del grupo, lo cual va a ser clave al momento de resolver conflictos.

Leer artículo completo, pág. 21

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13 octubre, 202129 noviembre, 2021

Caerse del caballo

El artículo 1010 del Código Civil y Comercial abre un campo enorme para la prevención y solución de conflictos, y, por lo tanto, para proteger el patrimonio familiar.

Noviembre de 1996. En la Universidad de Palermo estábamos celebrando la Primera Jornada Argentina de Planificación Sucesoria, y luego de un ejercicio de sensibilización uno de los asistentes planteó un caso específico:

Yo tengo el problema de que un cliente mío, de 70 años, que siempre fue un gran jinete, sigue montando a caballo como si nada fuera a ocurrirle nunca, y ni siquiera ha firmado un testamento.

Tiempos difíciles, para resolver esta cuestión, porque en esos tiempos no estaba aún instalado el concepto de la Planificación Sucesoria.

Entonces, otro de los clientes le preguntó: – y el hijo también monta a caballo?

Sí, incluso a veces salen juntos a cabalgar- contestó el consultante, sin entender el propósito de la pregunta.
¿Y cuáles son las medidas de Planificación Sucesoria que adoptó el hijo?

A esta pregunta sucedió un silencio incómodo, que nos permitió concluir: “tengamos en cuenta que uno se puede caer del caballo a cualquier edad”.

Esta anécdota permite hacer algunas reflexiones.

En primer lugar, “caerse del caballo” es una elegante metáfora para todas las contingencias que pueden ocurrir a lo largo de la vida, incluyendo el riesgo de morir en el momento menos pensado.

Por lo tanto, no existe un orden por el cual una persona mayor tenga que tomar recaudos de Planificación Sucesoria, y en cambio sus hijos no deban hacerlo, “porque son jóvenes”. En todo caso, lo que cambian son los instrumentos.

Es muy probable que una persona más joven deba pensar antes que nada en la protección de sus seres queridos (por ejemplo, a través de un seguro de vida) y una persona más mayor esté preocupada por la armonía familiar, o la continuidad de sus empresas, y, por lo tanto, deba pensar en el testamento, los fideicomisos o una consultoría abarcativa de los aspectos de continuidad de sus negocios

En segundo lugar, nadie deberá quedarse esperando que los demás resuelvan las situaciones potencialmente conflictivas.

Se da permanentemente la situación de quienes creen que nunca “se van a caer del caballo”, y eso no debería ser un impedimento para que sus hijos hicieran acuerdos entre ellos, con vistas a la Planificación Sucesoria. Este punto era, en el pasado, un tabú, porque había una prohibición absoluta de los pactos sobre herencia futura.

Hoy, la prohibición reconoce excepciones significativas, que contempla el artículo 1010 del Código Civil y Comercial de la Nación:

La herencia futura no puede ser objeto de los contratos ni tampoco pueden serlo los derechos hereditarios eventuales sobre objetos particulares, excepto lo dispuesto en el párrafo siguiente u otra disposición legal expresa.

Los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo, con miras a la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos, pueden incluir disposiciones referidas a futuros derechos hereditarios y establecer compensaciones en favor de otros legitimarios. Estos pactos son válidos, sean o no parte el futuro causante y su cónyuge, si no afectan la legítima hereditaria, los derechos del cónyuge, ni los derechos de terceros.

Las excepciones a la prohibición de los pactos respecto de herencia futura son tan abarcativas, que los hijos de una persona que se siente pegada a la montura de su caballo pueden, perfectamente, realizar todos los pactos que consideren necesarios, tanto para la continuidad de los negocios de la familia, como para prevenir o solucionar conflictos pre-existentes.

Nótese que el artículo se refiere a “participaciones societarias de cualquier tipo”, lo que brinda una amplia cobertura a diversas situaciones patrimoniales, que, a partir de esta redacción, pueden quedar incluidas en las previsiones del art. 1010 transcripto.

Sin duda, este texto que fue incorporado al Código en 2015 plantea un cambio cultural significativo.

Muchos titulares actuales de capital aplican este artículo para resolver situaciones entre sus herederos futuros, o entre ellos y los herederos.

Pero, en caso de que alguien no quiera o no pueda hacerlo, son los propios herederos futuros quienes pueden tomar el toro por las astas. Pueden reunirse y llegar a acuerdos que, encuadrados con la debida asistencia legal, van a resultar perfectamente válidos el día que resulten necesarios.

Esta es la manera actual de practicar la Planificación Sucesoria. No se trata de esperar que el otro se caiga del caballo, sino de tomar las medidas necesarias para que ninguna caída resulte devastadora de los intereses compartidos.

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17 agosto, 202113 octubre, 2021

¿Cada cuánto revisar el protocolo familiar?

En el derecho anglosajón la ley es flexible y se aplica de manera estricta. En el derecho latino la ley es estricta, pero se aplica de manera flexible. Valga esta esquemática diferenciación para pensar en las revisiones del Protocolo Familiar.

¿Qué significa para cada uno el Protocolo Empresario-Familiar?

Para algunos, es la coronación de un proceso de diálogo y entendimiento familiar.
Para otros, es la Norma Fundamental que rige las relaciones de la familia empresaria.
Otro grupo considera que es el conjunto de disposiciones que es necesario cumplir para que reine la paz familiar y posibilite el éxito empresario.
Algunas familias encaran el protocolo como un testimonio de una generación a la siguiente, con las pautas que se deberán aplicar en el futuro para que las relaciones sigan evolucionando bien.
Un cuarto grupo – lamentablemente numeroso – no ha pensado demasiado en el protocolo: encaró su redacción, lo firmó , pero no está seguro de estar cumpliéndolo o no… y no creen que desempolvarlo constituya un aporte de valor a las relaciones empresario-familiares.

¿Nos satisface la manera como lo estamos aplicando?

En nuestro diálogo frecuente con las familias a las que acompañamos en el proceso de elaboración del Protocolo, observamos distintas experiencias.

Algunas familias tienen el Protocolo permanentemente “activo”, lo que significa que lo utilizan como guía para sus reuniones, a fin de:

revisar la visión, la misión, los objetivos;
elegir a los integrantes y evaluar el funcionamiento del Comité de Dirección;
reunir a la familia de manera periódica, para que esté al tanto de la evolución de la empresa y las relaciones familiares de una manera orgánica
cumplir sus disposiciones en materia de ingreso, permanencia y egreso de miembros de la familia
mantener actualizados los criterios respecto de retribuciones de miembros de la familia.

Otras familias, en cambio, sólo se acuerdan del protocolo cuando se enfrentan con una contingencia (renuncia, enfermedad, fallecimiento de algún miembro de la familia) o una situación de conflicto.

En otros casos observamos una enorme frustración, porque el objetivo de contención – en especial, de determinadas personalidades muy expansivas – no se logró a través del Protocolo. Es probable que, en esos casos, haya faltado un proceso de acompañamiento posterior para consolidar cambios de conducta.

¿Entonces…cada cuánto lo revisamos?

Una recomendación general podría consistir en lo siguiente:

Hacer una revisión al año de haberlo firmado, para evaluar si permitió cambios de conductas, y qué cosas resulta necesario hacer para profundizar la comprensión de lo acordado en el Protocolo. Eventualmente, luego de un año de experiencia, decidir si algunas normas establecidas deben modificarse, porque existen modos superadores de encarar determinados temas.
Si no hay novedades, es razonable pensar que el tiempo de revisión “standard” sea cada tres años. De hecho, coincide, habitualmente, con el lapso establecido para revisar la visión y la misión de la empresa.
Frente a ciertas novedades resulta conveniente encarar una revisión del protocolo:

Fallecimiento de algún integrante de la familia
Enfermedad incapacitante
Nacimiento de nuevos integrantes de la familia
Matrimonio o divorcio de algún integrante de la familia
Incorporación al trabajo de integrantes de la siguiente generación
Graduación de algún integrante de la familia
Mudanza a un lugar distante
Retiro de un familiar, o de una persona clave de la organización
Mejoramiento notorio de los resultados empresariales, que permite revisar las pautas de distribución.
Empeoramiento notorio delos resultados empresariales
Necesidad o deseo de encarar nuevos negocios.

Probablemente, el proceso de revisión del Protocolo va a resultar mucho más rico y productivo si se encara con acompañamiento profesional, para profundizar la experiencia de la elaboración de la versión original.

LEONARDO J. GLIKIN es director de CAPS Consultores.
Abogado, Especialista en Planificación Patrimonial y Sucesoria.
Conferencista a nivel nacional e internacional. 25 años de trayectoria profesional con un fuerte liderazgo en la consultoría de empresas. Director académico del programa ejecutivo de Empresas familiares en la Universidad Torcuato Di Tella.
Autor de los libros: Pensar la Herencia; Matrimonio y Patrimonio; Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida; Los hermanos en la empresa de familia; Iguales y diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia; Manual de planificación patrimonial y sucesoria para asesores de seguros de vida.

Si le interesó el artículo y tiene alguna pregunta o comentario, escríbanos a comunicaciones@caps.com.ar

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14 junio, 202117 agosto, 2021

Diez beneficios del protocolo familiar

En este artículo exponemos los valores más importantes que están involucrados en el Protocolo Empresario Familiar, considerado en conjunto y en cada uno de sus capítulos. En la medida en que tales valores coincidan con las expectativas de los integrantes de la familia empresaria, estaremos dando un paso más para la difusión de este instrumento y su adopción por un número mayor de empresarios.

El protocolo familiar es un instrumento con valor moral y legal, a través del cual se formalizan los grandes acuerdos entre los integrantes de una familia empresaria, con vistas a la consolidación de la empresa, el retiro de los integrantes de la generación que actualmente ejerce el poder, y el traspaso del poder a las generaciones siguientes.

Si resaltamos el valor moral del protocolo es, justamente, porque en la filosofía que lleva a su elaboración, resulta dominante la idea compartida de contar con una guía para la conducta de personas que tienen la vocación de cumplir con su palabra y sus compromisos.

Decir lo que se piensa y hacer lo que se dice son conductas necesarias para el éxito de las relaciones empresarias en el largo plazo. El proceso de elaboración del protocolo aporta a la concientización respecto de esas conductas, y a su práctica efectiva.

En este marco, identificamos diez grandes aportes que puede realizar el protocolo familiar a la familia empresaria:

1.- Definir la significación estratégica de la empresa familiar y de la familia empresaria

En el proceso de diálogo es posible identificar y compartir con los demás miembros de la familia, en qué etapa de su desarrollo se encuentran la empresa y la familia; cuál es la visión que los guía, cuál es la misión compartida, cuáles son los valores que inspiran su conducta, y la definición de los objetivos de largo plazo.

Esto ayuda, en definitiva, a tirar para el mismo lado, a comprometerse con un destino compartido; a poder sentir, en definitiva, que el esfuerzo de cada uno se enriquece con el aporte y el sostén del grupo empresario-familiar.

2.- Establecer las reglas para la participación de familiares

Un punto clave consiste en decidir cuál ha de ser la participación de los parientes políticos: si podrán ser dueños del capital (por vía de herencia, o de compra de participaciones societarias); si podrán participar en el Directorio de la sociedad; si podrán trabajar en la empresa familiar. O si, por el contrario, esas tres alternativas (o alguna de ellas) queda vedada a quienes no forman parte de la familia consanguínea.

A su vez, en esta etapa de la evolución de las relaciones afectivas, cabe preguntarse a qué denomina “pariente político” cada grupo empresario familiar: si a aquellos con los que existe un vínculo formal (matrimonio) o una convivencia registrada, o también puede incluir una simple convivencia sin inscripción, o hasta las relaciones de pareja sin convivencia.

Las reglas claras, tanto respecto de la pertenencia a la familia, como de la posibilidad de pertenecer a la empresa, constituyen un enorme aporte de valor, para evitar malos entendidos y frustración de expectativas.

3.- Fijar las pautas para el trabajo en la empresa

¿A qué edad se pueden incorporar los miembros de la familia?

¿Es necesario que previamente realicen una experiencia fuera de la empresa?

¿Cuáles son los requisitos académicos? ¿Se valora un título de grado, aunque no sea aplicable a las necesidades de la empresa, o sólo se valoran los estudios que luego se podrán aplicar en la actividad empresarial?

También es necesario definir si los familiares deberán cumplir horarios equivalentes a los no familiares, si se establecerá un plan de carrera (igual al de los no familiares, o diferenciado), y cuáles son los criterios respecto de las sanciones por incumplimientos.

4.- Acordar las pautas de retribución

Para evitar toda clase de conflictos o malos entendidos debe quedar muy claro qué servicios o productos serán suministrados por la empresa a los miembros de la familia que se desempeñan en ella.

Los ejemplos clásicos son la medicina prepaga, los teléfonos celulares, el uso o hasta la propiedad de automóviles, el uso de un espacio vacacional (por ejemplo, una casa en la costa, etc.

Si hay aportes que también son usufructuados por quienes no se desempeñan en la empresa, es posible que resulte necesario replantear desde dónde se hace el aporte. Por lo tanto, en lugar de atribuir el aporte a la empresa familiar, es conveniente entenderlo como un aporte de la familia empresaria.

5.- Establecer y practicar los dispositivos de toma de decisiones

Una característica generalizada en las Pymes, es la falta de práctica de los espacios de debate y decisión.

La discrepancia entre los integrantes de la familia se suele vivir dramáticamente, y lleva, muchas veces, a la pérdida de toda práctica de reunión y de intercambio de ideas.

Como consecuencia de ello, cada cual termina haciendo “su quintita”, en la que es dueño y señor, y muchas veces queda descoordinado de los demás partícipes de la empresa.

Un aporte fundamental del protocolo empresario-familiar consiste en la posibilidad de articular reuniones productivas, que permitan un rico intercambio de ideas, más un mecanismo para asegurar la implementación de las decisiones adoptadas y la evaluación de los resultados.

6.- Establecer los beneficios para los titulares de la empresa, y para quienes la dirigen

¿Empresarios ricos, con empresas pobres? Por el contrario, ¿empresas ricas, con empresarios pobres?

Según la formación de los integrantes de cada familia empresaria, puede darse una de las dos alternativas: o personas muy austeras, que se limitan en sus gastos para reinvertir todo lo que está a su alcance, o personas interesadas en engrosar su patrimonio personal y/o sus gastos, a veces hasta el punto de descapitalizar a la empresa.

El proceso de elaboración del protocolo familiar da la oportunidad de poner en cuestión las prácticas históricas, y definir cuál es la mejor política para armonizar los intereses y deseos de los propietarios de la empresa, y las necesidades de la organización en materia de reinversión y reservas.

7.- Acordar los mecanismos de transferencia de las participaciones societarias

Aunque siempre es necesario rendir cuentas y documentar la gestión de cada uno (lo que aumenta la tranquilidad de los miembros de la familia en la empresa), el valor de trabajar y estar asociado con los seres queridos es determinante.

Por lo tanto, es necesario tener en claro cuáles serán las pautas para el caso de que algún miembro de la familia quisiera transferir su participación en la empresa: si debe dar prioridad a los demás familiares, si existe algún valor consensuado, en base al cual los compradores deberán pagar la parte de quienes venden, si existe alguna obligación por parte de los socios de comprar la parte del que decide vender; si, en caso de que aparezca un comprador por toda la empresa, existe una pauta que torne obligatoria la venta a todos los socios, etc.

Tener estas pautas claras evita una especulación que puede ser destructiva, o sorpresas inmanejables en el momento en que están en juego importantes intereses económicos y expectativas.

8.- Establecer y practicar los mecanismos para prevenir y resolver conflictos

Para cualquier empresa Pyme, el proceso de resolución de conflictos es clave, dado que, el mantenimiento de éstos a lo largo del tiempo mina las pautas de la sana convivencia societaria.

De una manera u otra, cuando existen conflictos entre los socios se hace más difícil gobernar la empresa, y el clima se enrarece de forma tal, que empiezan a manifestarse situaciones de desconfianza, que eventualmente pueden llevar a la pérdida del control de las decisiones empresariales.

Obviamente, estas dificultades que se experimentan en la empresa se trasladan rápidamente a la familia, y se convierten en fuente de malestar y recriminaciones cruzadas.

Para evitar mayores daños, un mecanismo claro y debidamente practicado de prevención y resolución de conflictos es el camino más adecuado.

9.- Pautar los nuevos negocios y la asociación con terceros.

El futuro no va a ser igual al pasado, y probablemente tampoco al presente.

Por lo tanto, diseñar los nuevos negocios de la empresa entraña un desafío extraordinario, ya que, a las diferencias naturales de visión e interpretación que existen entre los seres humanos, se agregan las distintas maneras de encarar la innovación.

Tanto en la interacción de las diferentes generaciones, como entre los miembros de una misma generación, hay distintas percepciones y expectativas respecto de la innovación.

Para evitar daños irreversibles a las relaciones entre los miembros de la familia empresaria es conveniente establecer las pautas para la consideración y aprobación de nuevos negocios, así como para los procesos de asociación con terceros.

Si esas pautas respetan las diferencias, y dan espacio para que los miembros de la familia pongan en juego sus diferentes miradas, se favorecerá la unidad familiar y el sentido de pertenencia.

Si, por el contrario, las diferentes miradas y expectativas respecto de un nuevo proyecto no pueden canalizarse adecuadamente, es posible que algunos sientan vértigo, porque los están arrastrando a situaciones de riesgo que no quieren vivir, y otros se sientan atrapados sin salida

10.- Establecer las relaciones entre los integrantes de la familia y los colaboradores no familiares

El protocolo permite establecer las relaciones entre los miembros de la familia empresaria y los colaboradores no familiares en diversos ámbitos:

En algunas empresas, los no familiares se integran a la dirección de la empresa.
En otras, la dirección se mantiene en el ámbito exclusivamente familiar, pero un no familiar ocupa el cargo de Gerente General.
En otras empresas, también la Gerencia General queda reservada a un familiar, pero hay gerentes, o mandos medios, no familiares, respecto de quienes es imprescindible establecer una política de relacionamiento, para mantener las buenas relaciones, retener talentos y generar el mejor clima laboral posible.

En síntesis, a diferencia de lo que ocurre en las empresas reservadas exclusivamente a miembros de la familia, en la mayor parte de las organizaciones es necesario adoptar una política de relacionamiento con los no familiares, y realizar una práctica que permita obtener los mejores resultados.

Hasta aquí hemos desarrollado diez beneficios del Protocolo Familiar.

Falta, quizás, el más importante: la oportunidad de diálogo y armonización entre miembros de la familia, que conlleva la decisión de encarar la confección de un Protocolo Familiar.

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3 mayo, 202114 junio, 2021

Protocolo familiar: qué es, por qué es imprescindible, y cómo se construye.

Entrevista a Leonardo Glikin del 24/4/2021 en Empresa & Familia, modelo para armar por Radio Perfil.
AQUÍ se puede escuchar el programa completo.

Leonardo Glikin: Hola Carlos, buenos días, espero que estés bien. Sé que estás en un momento de aislamiento, espero que la familia esté lo mejor posible. Te saludo desde el estudio y espero que tengamos un excelente programa.

Carlos Liascovich: Buenos días, Leonardo. Exactamente, estamos guardados, porque estuvimos en contacto estrecho con alguien que puede haber sido caso positivo. Estamos cumpliendo con lo que hay que cumplir, tratando de preservarnos y no continuar esta cadena de contagios. Esperemos que pronto se restablezca la situación. Pero bueno, la tecnología viene al rescate y podemos hacer el programa, a pesar de todos los inconvenientes.

LG: Efectivamente. Hoy vamos a empezar con un tema que creo que a todas las familias empresarias les resulta muy significativo, es el tema que tiene que ver con el Protocolo familiar. De hecho, voy a tener a mi cargo, en la formación de consultores de empresa familiar certificados, la materia Protocolo Familiar, que es probablemente una de las materias claves. Diferencia al consultor de empresa familiar respecto a aquellos consultores de pymes que se dedican a temas de gestión, a temas de marketing, a temas en general, que tienen que ver con la empresa, pero que no abarcan a la familia. El Protocolo familiar, en cambio, es el instrumento que de alguna manera hace confluir los temas que tienen que ver con la empresa, con los temas relacionados con la familia.

CL: Perfecto. Para ordenarnos, me das un pie excelente con lo que acabás de decir. ¿Me podés definir, como para mí o para el oyente que no está familiarizado, qué es el Protocolo familiar?

LG: Tiene 400 definiciones, te voy a dar una de las 400. Para mí, es un instrumento formal, esto significa escrito, que tiene valor legal y moral. Contiene los acuerdos de una familia empresaria, respecto de los modos de participación familiar en el trabajo, los modos de dirección de la empresa, o sea, los dispositivos de dirección de la empresa, el régimen de propiedad de la empresa, actual y futuro; los mecanismos que se van a usar para prevenir y resolver conflictos y los ámbitos de autonomía e interdependencia entre empresa y familia.

CL: Entonces, como para ver qué nos espera en nuestra charla inmediata, son cinco elementos. La participación familiar, la dirección, el régimen de propiedad, la cuestión de los conflictos, cómo resolverlos y después el vínculo entre empresa y familia, digamos.

LG: Efectivamente. La autonomía y la interdependencia entre empresa y familia.

CL: Perfecto. Respecto del valor legal, sin que se transforme en una charla demasiado jurídica, son básicamente tres elementos del Código civil y comercial.

LG: Bueno, fundamentalmente, lo que se dice es que los pactos relativos a una empresa de familia, aunque no la menciona de tal forma, pero ese es el objetivo, que sean relativos a la conservación de la unidad de gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos, son válidos, sean o no sean parte, el futuro causante y su cónyuge, siempre que no afecten la legítima hereditaria los derechos del cónyuge y los derechos de terceros. Esto es una incorporación del Código civil y comercial de 2015 y es el artículo 1010 de este código. A su vez, también el Código establece que los acuerdos que se pactan en una generación son de cumplimiento obligatorio para la generación siguiente.

CL: Eso es como para explicar la primera parte del qué, que tiene que ver con el valor legal de este Protocolo, de este documento firmado. Pero además vos habías agregado la palabra moral, ¿no? Además de legal, había un valor moral.

LG: Y, esa es la clave, diría yo. Porque en realidad, el Protocolo se hace para evitar tener que ir a la justicia. Cuando nosotros hablamos de valor legal estamos diciendo; “si no cumplís, vamos a llevar esto a la justicia, para que alguien lo haga cumplir”. En realidad, lo que buscamos con un Protocolo es que el cumplimiento sea fruto de los acuerdos entre las partes y que cada uno entienda que cumpliendo con el Protocolo está haciendo un bien, no solamente a los otros, sino a sí mismo.

CL: Es decir, es una mezcla entre la palabra moral, no en el sentido de lo que usualmente se entiende como moral, sino del punto de vista más de vínculos, de afectos, de relaciones que exceden lo legal, digamos, ¿no?

LG: Exactamente. Todo lo que tiene que ver con lo no material. Todos los conflictos de dinero, en el marco de una empresa familiar, tienen un componente que va más allá del dinero. Tiene que ver con los celos, la competencia, la rivalidad, la historia, el haberse sentido “el protegido” o, al contrario, “el desprotegido”, por los padres o por los tíos. Es decir que lo histórico o los componentes vinculares tienen una enorme importancia en las cuestiones que luego se convierten en las cuestiones materiales.

CL: Está claro. Porque este sustento moral del Protocolo nace a partir de un diagnóstico que hace el consultor, ¿no?

LG: Claro. El diagnóstico es el punto de partida, para entender de qué estamos hablando. Y, generalmente, el diagnóstico implica la posibilidad de hablar con todos los involucrados. Todos los miembros de la familia, sea que trabajen en la empresa o no. Incluso, si es posible hablar con los miembros de la familia que en este momento no están ligados a la familia empresaria. Por ejemplo, porque han tenido una pelea feroz y no pueden volver. Porque ese hablar con cada uno de ellos nos va a permitir identificar cuáles fueron las raíces del conflicto y, por lo tanto, tratar de sanar esas situaciones. Y a veces, cuando no hay conflictos significativos, poder prevenir cuáles son aquellas situaciones que podrían llevar a que el conflicto exista. Esto siempre lo ejemplifico con lo que podría ser lo que lleva a un choque de trenes. A veces los trenes chocan porque están circulando por la misma vía, en sentido contrario. A veces, van por la misma vía, en el mismo sentido, pero a velocidades distintas. Entonces, el que va más rápido, se termina comiendo al que va más despacio. A veces, había que hacer un cambio de vía y el cambio de vía no se hizo a tiempo, entonces, lo que hay es un error humano. A veces, hay material que está desgastado, es el material el que genera ese accidente de trenes. Y a veces es el conductor, que se quedó dormido. Fíjense cuántas causas diferentes pueden existir para un accidente ferroviario, la clave para no repetirlo está en identificar cuáles han sido las causas del accidente en concreto. Entonces, lo que nosotros hacemos desde la consultoría en empresa y familia es, justamente, tomando en consideración nuestra experiencia, la clínica de otros casos, tratar de identificar en la situación concreta qué es lo que podría llevar a lo que ejemplificadoramente dije accidente de trenes.

CL: Hay una serie de preguntas, típicas de disparador de razonamiento, que es: ¿a qué se parece? Un Protocolo familiar, ¿a qué se parece, Leonardo? ¿Se parece a una Constitución, a una ley, un contrato? ¿Es un pacto de honor?

LG: Va a depender, en primer lugar, del momento histórico en que se hace el Protocolo. Porque una cosa son los Protocolos anteriores al 2015, que en realidad, por más efectos jurídicos que quisiéramos generarles eran, antes que nada, un pacto de honor. ¿Por qué? Porque la ley, que en ese momento prohibía cualquier pacto sobre herencias futuras, no ayudaba a que el Protocolo tuviera valor legal. Por lo tanto, el único valor que tenía era el valor moral. Por lo tanto, era antes que nada un pacto de honor. Y esto del honor era algo importante, se mantiene hasta hoy porque, como decía, lo que queremos es que el Protocolo tenga valor legal y valor moral. Pero hoy perfectamente lo podríamos asimilar, en general, a una Constitución. ¿Por qué? Porque lo ideal es que el Protocolo fije las grandes líneas en función de las cuales se van a tomar las decisiones en empresa y familia. Es como la norma fundamental que va a regir todo el resto de las decisiones. Por eso invitamos a revisar los Protocolos cada cierto tiempo, aunque no a transgredirlos. Porque transgredir el Protocolo significa quedarse sin esa herramienta. Entonces, cuando vamos bajando el Protocolo a cuestiones más concretas, podríamos decir que en general es como una Constitución, por ejemplo, cuando se habla de estrategia. Pero en temas concretos, es como una ley. Por ejemplo: nadie podrá entrar a la empresa si no tiene terminado el secundario. Eso es una ley. La norma general, constitucional digamos, sería que se busca la educación de los miembros de la familia que participan en la empresa. Pero luego, su aplicación, que dice “Nadie que no haya terminado tal carrera va a poder entrar a la empresa”, eso es una ley.

CL: Es la bajada a tierra de lo que establece la Constitución.

LG: Efectivamente. En algunos aspectos se lo podría ligar a un contrato. Bajamos un poco más y decimos: “las partes involucradas se comprometen de la siguiente manera”. Ahí se expone a qué se comprometen los que van a dirigir la empresa, a qué se comprometen los que van a participar, por ejemplo, en un órgano consultivo y a qué se comprometen los accionistas. Cuáles son los roles y funciones, más allá de lo que dice la ley, con que cada uno de ellos se compromete, en relación a esa empresa y a esa familia concreta.

CL: Además, hay elementos que tienen que ver con la cuestión estratégica de la empresa. La visión, la misión.

LG: Claro. Todo lo estratégico lo pongo más del lado de la Constitución. Porque son, como les digo a los empresarios, las líneas generales, en función de las cuales va a avanzar todo lo demás. Y a veces, en familias que tienen mucho conflicto, permanentemente, que podríamos decir se pelean por cualquier cosa, pero en las que al mismo tiempo nunca la sangre llega al río. Se puede decir que están en un estado de tensión permanente, pero en definitiva diría que no hay riesgo de ruptura, lo que hay es una vocación por transgredir en forma permanente. En esos casos, es conveniente que el Protocolo, en algunos puntos, se parezca a un reglamento. Es decir, que se establezca con claridad qué modelo de celular podrán comprar los miembros de la familia, con qué frecuencia, qué modelo de auto, cuánto tiempo se podrán ir de vacaciones. Por ejemplo, tuve el caso de una empresa donde se estableció que cuando volvieran de viaje, antes de pasar por su casa, tenían que pasar por la empresa. Porque así había sido en la época de los fundadores, cuando no había, obviamente, teléfonos celulares. Entonces, volvían de un largo viaje y tenían que pasar por la empresa, a enterarse de las novedades y a decir las cosas más importantes que habían ocurrido. Bueno, en la empresa habían decidido arrastrar esa práctica histórica a la realidad del siglo XXI.

CL: En definitiva, la enseñanza de esto es un poco lo que tiene que ver con el nombre del programa, “Modelo para armar”. No existe un Protocolo que vos lo tenés guardado en el archivo de tu computadora, lo imprimís y lo entregás. Se va armando, de acuerdo a cada cultura y cada tradición y a cada necesidad de la empresa en cuestión.

LG: Para ser absolutamente sincero, tenemos muchos modelos de Protocolo. No es que no tenemos ningún modelo. Tenemos muchos modelos y el “Modelo para armar” lo armamos en función de las características de esa familia y de esa empresa. Probablemente, no son iguales a otras familias y a otras empresas, pero se parecen a algunas. Entonces, la clave está en no elegir el modelo equivocado para cada uno de los consultantes.

CL: Pero para eso necesitás indagar, que participen todos.

LG: Efectivamente, es así.

CL: Otra cosa que tiene que fijar el Protocolo es nada menos que quiénes participan en la empresa familiar.

LG: Una de las preguntas es, justamente, a qué llamamos familia. Primero, por supuesto, los hijos, los nietos. Luego nos preguntamos si los sobrinos que son hijos de personas que no participan ni han participado nunca en la empresa, ¿los consideramos familia a los efectos del Protocolo? Luego viene el tema de los parientes políticos, ¿participan o no participan en la familia empresaria? Si no participan, no hay mucho más para pensar, entonces es un Protocolo de la familia consanguínea y nada más. Pero si lo abrimos a familia política, ¿a qué llamamos familia política? ¿Los que están casados con libreta? ¿Los que están conviviendo? Si están conviviendo, ¿después de cuántos años? Los que tienen una relación permanente, aunque no convivan. Ahí aparecen una serie de cuestiones, donde necesariamente vamos a tener que llegar a algo que sea, por un lado, a medida de esa familia y, por otro lado, que guarde cierta armonía. Es decir, que nadie pueda decir “a mí me están discriminando”.

CL: Después, más allá de quién forma parte y quién no, es cómo se integran, es decir qué requisitos se les pone. Por la edad, por el estudio…

LG: Ahí diferenciamos entre lo que significa formar parte de la familia empresaria. Entonces, si decidimos que estamos hablando de la familia consanguínea, todos los consanguíneos son miembros de la familia empresaria, desde su nacimiento. Pero luego viene la pregunta de cómo se integran y a dónde se integran. Por ejemplo, a una reunión de consejo de familia, todos los chicos mayores de 15 años, que estén en condiciones de atender a una reunión, si quieren, pueden participar. Y, probablemente, los mayores de cierta edad, quizás de 18, en algunas familias, mayores de 21, no va a ser voluntario, sino que directamente va a ser una obligación participar de las reuniones de consejo de familia. Luego está la cuestión de cómo se integran a la empresa. ¿Se integran porque quieren? ¿Se integran porque se lo considera un mandato? Esa es la pregunta básica. O sea, ¿es voluntario el hecho de participar en la empresa activamente, desde el trabajo? ¿O se está esperando que los miembros de la familia se integren? Y, si es voluntario, es decir, si se pueden integrar si quieren, ahí viene la voluntad de la empresa o de los que dirigen la empresa: ¿A qué edad se van a poder integrar? ¿Con qué nivel de preparación previa? ¿Van a tener que tener una carrera terminada? Y si la carrera va a tener que ser universitaria, terciaria, etc

CL: Si van a competir contra terceros no familiares.

LG: Exactamente. Si van a entrar en igualdad de condiciones, contra terceros no familiares, o si van a tener un beneficio automático, por el hecho de ser miembros de la familia. A veces no es ni una cosa ni la otra. Es decir, hay un beneficio, en igualdad de condiciones. O sea, si están en igualdad de condiciones un no familiar y uno familiar, entonces privilegian al familiar. En este tipo de cosas es clave no aplicar a nuestra realidad la realidad de los otros. Yo voy a contar una anécdota, va a ser una digresión pero va a ayudar para esto. Una vez estaba dando una charla, estábamos hablando de los bienes propios y yo decía que cuando ocurre un divorcio los bienes propios quedan para cada uno. Una señora levanta la mano y dice “a mí me dijeron que no, yo tengo el caso de una persona que no le pasó eso”. Como íbamos a tener una segunda charla, le pedí que fuera a averiguar. Finalmente, averiguó y resulta que le habían dicho mirá, si no me das la mitad de la casa me llevo a los chicos y no los ves más. Es decir que lo que había entrado en juego había sido una amenaza y la amenaza había llevado a una persona a tomar una decisión que no era lo que la ley decía. Ahora, a los ojos de quien había escuchado, el tema era más simple. Se había armado una fantasía respecto de cómo eran las cosas. Bueno, en este punto es muy importante no manejarse por fantasías, sino concentrarse en la propia realidad y en la realidad de la propia empresa.

CL: Vos mencionaste diferentes instancias de dispositivos de dirección y deliberación. Uno fue el consejo de familia, pero hay otras instancias donde también se deberían fijar en el Protocolo.

LG: Sí, digamos que en muchísimas empresas el desafío principal que tenemos, cuando empezamos a trabajar en un proceso de consultoría es, justamente, constituir los dispositivos de dirección de la empresa. Porque, en realidad, a lo largo de los años, quizás se fueron acostumbrando a que Fulanito se hace cargo de las finanzas, Menganito se hace cargo de la producción y Sultanito se hace cargo de la venta, y no hay ningún diálogo entre ellos, es como si fueran compartimentos estancos. Entonces, el primer paso, es poder constituir un Comité de dirección. Un espacio donde no vamos a hacer una evaluación de desempeño de cada miembro de la familia, sino al contrario, todos juntos vamos a pensar en qué necesita la empresa y cómo resolver lo que necesita la empresa. Este punto, la estructuración de un Comité de dirección y que se pueda mantener a lo largo del tiempo, es una de las claves para la sustentabilidad de una empresa pyme, en general, y una empresa familiar, en particular. Y para que este esfuerzo que significa el Protocolo pueda mantenerse a lo largo del tiempo. Pero resulta que a veces podemos constituir este comité de dirección, o quizás ya existe, y la pregunta es cómo integramos a la siguiente generación. En realidad, hay muchas cosas que la siguiente generación puede aprender en la universidad. Muchos miembros de la siguiente generación son licenciados en administración, abogados, contadores, ingenieros, ingenieros industriales, agrónomos. Pero lo que no tienen es la práctica de la empresa. Entonces, para poder adquirir esa práctica de la empresa, normalmente recomendamos establecer una Mesa de dirección. La Mesa de dirección es como el Comité de dirección pero ampliado, con los miembros de la siguiente generación, quienes van a integrarse en una primera etapa, para escuchar, no para votar ni opinar. Solamente para escuchar, para enterarse cómo opinan y deliberan los mayores, los que tienen el saber histórico de la empresa. Y, a veces, en algunas empresas muy operativas es conveniente tener un comité de gerentes. En este punto hay que tener mucho cuidado, para que el comité de gerentes no sea un comité de excusas. Es decir, que no sea hoy por ti, mañana por mí, de modo que yo no diga nada de lo que está mal en tu sector, porque espero que vos no digas nada de lo que pasa en el mío.

CL: Con vistas al tiempo que tenemos, Leonardo, me parece que es importante entrar en el tema de los mecanismos para prevenir y resolver conflictos que se fijen en el Protocolo.

LG: Como primera medida, prometo que hagamos una entrevista específicamente sobre el tema conflictos. Porque es un tema apasionante y diría imprescindible para muchísima gente. Pero a los efectos de esto que estamos conversando hoy acerca del Protocolo, lo que se hace es, en el proceso de armado del Protocolo, una práctica respecto de lo que significa identificar conflictos. A veces, conflictos del pasado o a veces conflictos potenciales, a futuro. Poder entender de qué manera se van a trabajar esos conflictos. Uno de los modos es tener establecidos en el Protocolo cuáles son los conflictos significativos. Es decir, aquellos conflictos en virtud de los cuales se puede generar realmente una situación desagradable, en el marco de la empresa familiar. Entonces, plantearse cuáles son esos puntos especialmente delicados, escribirlos en el Protocolo y decir, si ocurren algunas de estas cosas, nos comprometemos a encarar un proceso de mediación. Y si no llegamos a un acuerdo en la mediación, nos comprometemos a ir a un arbitraje y lo que sí juramentamos es que en ningún caso vamos a pasar por la justicia ordinaria. Porque entendemos que un juicio en relación a nuestra empresa nos va a hacer dilapidar un montón de energía. Pensemos que un juicio puede demorar siete años y que fundamentalmente lo necesario es encontrar una solución rápida, que nos permita seguir adelante.

CL: Para ir cerrando esta presentación general que estamos haciendo del Protocolo. ¿Cuándo recomendás que se inicie este proceso?

LG: Bueno, en general, el proceso de Protocolo conviene que comience en los momentos de cambio. Por ejemplo, cuando aparece un miembro de la familia que quiere entrar en la empresa, cuando hay una situación de éxito que no era esperada y de golpe eso cambia el desarrollo de la empresa; cuando se van a encarar nuevos negocios; cuando algún titular de la empresa empieza a pensar en su retiro. Cuando agobian los conflictos y no sabemos cómo salir de ellos, quizás la mejor manera de salir es decir paremos la pelota, demos un paso atrás, armemos una especie de paz provisoria y empecemos a armar un Protocolo, para ordenar las figuritas de una manera diferente.

CL: Excelente Leonardo. Fue una clase introductoria pero bien profunda, sobre qué significa el Protocolo y cuándo hacerlo. Por supuesto, dejamos el tema abierto, para profundizarlo. Cada tema da para un programa entero, me parece.

LG: Efectivamente. Si quieren volver a escucharlo www.empresayfamiliaradio.com o de lo contrario nos pueden pedir una copia al 549116667519.

CL: Y también está en Spotify, poniendo tu nombre y apellido o el mío. Y también las redes sociales, Instagram, Linkedin.

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5 abril, 20213 mayo, 2021

CAPS Consultores, el equipo

Este es un artículo muy especial.

Porque es el momento de reunir a todos los miembros del equipo de CAPS Consultores, para contar a nuestro público cuál es el aporte de cada uno, en los procesos en los que habitualmente participamos:

traspaso generacional,
salida del Fundador de la empresa
armonización de las relaciones empresa-familia
consolidación del proyecto empresarial.

Para el éxito de estos proyectos es necesaria la participación de profesionales éticos, expertos, y especialmente entrenados para operar en situaciones diversas, donde no todos están alineados al mismo tiempo y con los mismos objetivos.

Por esa razón, muchas veces hablamos del necesario pacto entre generaciones: que los mayores puedan valorar el aporte de los más jóvenes, y los jóvenes incorporen la experiencia y la trayectoria de los mayores.

También, en función del panorama que encontramos, venimos difundiendo el concepto (que ahora se convirtió en título de un programa de radio) “Empresa y Familia, modelo para armar”. Porque no hay dos empresas iguales, ni dos familias iguales, y nuestra función es reconocer las diferencias, para poder ayudar a la consolidación de los proyectos de empresas y familias. Eso nos llevó a acuñar nuestro lema: cuidamos el futuro de empresas con historia.

Para lograrlo, nos manejamos en tres áreas fundamentales:

El área de las personas
El área de las estructuras
El área de los acuerdos.

De nada sirve una empresa donde están prolijamente descriptas las funciones de cada uno, si no hay un acuerdo de base que les permita ir juntos a los mismos objetivos.

Tampoco sirve un organigrama prolijo, si las personas no están satisfechas con el rol que les toca cumplir, o existen situaciones históricas de conflictos que no han podido superarse.

Y mucho menos serviría un bonito contrato, técnicamente bien escrito, pero cuyos protagonistas no están dispuestos a cumplirlo.

Por eso, la práctica de la Consultoría en Empresa y Familia es interdisciplinaria: abogados, profesionales de la psicología, licenciados en administración, confluyen para hablar un lenguaje en común.

Ese lenguaje tiene un punto unificador: el interés del cliente primero.

En función de ello, a través del diálogo, y de un claro propósito de superar conflictos, vamos generando las condiciones para que el futuro sea mejor que el pasado, y para que ese esfuerzo de los fundadores se pueda coronar en el bienestar de los integrantes de las siguientes generaciones familiares.

Llegó el momento de presentar a los integrantes del equipo de CAPS Consultores.

Nada mejor que escuchar a cada uno, y también conocer su trayectoria.

Excelentes profesionales, para aportar al éxito empresario y la felicidad familiar.

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25 febrero, 20215 abril, 2021

Una creación colectiva de la familia empresaria

“Cuidamos el futuro de empresas con historia”, es nuestro lema en CAPS Consultores. Una historia que merece ser recordada y contada a las nuevas generaciones, que merece encuadernarse en un Libro de la Empresa, o en una página web muy especial.

Encarar el desafío de registrar la historia de una familia y de una empresa puede ser fuente de enormes satisfacciones.

A veces, es consecuencia de la iniciativa personal de un miembro de la familia; en otros casos, es el propio Directorio de la empresa el que propone su concreción.

Puede ocurrir que, por la llegada de una nueva generación que se empieza a interesar por la empresa, la confección del libro, o la estructuración de un sitio web con fotos e historias compartidas resulte una tarea convocante. Es una oportunidad para celebrar la iniciativa de los mayores (que en muchos casos ya no están), de plasmar en un mismo espacio recuerdos imborrables, y de transmitir a los jóvenes la historia que los llevó hasta aquí.

También es apasionante registrar, a través de fotografías con enorme valor testimonial, cómo fue formándose la familia: la llegada de los chicos, y los hitos más significativos que son, en definitiva, patrimonio de todos.

Al mismo tiempo, la posibilidad de ligar los acontecimientos familiares y empresarios con los eventos políticos, económicos y sociales en la región, el país y el mundo, permite entender y transmitir con mayor profundidad las circunstancias en las que comenzó, se desarrolló y se consolidó el proyecto.

El proceso de realizar el libro de la empresa ayuda a entenderse mutuamente, disfrutar de la riqueza compartida, y valorar el aporte de cada uno, entendiendo que las diferencias son naturales en cualquier grupo humano, pero que más importante resultan los puntos en común.

Hay diferentes finalidades para hacer un libro de la empresa:

Para homenajear a la Generación Fundadora
Para establecer un documento unificado respecto de la historia, que pueda ser compartido con clientes, proveedores, trabajadores y familia.
Como símbolo de pertenencia, tanto para los miembros de la familia empresaria, como del personal más fiel a la empresa.
En el marco de las funciones del Consejo de Familia, como un elemento de cohesión y participación de sus miembros.
Como punto de partida para una serie de actividades de significación cultural, que sitúen a la empresa en su dimensión humana.

A su vez, el libro puede ser un elemento clave en una campaña de posicionamiento de imagen de la empresa, o el punto de partida para un proyecto de crecimiento sostenido.

En algunas familias lo visual y tecnológico resulta dominante. Probablemente, en esos casos, más que por un libro se opte por un blog, o un website.

En cualquier soporte, la idea de reunir imágenes y textos de la historia de la empresa y de la familia, es una manera de conocer más, de aprender y valorar el pasado en común.

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Autor: Leonardo J. Glikin

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Dr. Leonardo J. Glikin