Pensando en las Jornadas, hablamos de contexto. Hablamos de incertidumbre.
Y lo primero que nos salió del corazón fue: nosotros vivimos en una coctelera. Pero como estamos en una universidad, en un contexto académico, tuvimos que buscarle otro formato. Entonces hablamos del entorno Vica al entorno Bani.
Yo creo que todos ustedes me van a entender mucho mejor si decimos cómo vivimos en una coctelera, o cómo vivimos en una montaña rusa.
Porque ahí, es donde nuestras empresas familiares desarrollan su actividad de todos los días. Entonces, a partir de esa idea, yo creo que hay algunas frases, algunas afirmaciones, de las cuales ya no dudamos más.
Son cosas que si a lo mejor lo escuchábamos o lo leíamos hace unos años, decíamos ¡qué exagerados!. Pero hoy, después de todo lo que pasamos en los últimos tres años, creo que aquello que dice que la fantasía supera la realidad es totalmente verídico.
El autor de padre rico, padre pobre, dijo: – tenés que ser inteligente. Los días fáciles se acabaron.-
Y que nos digan que los días fáciles se acabaron en la Argentina, por ejemplo, donde somos expertos en la creatividad de complicar la vida, es difícil. Nunca hemos tenido días fáciles por lo menos en los últimos 80 años. Pero nos esmeramos cada día en superarlos.
También Gary Hamel, el académico británico, dijo, vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado. Es una realidad. Ya lo vemos. No sabemos qué va a suceder en el mundo, en el contexto de los negocios, en la tecnología, en la ciencia, en lo social, incluso también en lo ecológico, mañana o la semana que viene.
Y por último, Mario Benedetti decía que cuando creíamos que teníamos todas las respuestas de pronto cambiaron las preguntas. Y esto nos pasó hace tres años.
Cuando de golpe tuvimos que aprender a vivir y hacer negocios de una manera distinta. En las empresas en general y en las empresas familiares en particular tuvimos que aprender a incorporar la tecnología en un período mínimo de tiempo para poder dar respuesta a la necesidad de nuestros clientes. Tuvimos que replantearnos la logística, las relaciones humanas, con los colaboradores, con los clientes, con los proveedores. Y también se generaron ventanas de oportunidad para las jóvenes generaciones de las empresas familiares cuando los fundadores se tuvieron que quedar en casa.
Y monitoreaban lo que sucedía en las empresas a través de las pantallitas y de las cámaras de video desde su casa. Evidentemente estas cosas ya no nos sorprenden. Ya estamos preparados para esto. Hubo un investigador que se llama James Cascio que propuso un acrónimo que es Bani, como una forma de ejemplificar el entorno que nos rodea para poder entenderlo, caracterizarlo y manejarlo de la mejor forma. ¿Qué quiere decir Bani? Bani significa frágil, ansioso, no lineal, incomprensible.
Esta es la característica del entorno en el cual nosotros estamos viviendo hoy en día y en el cual hacemos negocios hoy en día y debemos ser exitosos haciendo negocios hoy en día. La sensación, dice Cascio, es que el contexto que nos rodea es incomprensible. No llegamos a entender cómo se relacionan la relación causa efecto de las cosas que nos suceden y se torna incomprensible porque no es lineal. Es como que no es lógico, no lo podemos predecir, no podemos aplicar un pensamiento de una experiencia porque son cambios inesperados, inéditos y esta situación, por supuesto, nos genera una sensación de fragilidad.
¿Qué significa eso? Que todo se puede romper en cualquier momento. Ya vivimos la experiencia de tener que reinventarnos de un día para el otro el 20 de marzo del año 2020, y a partir de ahí aprendimos que nada es para siempre, como dice la canción y que tenemos que ser muy inteligentes para movernos en este contexto. Esa potencialidad de romperse de manera inesperada de algo que, además nosotros creíamos sólidos y en lo cual creíamos, nos genera indudablemente una sensación de ansiedad.
Por último, tenemos que aceptar que ése es el contexto que vamos a tener, que tenemos hoy en día, que no lo podemos cambiar por más que querramos y gritemos y pidamos volver a lo que vivimos antes, eso no va a ocurrir. Entonces tenemos que encontrarle los riesgos a este contexto, trabajar para neutralizarlos todo lo posible, pero también entender que esos riesgos implican y abren ventanas de oportunidad. Por lo tanto, tenemos que aprender a vivir en este contexto BANI porque es la nueva normalidad y de acá en más vamos a vivir todos los días de nuestra vida, mínimamente con esta actividad. Por lo tanto, cómo tener éxito en un contexto así, creo que es la gran pregunta y para ello lo primero es reconocer lo siguiente:
Lo primero que tenemos que reconocer es que es un error creer que a partir de la pandemia cambiaron las reglas de juego.
Ustedes dirán, pero Juan Carlos, si eso lo escuchamos 10.000 veces que cambiaron las reglas de juego después de la pandemia. No, lo que yo quiero decirles es que después de la pandemia, lo que cambió es el juego, estamos jugando a otra cosa, totalmente diferente y tenemos que aprender a jugarlo más rápido y mejor que los demás competidores, si queremos primero sobrevivir, y después trascender y diferenciarnos.
Por lo tanto, tenemos que entender, que no estamos en un entorno de negocio normal. Por lo que hay que dejar de lado la forma habitual de hacer negocios y eso es válido para todos. Tendremos que cambiar la forma de vincularnos con el cliente, tenemos que cambiar la manera de relacionarnos y de generar ese compromiso en nuestros colaboradores y también tenemos que replantearnos cómo nos organizamos a nivel familiar respecto de la empresa que nosotros estamos eligiendo y estamos conduciendo.
Y lo primero que tenemos que hacer es comprender que lo que nos llevó a el éxito en el pasado, y muy orgullosos estamos de nuestras historias de la empresa familiar y de nuestros héroes y de los fundadores, probablemente no necesariamente nos llevará al éxito en futuro o en el presente mismo, porque ya no es una cuestión de extrapolar tanto.
Hoy en día está en cuestionamiento, si lo que nos llevó al éxito en el pasado será exitoso hoy también. Y lo primero que tenemos que hacer es cambiar la manera de ver y de conducir nuestros negocios.
El contexto actual requiere otra lógica, requiere una inteligencia diferente, una inteligencia mucho más abarcativa, porque necesitamos ser plásticos para tener valores fuertes que nos sirvan de anclaje, pero una versatilidad operativa que nos permita estar a la altura de los tiempos.
Luego, tenemos que ser rápidos para cambiar, ¿qué implica ser rápidos para cambiar en el contexto organizacional?. Tenemos que generar organizaciones resilientes. La resiliencia, la capacidad de ponernos de pie rápidamente y no abatirnos ante las dificultades. Las organizaciones y las empresas tienen que tener esa virtud. Tienen que estar basadas en culturas firmes y sólidas. Que se reflejen en un compromiso, en procesos ágiles y en predisposición a la acción.
Aquí empezamos a vincularnos con los demás, con el compromiso, con los colaboradores, con los jóvenes colaboradores. Requiere procesos ágiles, ágiles significa de respuesta rápida, eficientes y que generen actos y acá los jóvenes, las generaciones nuevas, nos aportan una visión diferente de cómo movilizar esa visión empresaria que tenemos. Y en base a qué, a la reinvención permanente, a la capacidad de aprender y desaprender a aferrarnos a nuevos modelos, a aprender a soltarlos rápido, porque todo lo que no genera valor genera gasto y además en un nuevo liderazgo está enfocado en las personas.
Por lo tanto, si está enfocado en las personas, el liderazgo pasa a ser crítico y ¿por qué tiene ese grado de criticidad?, básicamente porque para reinventar una organización y en este momento tenemos que reinventarnos todos los días es necesario reinventar el liderazgo, porque de ahí sale la cultura, de ahí salen los valores y de ahí sale la visión.
Fíjense esto, ¿qué se esperaba de un líder en el siglo 20? Primero, por supuesto que es efectivo, que haga que las cosas sucedan, pero ¿cómo hacía que las cosas sucedan?, imponiendo respeto de autoridad, teniendo todas las respuestas, tomando todas las decisiones, sabiendo hacer las cosas, dando órdenes, generando seguridad, siendo el líder que todo lo podía y controlando y haciendo cumplir todos los procedimientos.
¿Qué se espera de un líder del siglo XXI? De un líder que se maneja en un entorno BANI, primero también, que sea efectivo, que haga que las cosas sucedan, pero cómo?, con las mismos medios y los mismos procedimientos que el líder del siglo XX? No, el del siglo XXI tiene que marcar la dirección y compartir la visión de futuro, tiene que democratizar la toma de decisiones, tiene que desarrollar y promocionar a su gente, tiene que ser agente de cambio, tiene que comunicarse de manera efectiva y empática, tiene que generar un clima de alto desempeño, tiene que desarrollar y dar sentido de pertenencia y compromiso, no solamente a sus colaboradores, también a sus clientes, también a la cadena de valor de proveedores y, además, tiene que difundir valores.
¿Por qué trabaja con la gente del siglo XXI, el líder del siglo XXI? ¿Por qué es tan empático? Porque a diferencia del siglo XX, en este momento no podemos predecir lo que va a venir, por lo tanto tenemos que tener empresas que tengan inteligencia distribuida, gente que sepa los valores de nuestro negocio y que están en condiciones de tomar decisiones, porque el líder no puede estar en todos lados.
Nadie es mejor que el equipo cuando está trabajando en forma alineada, por lo tanto, la pregunta que hoy debemos hacernos es si las condiciones del entorno tanto externo como interno han cambiado tanto. ¿La cultura original fundacional, la del fundador, sigue siendo la que nos va a apoyar siempre para seguir siendo exitosos? La respuesta es que no, incluso hoy la manera de hacer negocios y la vida misma nos plantea otros caminos. Hablamos de empresas familiares y nos sale la palabra sucesión. Hoy el concepto de sucesión es arcaico.
Es ya antiguo, hoy hablamos de coexistencia, gracias a la calidad de vida, a los desarrollos tecnológicos; nadie llamaría anciano a una persona de 65 años. Hoy en día como nunca tenemos dos hasta tres generaciones conviviendo en una empresa familiar. Entonces lo que tenemos que hacer ya no es tanto responder a la pregunta tradicional de quién me va a suceder cuando hagamos y planifiquemos el traspaso, sino saber cómo vamos a convivir y en armonía dentro del negocio.
¿Cómo vamos a complementar las fortalezas de las distintas generaciones para que se vea fortalecido el accionar de la empresa?
Combinar sabiamente la experiencia de la generación senior con el potencial innovador de las nuevas generaciones es la clave del éxito. Es un trabajo multigeneracional integrado que brinde una base de contenido para la empresa, pero hay algo más, hay un cambio de paradigma. Nosotros vemos cuando atendemos empresas familiares que por primera vez la generación baby boomer, los empresarios que tienen entre 55 y 65 años, realmente quieren pasar la posta y quieren dedicarle vida o brindarle vida a estos años que tienen por delante.
El problema fundamental que uno detecta en las consultorías es que se sienten prisioneros del modelo de gestión que desarrollaron ante tantos años concentrado en su persona. No prepararon la organización para que trabaje en equipo y entonces hoy le cuesta dar la responsabilidad a gente que siempre dependió de las decisiones del fundador.
Pero la puerta está abierta, porque la necesidad existe, la solución es construir el puente entre las generaciones anteriores y las nuevas generaciones, entre los baby boomers y los millennials. Es posible porque cuando hablamos con los padres, cuando hablamos con los hijos, nos damos cuenta que los dos quieren lo mismo, mantener el legado, acrecentarlo, trabajar para el bien de la familia.
El problema está en el cómo y en el cómo los instrumentos está la diferencia, ahí lo que tenemos que hacer es generar la visión de equipo, un equipo armado y fundamentado en la confianza mutua, en la capacidad, en el reconocimiento de la capacidad del otro. Ni uno está obsoleto, ni el otro es un improvisado, tienen una visión de la vida distinto porque pertenecen a generaciones diferentes.
Nuestra labor es ayudarlos a que se entiendan, fundamentalmente a que hablen, a que compartan las ideas y se den cuenta que detrás de las palabras que usa uno, que usa el otro, el concepto muchas veces es el mismo. Por lo tanto, también tenemos que apalancarnos en un tema que no es menor, en momentos de incertidumbre.
La familia es la gran reserva de las empresas familiares, puede pensarse que en una situación de incertidumbre las empresas familiares se van a ver más afectadas que otras, pero no obstante la historia demuestra que cuentan con la capacidad de generar o de movilizar recursos para gestionar la crisis, por ejemplo suenen tener un capital reservado, para hacer frente a las contingencias de cualquier situación difícil para no endeudarse, además tienen resiliencias, los valores y la cultura familiar, así como estrategia de negocio a largo plazo.
Son pilares de la empresa familiar y el gran desafío, sí que es cierto, hay que recorrer, bueno, ahí es donde lo podemos ayudar y donde trabajamos en el día a día, en el modelo de desarrollo organizacional, en el adaptar culturas, en el aggiornar los procesos, es que es reconocer que la visión estratégica del fundador puede o no seguir vigente, pero la estrategia que vamos a utilizar para llegar, para llevar adelante esa visión seguramente no, porque esa es la que es tras sometida a los vaivenes del contexto y tenemos que adaptarla a esas condiciones, por lo tanto debemos tomar decisiones dentro de nuestras empresas familiares y de las importantes.
¿Cuáles son esas decisiones? Tenemos dos caminos, hacer más de lo mismo, con un gran desgaste emocional, con una baja profesionalización y comprometidos con la historia o tenemos que redefinir los negocios, integrar las generaciones, generar una alta profesionalización y, a claro, siempre la profesionalización no empieza con la incorporación de un gerente profesional, la profesionalización comienza cuando el fundador se profesionaliza como director y deja espacio para la gerencia profesional. Y, por supuesto, una empresa que esté comprometida con el futuro, con lo que puede lograr y no con el reverenciar lo que fue.
Por lo tanto, ya para ir cerrando, los pilares sobre los cuales se asienta una empresa familiar en estos tiempos de incertidumbre son tres:
Primero, generar espacios de conversación.
Es cierto que la incertidumbre nos da temor, nos da ansiedad, nos angustia. Pero cuando nos podemos sentar con nuestros familiares, con nuestros colaboradores y podemos hablar de estos temas, enriquece el análisis y generamos muchísimas mejores opciones. El segundo pilar es la transición generacional ordenada. La vida nos pide, los negocios nos piden, aprovechar la mayor cantidad de caudal de la riqueza de nuestras empresas, la experiencia y el know-how. La primera es la generación fundacional y las nuevas generaciones.
Trabajemos con tiempo, preparemos la empresa y la familia para poder lograr el éxito para que esa sea la garantía del legado. Y el tercer pilar es la profesionalización. Hoy en día no podemos improvisar. Hoy en día el voluntarismo no alcanza para poder ser exitosos. Hoy tenemos que hacer las cosas bien en serio y la tenemos que hacer mejor que los demás. Para concluir me gustaría darles una frase de Charles Handy. Handy dice que pretender tener certezas en una época de incertidumbre es una insensatez. Y es cierto.
La primera condición para poder generar un cambio y subirse al tren del éxito es reconocer la realidad que nos rodea. Y vivimos en la coctelera. Y de la coctelera tenemos que hacer el mejor trago para beber. Tenemos que ser aquella bebida que realmente nos represente, nos identifique y que todos nuestros clientes quieran consumir.
Muchísimas gracias.
