Autor: Leonardo J. Glikin

La historia no se repite. Si antes un hijo dependía de que la salud de su padre se deteriorara, para tener un verdadero protagonismo en la empresa familiar, hoy las oportunidades llegan de la mano de la generación mayor, que apuesta a vivir más placenteramente, y valorar  las capacidades de la siguiente generación.

La dinámica de liderazgo en las empresas familiares, que venía evolucionando,  ha experimentado un cambio copernicano después de la pandemia.

Las nuevas tecnologías de comunicación, las técnicas de organización empresarial, el know-how académico aplicado a la organización, están generando cambios en las relaciones intergeneracionales en las empresas de familia y en las Pymes no familiares. 

Por una parte, la generación mayor ya no está conformada por personas tradicionalistas, que anunciaban a quien los quisiera escuchar: “de aquí, me van a sacar con los pies para adelante”, o, casi resignados, “yo voy a morir con las botas puestas”.

Por el contrario, la generación que actualmente tiene la propiedad de la empresa ejerce otros valores que pueden sintetizarse en la frase: “ganar el derecho al futuro”. Esto significa, como fruto del trabajo inteligente, creativo y apasionado, en algún momento parar la pelota, y dedicarse a vivir la vida.

Por esa razón, hoy la generación millenial tiene una oportunidad de protagonismo inédita, ya que cuenta con el apoyo de sus mayores para hacerse cargo, y, en muchos casos, instaurar cambios inéditos en la organización y en las prácticas de la empresa. Desde ya, que este cambio copernicano en las relaciones empresariales va a traer como consecuencia un enorme beneficio para el protagonismo de las siguientes generaciones, como la Z, cuyos integrantes aun no cumplieron treinta años.

Características de los nuevos líderes.

Los millennials tienen, aproximadamente, entre 30 y 45 años de edad.

Y, como siempre lo han hecho,  desafían las normas tradicionales con su inclinación hacia la innovación tecnológica, sus ideales orientados al propósito y su búsqueda constante de equilibrio entre vida laboral y personal.

Muchos integrantes de esta cohorte tienen una sólida formación académica, fruto de que sus padres estaban en condiciones económicas para proveerla, y que en las últimas décadas aumentó dramáticamente la oferta educativa, y esto se combina con habilidades interpersonales e inteligencia emocional que les permiten adaptarse rápidamente al entorno empresarial.

También exhiben una natural aceptación de la igualdad de géneros, y son sensibles a las acciones para proteger el planeta y generar culturas más sustentables.

A medida que los padres observan estas cualidades diferenciadas en sus hijos millennials, resulta cada vez más habitual que los dejen adoptar roles de liderazgo en la empresa de la familia.

Esto representa un cambio significativo respecto al paradigma anterior, ya que, antiguamente,  era extraño presenciar esta apertura parental: los hijos debían “empezar desde abajo”, y se aplicaba la máxima de “donde manda capitán, no manda marinero”, por lo que los hijos estaban relegados a un rol secundario, por respeto reverencial a sus mayores, o a veces por límites estrictos e infranqueables. Estos nuevos comportamientos intergeneracionales reflejan no solo una evolución demográfica sino también un reconocimiento genuino al talento  presente entre estos líderes potenciales.

Los padres baby boomers muchas veces son conscientes tanto del valor agregado que pueden generar estos jóvenes, como  así también de ciertas limitaciones propias ante aspectos técnicos o digitales, por lo cual, en lugar de competir o enojarse por su falta de preparación, en muchos casos lo toman con humor y dejan que los más jóvenes se vayan haciendo cargo.

Además, conforme pasan los años muchos líderes  baby boomers comienzan dar señales claras de que quieren disfrutar más tiempo libre viajando, o en la relación con nietos, amigos,  etc., todos valores vedados a la generación mayor, porque había que estar “al pie del cañón”, dado que, como una sentencia inmodificable, “el ojo del amo engorda el ganado”.  
            Este cambio en el liderazgo está llamado a generar empresas más actualizadas, con líderes más conscientes del rol que deben jugar, en pos del éxito empresario y la felicidad personal y familiar.

Dijo José Ortega y Gasset: “Cada generación tiene un doble trabajo: recibir lo vivido y dejar fluir su propia espontaneidad”. ¿Cómo se aplican estos conceptos en la realidad actual de la empresa familiar?

Un pacto entre generaciones.

Esta fue la consigna que CAPS Consultores reivindicó por muchos años, incluso desde que los dueños de la empresa pertenecían a la generación tradicionalista, y sus hijos a la llamada “generación X”.

En esos tiempos, los valores dominantes eran “morir con las botas puestas”, o “salir con los pies para adelante”.

Como alguna vez me escribió el recordado Carlos S. Fayt, digno integrante de la Corte Suprema de Justicia, cuando le pregunté por qué seguía en funciones a los 80 años: “yo no trabajo full time, yo trabajo full life”. Y cumplió, porque siguió en funciones hasta los 97 años, un año antes de morir!!!.

En esos tiempos los hijos (baby boomers, nacidos entre 1947 y 1963, o generación X, nacidos entre 1964 y 1980) “pedían permiso”, para integrarse a la empresa familiar del modo como los mayores los podían aceptar, o de lo contrario tenían terribles peleas, que a veces los dejaban afuera de la empresa.

Hoy nos encontramos en un escenario diferente: los titulares de la empresa son, en su mayoría, baby boomers o generación X, y sus hijos son millenials (nacieron entre 1981 y 1996, aproximadamente) o centennials, es decir que nacieron después de 1996. Todos estos números son aproximados y reconocen excepciones, ya que hay miembros de una generación que adquieren comportamientos propios de la generación siguiente, o, por el contrario, de la generación anterior. Seguramente, Mick Jagger, o Paul Mc Cartney, son  diferentes de la mayor parte de sus contemporáneos, y cuesta encuadrarlos en el concepto de “tradicionalistas”…

¿Y cuál es la significación del “pacto entre generaciones?

• • que los jóvenes tengan la predisposición de aprender de los mayores,
  • que, al mismo tiempo, los mayores no se sientan dueños de la verdad, sino que acepten lo que los jóvenes tiene para aportar.

Hoy, con avances tecnológicos que nos están cambiando la vida día a día, podemos pensar que, además de bregar por el “pacto entre generaciones”, tenemos algo más para dar: podemos constituirnos en un “puente entre generaciones”.

Esto significa, ayudar a la generación mayor a aceptar e incorporar los cambios:

• • nuevas tecnologías de comunicación, tales como hacer reuniones a distancia, manejar documentos en un campus virtual,
  • mantener la agenda en la nube en lugar de la agenda de papel,
  • aceptar los diferentes horarios de la generación más joven,
  • estar abiertos a la innovación permanente,
  • cambiar el modo de realizar control de gestión.

En la medida en que la generación mayor se muestre dispuesta a incorporar innovaciones, seguramente habrá que trabajar profundamente con las generaciones más jóvenes para que;

• • conozcan, acepten e incorporen los valores permanentes, aquellos que constituyen la marca de identidad de la empresa y de la familia,
  • que adopten prácticas que brinden tranquilidad,
  • que se empeñen para tener el mejor diálogo, lo que en una empresa familiar incluye indefectiblemente el respeto por la trayectoria de la generación mayor.

En CAPS Consultores estamos trabajando fervientemente para que este puente entre generaciones pueda ser recorrido de la manera más efectiva posible.

Por eso, cada uno de los procesos de consultoría que encaramos, se complementa con un campus virtual, en el que se reúne la información necesaria para cada integrante de la familia, y se concentran los documentos que se trabajan en cada parte del proceso. Porque, en la medida en que los cambios en las prácticas de cada uno sean compartidos y reconocidos por todos, van a resultar más perdurables, y generarán mejores resultados.

Constituirnos en un puente entre generaciones es un desafío, que asumimos con toda responsabilidad, porque sabemos que el futuro va a ser diferente del pasada, y que es necesario hacer cambios inteligentes para ser protagonistas de  empresas que hagan historia.

UN APORTE DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL Como un ejemplo, compartimos este artículo, escrito por la Inteligencia Artificial de Meta. La empresa familiar de los García había estado en el mercado durante décadas, pero con el surgimiento de las redes sociales y el comercio electrónico, se dieron cuenta de que necesitaban renovarse para no quedarse atrás. Fue entonces cuando Juan, el hijo de 25 años del dueño, propuso crear un equipo de marketing digital para alcanzar a los clientes más jóvenes. Aunque inicialmente hubo resistencia por parte de la generación más antigua, pronto se dieron cuenta de que Juan tenía razón. Con la ayuda de Juan y su equipo, la empresa lanzó una campaña de marketing en redes sociales que aumentó las ventas en un 20% en solo seis meses. La generación más antigua se dio cuenta de que valía la pena escuchar y aprender de las nuevas ideas. Sin embargo, también surgieron desafíos, como la diferencia en los horarios de trabajo. La generación más antigua estaba acostumbrada a trabajar de 9 a 5, mientras que Juan y su equipo preferían trabajar de manera flexible, con horarios más cortos pero más intensos. Después de algunas discusiones, llegaron a un acuerdo: establecieron un horario flexible que permitía a todos trabajar de manera efectiva. La generación más antigua aprendió a confiar en la capacidad de Juan y su equipo para gestionar su tiempo, y los más jóvenes aprendieron a respetar la experiencia y la sabiduría de los más antiguos. Gracias a esta colaboración, la empresa de los García no solo se renovó, sino que también se convirtió en un ejemplo de cómo las diferentes generaciones pueden trabajar juntas para alcanzar el éxito.

La continuidad de la empresa familiar no es sólo consecuencia de los buenos negocios, sino producto de una mística que une a la familia, alrededor de valores compartidos y una visión de trascendencia.

            Toda empresa tiene un fin de lucro, pero muchas no se detienen ahí, sino que buscan otra clase de beneficios para sus propietarios, para su personal, para sus clientes y para la comunidad.

              Esos beneficios son los que distinguen a una empresa de una mera inversión que da simplemente un resultado económico: hay un “para qué” y un “cómo” que distinguen a la empresa por su ética y por la huella positiva que se propone dejar en el mundo.  A su vez, pensar y ejecutar acciones más allá de la finalidad de lucro, posicionan a la empresa de una manera diferente en su mercado y en la sociedad, y brindan una inspiradora razón de pertenencia a su entorno más próximo de familiares y trabajadores.

            Sin embargo, aun no hay plena conciencia de la importancia de esas acciones que van más allá del lucro. Como dicen Porter y Kramer, en Harvard Business Review para América Latina “una parte importante del problema reside en las propias empresas, que continúan atrapadas en miradas desactualizadas respecto de la creación de valor. Lo siguen viendo de una manera estrecha, optimizando las ganancias financieras del corto plazo, e ignoran las más amplias influencias que determinarán el éxito futuro”.

¿Qué es la responsabilidad social empresarial?

El World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) la ha definido en 2003 como “el compromiso empresarial para contribuir al desarrollo sustentable con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, para mejorar su calidad de vida”.

A su vez, la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en México (AliaRSE) del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) define la responsabilidad social empresarial como “el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común” 

Pautas para la Responsabilidad Social Empresarial: los ESG y las ODs        

La ONU ha desarrollado mediciones para impulsar la Responsabilidad Social Empresarial, bajo el nombre de  “Environmental, Social and Corporate Governance”, o sea, Gobernanza del Medio Ambiente, Social y Corporativa,  que se utilizó públicamente por primera vez en un informe de Naciones Unidas del año 2004, titulado “A quien le importa, gana”.

ESG ambiental engloba el cuidado y la conservación del entorno natural y el medio ambiente. En este caso, las empresas se comprometen a tener presente cómo afecta su toma de decisiones y acciones sobre el medio ambiente, ya sea en forma directa o indirecta.

ESG social se refiere a la gestión de la empresa hacia las personas que se puedan ver afectadas por su actividad. O sea, implica a lo que en inglés se denominan “stakeholders”: empleados, proveedores o comunidades que tienen un vínculo con la empresa. En este punto, valores tales como la diversidad y la inclusión, el respeto por los derechos humanos, los cuidados sanitarios o la igualdad son principios que tienen enorme repercusión en las actividades de las empresas.

ESG de gobernanza: abarca las políticas internas, la retribución de los directivos de la compañía, la estructuración de los controles internos, para que respondan a criterios de transparencia  y ética empresarial.

A través del cumplimiento de los principios ESG ambientales, sociales y de gobernanza, las empresas pueden ser consideradas responsables, y esto no tiene sólo un impacto moral, sino que reviste importantes consecuencias prácticas, ya que numerosas entidades financieras y fondos de inversión sólo interactúan con empresas que cumplen los criterios ESG..

A su vez, los criterios ESG se han convertido en Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS), que la ONU ha establecido para el período 2018/2030.

La responsabilidad familiar empresarial (RFE)

            En las empresas familiares existe otro campo que es necesario atender, y al que podríamos resumir en el concepto de “la solidaridad empieza por casa”.

Lo llamamos la responsabilidad familiar empresarial (RFE), y abarca el conjunto de estrategias,  acciones e inversiones de la empresa que tienen por finalidad proveer a necesidades y expectativas de los integrantes de la familia, sin un beneficio económico directo para la empresa.

            ¿En qué consiste? Fundamentalmente en concebir acciones que posibiliten la protección y el crecimiento personal de los miembros de la familia empresaria, sea que trabajen o no en la empresa familiar.

            Estas acciones pueden estar pensadas en función de la generación que actualmente tiene el poder en la empresa familiar, o los miembros mayores, o los integrantes de nuevas generaciones.

Entre las acciones que favorecen a los miembros de la generación actual se incluyen:

• Pautas de protección para el caso de incapacidad transitoria o permanente.
• Seguro de vida, que cubra las necesidades del grupo familiar, en especial mientras los hijos son menores de edad.
• Plan de retiro especial, como un plus a las prestaciones que corresponden de acuerdo al sistema jubilatorio.

En favor de los miembros de las generaciones mayores se puede pensar en:

• Formulación de actividades de participación e integración en el marco de una longevidad activa
• Protección y cuidados en la vejez.
• Actividades para el uso del tiempo libre.

Para los integrantes de las futuras generaciones se prevén, entre otras, las siguientes medidas:

• Becas
• Premios por rendimiento en ámbitos educativos
• Organización de pasantías para miembros de la familia en otras empresas.

Sean integrantes de la actual o de futuras generaciones, los miembros de la familia pueden beneficiarse de acciones de RFE tales como:

• Reglamento para el desarrollo de nuevos negocios, facilitados por la empresa familiar.
• Préstamos en condiciones especiales
• Auspicio en actividades deportivas o artísticas de miembros de la familia.

Beneficios de la RSE y la RFE para la continuidad empresarial

            Al permitir pensar en objetivos compartidos por los miembros de la familia empresaria, más allá del beneficio propio, las instancias de RSE y RFE permiten estimular el sentido de pertenencia y el compromiso por parte de los miembros de la familia empresaria, lo que ayuda a la cohesión, el conocimiento y la comprensión mutua.

            Cuanto más exitosa es la empresa, más necesario resulta darle un nuevo sentido a la unidad y la interacción familiar.

Las características propias de cada negocio, de cada empresario y de cada familia hacen que las prioridades para la transición generacional presenten grandes diferencias entre sí. Poder entender las propias prioridades, y establecer un plan para satisfacerlas, es la clave para la continuidad de la empresa y la felicidad de la familia.

No hay una receta única para encarar una transición generacional.

Como se trata de un proceso complejo y de resultados que no son inmediatos, la mejor manera de afrontar el desafío es descubriendo las propias motivaciones.

No serviría de nada que un tercero le dijera al empresario lo que debe hacer, si éste está tan agobiado por sus propias preocupaciones que no tiene la capacidad de escucharlo, y menos aún de implementar las recomendaciones.

Por ello, y para que cada cual pueda armar su propio camino, planteamos a continuación diez posibles prioridades.

Identificar las prioridades significa, al mismo tiempo, descubrir qué es lo que puede estar preocupando a cada uno en el presente, con vistas a encontrar las mejores soluciones.

En consecuencia, lo invitamos a calificar cada una de las prioridades listadas del 1 al 10, donde 1 es la prioridad que avizora como más inmediata, y 10 la menos significativa, o menos aplicable a su caso concreto. 

Un paso más allá

Repase sus prioridades. ¿Cuáles son sus conclusiones?

¿Hay algo que Ud. debería hacer de inmediato, en términos de comunicar esas prioridades a otras personas, darse un tiempo para reflexionar, o solicitar apoyo para satisfacer objetivos?

¿Cuál es la relación entre esas prioridades y los desafíos del día a día?

¿Es sustentable el día a día sin encarar la satisfacción de estas prioridades?

¿Qué ocurriría frente a una contingencia? (un tema de salud, o una dificultad imprevista en la actividad empresarial).

Pensar y ejecutar

No resulta positivo actuar sin reflexión, dado que se corre el riesgo de tomar medidas intempestivas, o que luego no puedan sostenerse a lo largo del tiempo.

De la misma manera, no es positivo quedarse pensando en un tema que se califica de importante, y no encarar medidas para resolverlo a lo largo del tiempo.

Los temas relativos a la transición generacional muchas veces explotan en las manos, porque hay una tendencia a postergar su definición. Lamentablemente, los desafíos del día a día reclaman tanto la atención, que nunca hay tiempo para encarar temas realmente significativos.

Entonces, puede ocurrir que un hijo no encuentre su lugar dentro de la empresa, simplemente porque nunca hubo tiempo para describir el puesto que debería ocupar;  o nadie se ocupó de entrenarlo.

O las peleas familiares pueden ocupar la escena, sin que exista una metodología adecuada para contenerlas y reconducirlas.

O, quizás, llegamos a la conclusión de que los planes de negocios no llevan a la obtención de resultados sólidos, con vistas a un futuro en el que el fundador de la empresa pueda retirarse.

Por lo tanto, resulta recomendable no actuar irreflexivamente, ni postergar decisiones que involucran valores tan importantes como la solidez del proyecto empresarial, la unidad de la familia y la felicidad de los protagonistas en cada uno de esos ámbitos.

“No hay nada más despreciable que el respeto basado en el miedo” Albert Camus

 Cuando trabajamos los valores de la empresa familiar, la palabra “respeto” aparece muy frecuentemente.

Puede referirse, a veces,  al trato respetuoso entre las personas que componen la empresa y la familia; otras veces, se refiere a la consideración particular que merecen las generaciones mayores; en otros casos, el eje central está en el compromiso de todos de hacer lugar a diferentes ideas, aunque no sean coincidentes con las propias.

¿Por qué el respeto ocupa un espacio tan significativo en las empresas familiares?

Como dice Carlos Dumois  (“el respeto en la empresa familiar” https://www.noroeste.com.mx/colaboraciones/el-respeto-en-la-empresa-familiar-FE1897676) el respeto “consiste en valorar a los demás, considerar y reconocer la dignidad de cada persona como tal. Respetar es tomar en cuenta al otro y no pretender anular o pisotear sus derechos”.

Y agrega: “el respeto es la base fundamental de la convivencia. Les corresponde a los líderes crear una cultura de respeto en la empresa y en la familia”.

¿Puede ocurrir que el respeto no sea un valor consensuado por la familia empresaria?

Nos ha ocurrido tener que intervenir en situaciones familiares donde la violencia verbal, y hasta física, es una posibilidad latente, y a veces, más grave aun, es una constante.

Generalmente, se trata de organizaciones en las que lo importante es “tener razón”, pero, la pregunta es: ¿quién decide que alguien tiene razón? Entonces, rápidamente, se evoluciona desde el eje de “tener razón” al eje de tener el poder, que termina siendo la fuente (desde ya, falsa) de la razón.

Cuando las malas prácticas están muy establecidas resulta difícil sobreponerse a ellas. A la corta o a la larga, quien ejerce el poder se va a sentir cuestionado, y frente al riesgo de perder el poder, va a terminar despidiendo a los profesionales involucrados en tratar de modificar la situación.

Hay, muchas veces, una “matriz del maltrato”, que lleva a que los protagonistas de una empresa y/o una familia en particular crean que esa es la única manera posible de relacionarse.

¿Cuáles son las consecuencias de la pérdida del respeto?

La pérdida del respeto lleva, inexorablemente, a situaciones de maltrato, y, en muchos casos, a situaciones de violencia.

El malestar que se instala en las comunidades donde el respeto no ocupa un lugar de privilegio se expande como una mancha de aceite en el agua, hasta que, en algún momento, se produce una crisis expulsiva: alguien se va del sistema, porque decide priorizar su dignidad y su calidad de vida frente al maltrato.  O no…o la mancha de aceite se sigue expandiendo, indefinidamente, y el conjunto se adapta indefinidamente a la falta de respeto como norma.

¿Se puede reinstaurar el respeto?

Es necesario que cada cual sea capaz de priorizar su dignidad, y la dignidad de quienes lo rodean, frente a la tentación de someterse a un líder maltratador.

Para que ello sea posible, los principios deben ser más importantes que cualquier beneficio secundario. Algo así  como sobreponerse al sopor que genera la repetición del statu quo, para generar una forma de relación diferente y más equilibrada.

Es muy difícil que el maltratador, el irrespetuoso, el violento, sea consciente de sus conductas y de lo que ellas generan en los demás.

Por lo tanto, quienes son víctimas de esas conductas deben tener la valentía de poner un límite, lo que implica, a veces, renunciar a  una “zona de confort”, si entendemos por “confort” el dejarse maltratar para obtener beneficios colaterales.

No olvidemos que las jóvenes generaciones nos están mirando.

Que nunca nos echen en cara: ¿por qué te sometiste, papá? ¿por qué te resignaste, mamá?

Con una elevada inflación, el anuncio de una recesión que parece inevitable y un plan económico que todavía no ha sido explicitado con total claridad, las empresas familiares tienen mucho para hacer.

Después de la gran crisis del 2001, cuando yo entrevistaba a un empresario que se proponía organizar su empresa y su familia, indefectiblemente le hacía una pregunta: – ¿cómo atravesaste la crisis?

Aunque las respuestas eran variadas, yo fui sacando algunas conclusiones que quiero compartir, porque nos pueden enseñar cómo manejarnos en el futuro.

• Los empresarios exitosos no abandonaron su visión

El primer dato relevante es que tenían una visión y una misión definidas. No eran una hoja al viento, sino que sabían con claridad cuál era el camino que se proponían recorrer.

En muchos casos, la crisis los obligó a suspender determinadas acciones específicas, y a reconducir otras acciones. Pero, apenas comenzó a calmarse la turbulencia, retomaron la visión que los guiaba.

• Los empresarios exitosos contuvieron a sus acreedores

De ninguna manera un “sálvese quien pueda”. Por el contrario, se ocuparon de explicar la situación a los proveedores (en especial a los del exterior, con muchas más dificultades para comprender la realidad argentina). En algunos casos, utilizaron reservas personales para mostrar voluntad de pago, y esto los llevó a una situación de mayor colaboración y confianza con proveedores estratégicos.

• Los empresarios exitosos trataron de preservar al personal

Algunos de ellos lo hicieron porque pensaron en los costos que implicaría volver a formar a nuevos recursos humanos para retomar una senda de crecimiento.

Otros, simplemente, pensaron en las consecuencias que tendría para las familias de los empleados que éstos se quedaran sin trabajo, y decidieron priorizar una estrategia de contención social aun en detrimento de su propio interés económico.

Esta actitud, en muchos casos, tuvo como consecuencia una altísima valoración por parte del personal, que supo reconocer el esfuerzo que habían realizado los titulares de la empresa.

• Los empresarios exitosos pusieron mucha atención en el diálogo familiar

Ellos entendieron que la familia debía ser consciente de los difíciles momentos que se estaban viviendo.

Esas dificultades se manifestaban en términos de incertidumbre, y en algunos casos de imposibilidad de mantener determinados proyectos de vida, ya que era necesario administrar los recursos con cuidado; incluso, frente a terceros (proveedores, empleados) mantener un bajo perfil fue una manera de fidelizarlos, y esto redundó en relaciones duraderas y de elevada confianza.

Pero no sólo fue necesario comunicar la realidad a la familia, sino que fue imprescindible hacerlo de una manera tal, de evitar el pánico. Porque quienes no están en la empresa carecen, muchas veces, de elementos de juicio para entender cabalmente la situación, y un mensaje extremadamente alarmista podía afectarlos en los estudios, en sus propios proyectos, o incluso en la vida familiar.

Por lo tanto, poner mucha atención en cómo comunicar la realidad, ha sido siempre una estrategia útil y necesaria.

Algunas reflexiones

Los momentos difíciles demandan capacidad de resiliencia, o sea, la capacidad de adaptarse adecuadamente a la adversidad, o a un trauma.

Pero no se trata sólo de la resiliencia personal. También resulta necesario reconocer el entorno, identificar a quiénes, entre quienes nos rodean, pueden afectarlos (positiva o negativamente) nuestros gestos y nuestros actos.

Y recordemos aquella frase que nos llama a la humildad y a la esperanza: “esto, también pasará”.

2024 aparece como un año desafiante.

El cambio climático (que algunos dicen que no existe) ha generado una sequía histórica hace un año, y en esta temporada el exceso de lluvias y temporales se está convirtiendo en una preocupante amenaza.

En las instancias de poder, nos encontramos frente a cambios de paradigmas cuyo desarrollo y consecuencias aún no podemos prever con claridad.

Una vieja costumbre recomienda “wait and see”. Sentarse a esperar. A esperar qué? Que las cosas se acomoden.

Sin embargo, muchas cosas no dependen del exterior; dependen de nosotros mismos, de nuestra iniciativa.

A continuación, algunas preguntas respecto de lo que no va a resolver ningún gobierno, sino que pertenece a nuestro ámbito de acción:

Poder responder estas preguntas, seguramente, hará que aparezcan otras.

Lo importante es poder escribirlas, para luego pensar la respuesta a cada una de ellas.

Y también escribir esa respuesta, porque, luego, nos será más fácil identificar qué acciones debemos tomar para estar mejor, y para correr menos riesgos.

Es una gran tentación que, frente a una realidad que no podemos manejar, evitemos toda decisión. Sin embargo, no perdamos de vista de que hay una serie de variables que dependen exclusivamente de nosotros, y que, cuanto mejor y más rápido las encaremos, nos va a permitir vivir con mayor tranquilidad y felicidad.

Como todos los años, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar celebró el Día Internacional de la Empresa Familiar, el 5 y 6 de octubre pasados.
En esta oportunidad, el evento tuvo lugar en la ciudad de Córdoba, con la participación de distinguidos empresarios y empresarias que fueron premiados.
Felicitamos en particular a nuestra querida familia Grosso, de Rafaela, que recibió el premio a la profesionalización en la empresa familiar.

Estamos particularmente orgullosos, por nuestra relación profesional con la familia Grosso. En el año 2008 los asistimos en la elaboración de su primer Protocolo Familiar, y desde entonces hemos trabajado con ellos en diversos proyectos interdisciplinarios, que llevaron al presente de consolidación de la empresa familiar y de la familia empresaria.
Felicitaciones, Engelberto y María Teresa (fundadores), Paola, Gabriel, Sebastián Laura, Lucas y Francisco (segunda generación) y a todos los chicos y chicas que se preparan para continuar este sueño hecho realidad.

A veces nos contacta el Fundador de una Pyme, o alguno de sus hijos. Otras veces, quienes acuden son los integrantes de una segunda o una tercera generación  que actualmente tienen la responsabilidad de llevar adelante una empresa familiar. En otros casos no hay empresa, pero hay un patrimonio compartido que es necesario proteger para la siguiente generación.

Ese contacto inicial provenga de quien provenga,  puede ser el comienzo de un viaje de transformaciones y consolidación.

Estas son algunas de las preguntas disparadoras, que cada integrante de una familia empresaria, o titular de un patrimonio,  se debe plantear para poder profundizar en un diálogo enriquecedor.

No se trata solamente de hacer las cosas bien para llegar al éxito en el negocio. Se trata de hacerlas de una manera tal, que los vínculos puedan fortalecerse a lo largo del tiempo, evitando situaciones de conflicto y malestar. 

Esto significa, que cada cual entienda cuál es el lugar más adecuado para agregar valor, y sintonizar con los otros de la mejor manera, lo cual a veces requiere poner límites que hoy no están claros, o, por el contrario, ablandar determinadas posturas con el objetivo de hacer más fluídas las relaciones, y más vivible para todos la experiencia de crecimiento y desarrollo en la empresa familiar. 

La equidad entre los miembros de la familia, las instancias de diálogo y la propensión a comprenderse y aceptarse resultan fundamentales, cuando nos proponemos que las relaciones se puedan mantener exitosamente a lo largo del tiempo.  

En gran medida, nuestra participación como consultores de patrimonio, familia y empresa apunta a identificar cuáles son los riesgos a futuro, y trabajar para que las cosas se ordenen de manera tal, que esos riesgos disminuyan y resulten manejables.

Para lograr el éxito buscado se ponen en juego una serie de aspectos emocionales, organizacionales y de relación empresaria y familiar, que, cuando están contenidos en el marco de un proceso de ordenamiento con elevada participación de los miembros de la familia, tiene grandes posibilidades de éxito.

En esta clase de procesos, en mayor o menor medida, se ponen en juego las siguientes cuestiones:

Como se ve, se trata de un proceso de diálogo complejo y abarcativo de situaciones pasadas, actuales y futuras, de diversa procedencia y con un destino particular: poder lograr armonizar las relaciones para lograr la continuidad exitosa y feliz a lo largo del tiempo.

De nuestra parte, como consultores de empresas familiares, consideramos que es necesario dar participación a profesionales con diversas formaciones de origen, para que puedan escuchar las diferentes demandas que se plantean, y brindar soluciones adecuadas para cada caso.

Por ese motivo, más allá de la formación de origen de cada consultor, trabajamos profundamente para articular la relación profesional más fructífera posible entre los profesionales de la psicología, los profesionales del Derecho y los profesionales del mundo de la administración de empresas.

Que cada integrante de CAPS Consultores comprenda con claridad cuáles son las incumbencias de los otros, y tenga el entrenamiento adecuado para hacerles espacio en los procesos de trabajo, es una de las claves para que las respuestas a los integrantes de las familias empresarias estén basadas en lo que realmente necesitan, más allá del saber de origen de cada uno.

El papel de las madres es fundamental con relación al posicionamiento de hombres y mujeres de la siguiente generación en la empresa de familia. Es posible que, cuando la madre no ocupa un papel activo en defensa del lugar de sus hijas en la empresa, se repita el modelo patriarcal, que excluye o disminuye a las mujeres. En cambio, cuando la madre tiene un posicionamiento activo en pos de la igualdad, hay elevadas probabilidades de que en esa empresa los hombres y las mujeres de la familia tengan las mismas oportunidades.

La discusión había sido tensa.

Estábamos reunidos Omar, Adriana (ambos fundadores de la empresa) y sus hijos, Walter y Justina. El tema en juego era si Justina debía formar parte –o no– del comité de dirección de la empresa. Nadie dudaba de la capacidad personal de Justina, pero, en su condición de madre reciente, y dado que estaba desarrollando algunos trabajos en forma independiente como arquitecta, surgía la duda respecto de su compromiso real con la empresa.

– Yo tengo un compromiso total –dijo Justina. Únicamente, no esperen que yo esté todo el día ahí, como Walter. Tengo que manejar mis tiempos, porque de lo contrario se me desequilibra la familia –concluyó.

Walter tenía la postura de que formar parte del comité de dirección debía implicar, automáticamente, un compromiso full time con la empresa. Sin embargo, en esa reunión pudo darse cuenta de que no era así; que formar parte del comité mencionado requería tener la camiseta puesta, pero que había diferentes maneras de demostrarlo, sin necesidad de trabajar a tiempo completo. Finalmente, luego de una larga reunión, Walter brindó su apoyo total en cuanto a la participación de su hermana.

Adriana le acarició un brazo a Justina, como suelen hacer las compañeras en un partido de volleyball, cuando una de ellas gana un punto.

– ¿Ves? Esto es lo que me molesta –dijo Walter. En definitiva, vos no sos imparcial entre tus hijos. Vos estás siempre del lado de ella.

No me entendiste, Walter –dijo Adriana con seriedad. Permití que te lo explique mejor. Pero Walter estaba muy molesto con su madre en ese momento para atender su explicación. Seguramente, en algún punto, él pensaba que la decisión reciente no había sido tan democrática, sino que su madre había operado (con su padre, y con él mismo) para lograr tal resultado.

Omar y Justina observaban la situación con angustia, dado que sentían que se había generado una disputa que demostraba la alta susceptibilidad de Walter, por una parte, pero, fundamentalmente, porque vislumbraban que era un evento que conducía hacia un malentendido que era necesario aclarar rápidamente.

En tal escenario, me pareció oportuno intervenir para expresar mi opinión: – Walter, los conozco a todos ustedes desde hace un tiempo ya, y te aseguro que tu madre quiere lo mejor para la empresa y para cada uno de ustedes por igual. Creo que el gesto que hizo recién no tiene que ver con una batalla entre hermanos, sino con algo que está mucho más allá de esta mesa de reuniones. Creo que, por un momento, tu mamá se acordó de todas las mujeres que no pueden formar parte de ningún comité de dirección, porque no solamente no las escuchan, sino que, incluso, son víctimas de violencia o discriminación. Y, me parece, ella sintió que este espacio que están generando ustedes conjuntamente en esta empresa familiar es un granito de arena hacia una igualdad efectiva entre hombres y mujeres – reflexioné.

Adriana asintió y, aclarando su voz, agregó: – No me había puesto a pensarlo, me salió espontáneamente, pero ahora que lo dijiste, creo que, efectivamente, me sensibilizan mucho las discriminaciones que todavía hoy padecen tantas mujeres. Y quiero decir algo más: en algún punto, yo también me siento aún discriminada, aunque aprendí a resignarme. Habrás visto que, cuando Omar habla de la empresa, siempre lo hace en primera persona del singular: “Se me ocurrió que…”, “Hice…”, “Decidí que…”. Pero esta empresa fue creada por los dos en conjunto. Más aun, para ser fiel a la historia, la primera idea la tuve yo, cuando lo empujé a Omar a que dejara su trabajo en relación de dependencia –finalizó Adriana.

Omar, quien había estado callado hasta ese momento, pidió entonces la palabra: – Es cierto lo que dice mamá. Efectivamente, la primera idea que llevó a esta empresa, fue de ella. Y si yo uso la primera persona y digo todo el tiempo “Yo”, es porque ella nunca antes me lo había señalado. Pero tiene toda la razón, es un claro “Nosotros”; les pido a cada uno de ustedes que la próxima vez que me exprese mal, por favor, me lo señalen. Es una mala costumbre que debo superar.

Casi de forma inmediata, toda esta familia empresaria fue capaz de reinterpretar determinados gestos y palabras. Así, por un lado, pudieron resignificar que el gesto de Adriana hacia su hija no suponía romper la igualdad de amor de ella hacia Walter y Justina, sino que se entroncaba más bien en una batalla cultural, que, en muchos casos, no forma parte de la cosmovisión de los hombres. No es necesario ser machista para tener una sensibilidad y un registro diferente frente al sufrimiento de las mujeres sometidas a violencia doméstica, o a condiciones de discriminación. Simplemente, por razones culturales, esas situaciones aberrantes llegan menos al radar de percepción de los hombres. Por otro lado, ese diálogo desnudó una “mala costumbre” de Omar. Una manera equivocada de presentarse que, por diferentes motivos, no fue manifestada durante treinta años, pero que, objetivamente, no reflejaba la verdadera percepción de la realidad (en cuanto a la formación conjunta de la empresa) por parte de Omar. También, en este punto, debemos añadir que tal error podía ser inocente y deberse, más que nada, al deseo de mostrar su propio compromiso con la empresa. La posibilidad de escucharse respetuosa y activamente les permitió a los integrantes de esta familia empresaria entenderse más profundamente.

En definitiva, conocerse más y mejor.

Extraído de “Iguales y Diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia”, Aretea Ediciones, 2015.