Temas de Empresa & Familia

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Una publicación electrónica mensual de CAPS Consultores
Director: Dr. Leonardo J. Glikin

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Autor: Eduardo Larriera

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Aportes del Coaching a la salud familiar y empresaria

 

Me interesa invitar a la reflexión sobre un tema que es de gran importancia, aunque muchas veces queda oculto por el hábito que tenemos de prestar más atención a lo cartesiano, lo racional, a lo mensurable, que a lo sutil.

Por ejemplo, el diccionario Espasa define al legado como “aquello que se deja o se transmite a los sucesores, sea algo material o inmaterial”.

Pero lo que habitualmente resulta más visible es lo material, y lo menos visible es lo inmaterial.

Podemos entonces echar una mirada reflexiva sobre los valores en los que se apoya la empresa.

Sabemos la enorme importancia que tiene lograr que los miembros de la familia empresaria comprendan y coincidan en estos valores, creencias, convicciones.

Los valores no son algo que pueda ser concebido en términos de kilos, toneladas, dólares o algo material y tangible.

Ilustremos esto con un ejemplo: la situación de dos hermanos que están en la Dirección de la empresa familiar y que un valor importante para uno de ellos es ganar mucho dinero, en cambio para el otro, es el Bienestar de la familia, la comunidad de trabajo y el buen clima emocional y laboral.

Si no se conversa sobre estos temas, si no hay palabras para poder pensar en ello y analizar los beneficios y los perjuicios de hacer una cosa o la otra, tales conflictos de valores opuestos serán tapados bajo la alfombra y quedarán sin solucionarse.

Si no se trata con curiosidad y seriamente la posición rígida y poco flexible de cada uno, se estará condenando a ambos a no encontrar una solución que les permita resolver el conflicto.

 

 

En casos como este nos ocupamos de poner en orden ambos propósitos; conversar en el marco de sesiones de coaching para llegar a acuerdos creativos y constructivos que permitan, por ejemplo mejorar las utilidades en primer término, lo que les permitiría mejorar los ingresos y luego, logrado ello, hacer lo necesario para mejorar el bienestar de la sociedad.

En términos sencillos, no estamos hablando de hacer una cosa O la otra, sino de hacer una cosa Y la otra, el desafío está en que logren acordar un plan que permita dar respuesta a ambos deseos.

Esto se logra si los actores pueden desmontar la puja entre ellos de modo que les permita entrar en un análisis, curioso e inteligente, de los beneficios comunes.

Se trata de reconocer la importancia de superar la tentación de ver quién gana la discusión, al encontrar qué es lo mejor que pueden hacer para responder a lo que la empresa familiar necesita:

  • Acompañamos a que cada uno acreciente su curiosidad para comprender los beneficios y riesgos de lo que el interlocutor propone.
  • Dar lugar a un diálogo inteligente, creativo y constructivo.
  • Aprovechar la diversidad de ideas y opiniones para profundizar el análisis.
  • Mejorar la posibilidad de considerar y aceptar diversos puntos de vista.
  • Ser ayudados a abordar y resolver situaciones en las que estaban atrapados.
  • En la interacción de padres e hijos, superar las diversas visiones que genera la diferencia generacional.

 

 

Los fundadores mayores necesitan sentir que lo que ellos dicen impacta a sus familiares, y los jóvenes desean lograr más protagonismo. Procuran conseguirlo mediante el aporte de conocimientos y enfoques diferentes a los que se aplicaron en el siglo pasado.

Estamos mencionando e ilustrando sobre cómo el poner en foco estas cuestiones mejora el acompañamiento y ayuda a las personas.

 Son estas herramientas sencillas y útiles las que permiten aprovechar los diversos aportes de cada integrante, por un lado la experiencia de los mayores y también los conocimientos de los más jóvenes.

En el desarrollo de la curiosidad mutua está la clave, pues deja de lado la pelea por ver quién tiene razón, quién sabe más, quién tiene más poder para imponer su voluntad, en discusiones estériles.

Se trata en cambio de que el diálogo avance en base a preguntas orientadas a mejorar la comprensión de lo que el interlocutor plantea, en lugar de criticar y descalificar lo que el otro haya dicho.

En ello radica el factor de multiplicación del beneficio de aprovechar los aportes de cada uno al pensar en positivo y de un modo constructivo.

Una forma práctica de definirlo es reconocer el conflicto oculto para poder resolverlo.

Lic. Eduardo Larriera

Psicólogo

 

 

 

 

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Eros y Tánatos

 

Un artículo profundo y reflexivo, para quienes están transitando la etapa de retiro, quienes se disponen a iniciarla, y quienes quieren comprender un poco mejor de qué se trata.

 Dicen que soy  mayor: tengo  64 años, y me estoy jubilando.

Soy padre de varios hijos, todos ellos ya viven su vida en sus propios espacios y están bien.

Vienen a casa con alguna frecuencia, los fines de semana, pues les gustan los asaditos y nos queremos mucho; o nos queremos mucho y les gustan los asaditos.

Con mi mujer tenemos una vida de prolongada buena convivencia, serena, agradable, con momentos de encuentro muy bonitos, nos acompañamos en saludables caminatas casi todas las mañanas y aunque algunas veces nos trenzamos en tontas discusiones, siempre nos miramos, nos sonreímos y seguimos el día casi como si no hubiera ocurrido entredicho alguno.

Algunas veces me da la impresión de que aprendemos y otras no, como si repitiéramos  situaciones de enfado a la búsqueda de poder hacer un aprendizaje.

Quizás las repetimos con la escondida idea de que alguna vez, por haber transitado varias veces por ese camino, terminemos aprendiendo.

Pero también puede ser que, aunque la vida nos brinda segundas, a veces terceras y hasta  más oportunidades, no nos alcancen y este sea un motivo de tal repetición.

Ella también se está jubilando; en realidad ya se jubiló hace más de un año. Pero al decir que se está jubilando también digo que lo sigue haciendo.

Y como dicen los psicólogos, ambos estamos “duelando” nuestros tiempos llamados productivos en el ámbito empresario.

 

 

Y me encuentro pensando que también tengo por delante variadas actividades por hacer, que me gustaría realizar y que no me agrada definirlas como productivas, sino más bien como placenteras.

Mi psicólogo me alienta a que descubra, entre mis verdades, qué es lo que me gustaría hacer en el tiempo por venir; qué hacer me produciría satisfacción y me permitiría hacer un lugar real hoy a aquellos deseos que han sido postergados.

También me dice que jubilarse no es comenzar un camino que nos lleve hacia la muerte, sino que estaría muy bueno aprovechar este nuevo tiempo para transitarlo con satisfacción y alegría hasta que un día nos llegue la hora.

Encima hemos vivido un tiempo, el de las cuarentenas,  en el que las limitaciones de movimiento y de encuentros con nuestros seres queridos, por no saber hasta cuando se prolongarían, nos conectó más claramente con la realidad de la finitud de la vida.

Es algo que, si bien todos lo sabemos, habitualmente no estamos pensando ni pendientes de ello.

Me doy cuenta de lo vital, (Eros), saludable, estimulante, positivo, de pensarse como quien está viviendo hasta que la muerte un día venga a buscarme, pues como no sabemos cuándo va a ocurrir eso, me dispongo a hacer hasta el último momento de mi vida lo que más placer me produzca y disfrutar de ello

En cambio, aceptar pasivamente la idea de que al dejar la vida productiva comenzamos a vivir hacia, en vez de hasta, es lo opuesto a lo vital.

Y qué es lo opuesto a lo vital?  (Tánatos).

Alguna vez he leído que Freud toma estos conceptos como pulsión de vida y pulsión de muerte. Eros y Tánatos.

 

 

Será así entonces?, que nuestra vida transcurre por un camino a veces soleado y otras oscuro; por momentos con alegría y en otros con tristeza; tiempos de entusiasmo y otros de abulia, serenidad y enojo, paciencia e impaciencia, fortaleza y debilidad, lucidez y torpeza, y casi un sin fin de opuestos que si logramos percibirlos, sentirlos y pensarlos, quizás nos ayuden a descubrir nuestras propias verdades y el verdadero sentido de nuestra vida.

Será algo que podremos hacer?, nos lo merecemos?

 

 

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Yo… y el síndrome de éxito

 

 

“Síndrome de éxito”… ¿pero qué es eso?, ¿será algo nuevo que han inventado ahora para mantener viva la idea de que la gente de empresa contamos hoy ya casi con un diccionario propio?: “coaching”, “outsorcing”, “team building”, “outplacement”, “planning” y un enorme etcétera. Por lo menos éste nuevo término viene en español…

Cuando percibo que he alcanzado un elevado nivel dentro de la empresa y comienzo a experimentar esa “dulce” sensación de que “he llegado”, que lo he logrado gracias a mis propias competencias, entonces es bueno que vaya sabiendo que estoy en riesgo de comenzar a padecer del “síndrome de éxito”.

El síndrome de éxito es una especie de ataque de autosuficiencia que me lleva a percibir las cosas de un modo tal, que si algo no funcionara como se espera, comenzaré por sentir que alguien, que obviamente no soy yo mismo, no ha hecho las cosas bien.

Cuando comienzo a padecer del síndrome de éxito, también dejaré de tener presente conceptos   que he adquirido a lo largo de mi experiencia personal y laboral, como otros que he visto tanto en la carrera de grado, como en alguno de los tantos master cursados… con éxito.

También dejaré de lado conceptos básicos relacionados con el principio de autoridad, donde he visto que lo que sí puedo delegar son las tareas, pero que no es posible delegar la responsabilidad por la realización de tales tareas y el logro de los objetivos asociados.

Algo que pone en evidencia que estoy padeciendo este síndrome está en la forma en que intento explicar las dificultades en los logros. Hasta puedo convertirme en alguien muy capaz para explicar el por qué no se ha sido eficaz en alcanzar lo esperado.

 

 

El Síndrome de Éxito nos afecta de tal modo que podemos olvidar estos conceptos elementales: si la responsabilidad no se puede delegar, debo saber que soy corresponsable, tanto de lo que mi equipo de colaboradores pueda lograr como de sus fallas y sus  eventuales fracasos.

En este contexto, es muy probable que me vaya convirtiendo cada vez más en una persona con dificultades para escuchar comentarios, sugerencias y preguntas que promuevan una reflexión útil para el crecimiento.

Ello tiene su lógica, pues si es síndrome de éxito, me lleva a suponer que ya he crecido lo suficiente, que ya lo aprendí, que a quienes les falta aprender es a mis colaboradores y no es mi  responsabilidad enseñarles, pues ellos deben aprender a buscarse la vida tal como lo hice yo.

Me resultará difícil detenerme a escuchar abiertamente lo que los otros tengan para decirme. Sentiré que no necesito psicólogos, terapeutas, coaches ni nada de eso, pues yo ya lo sé todo.

Sentiré que he alcanzado la posición de “vaca sagrada”, y sólo me sentiré mal si se presenta alguna circunstancia en la que “por culpa de algún incompetente”, (que es cierto que los hay), ocurrió la dificultad, pero en ningún caso será por incompetencia mía.

Tampoco me preguntaré acerca del por qué hay algún incompetente en mi equipo, seguramente pensaré que se trata de una deficiencia del área de selección de personal; de “estos de recursos humanos”…pero no podré reconocer que la decisión última de su incorporación ha sido mía.

Cuando estoy en la posición de “vaca sagrada”, no me pregunto si yo he tenido alguna responsabilidad por aceptar a la persona que me fue propuesta por Recursos Humanos.

 

 

Si recorremos nuestra historia personal, seguramente hallaremos situaciones y momentos en que hemos experimentado el sentimiento de “vaca sagrada”, ese estado de enamoramiento de nosotros mismos, que nos ha llevado por momentos a sentir que somos casi unos genios…y hasta que el “casi”, sobra.

Ahora bien: si prestamos atención, en esa mirada de nuestra historia seguramente encontraremos también situaciones y momentos posteriores al estado de vaca sagrada que nos conectan con  la otra cara de la moneda, al descubrir que luego de alguno de esos momentos de éxtasis han seguido otros más difíciles y hasta de fracaso.

Parte del problema consiste en no poder reconocer que el proceso de crecimiento recorre un camino en espiral, que no se trata de un camino lineal. También es probable que nos haya costado percibir y comprender sobre los verdaderos motivos de esta falta de éxito y aún menos reflexionar sobre ello.

Si no pudimos otorgarnos la posibilidad de mirarnos a nosotros mismos con una genuina curiosidad que nos ayude a comprender lo que nos ocurrió, no habrá Consultor, Coach, terapeuta, ni buen amigo que pueda ayudarnos.

No existen pastillas ni vacunas que nos protejan del “síndrome de éxito”, se trata de lanzarnos humildemente a la tarea de aprender de nuestra propia experiencia, para poder comprender qué es lo que nos ocurre y así poder aceptar luego nuestras limitaciones expresadas en dicho fracaso, para poder iniciar entonces un paciente y útil proceso de fortalecimiento a partir de una saludable reflexión que nos permita crecer. 

Pues para poder cambiar, mejorar, crecer, es necesario que podamos aceptar nuestras limitaciones. Pero si estamos atacados por el síndrome de éxito, esto no será posible.

 

 

Más aún, es probable que con el devenir del tiempo este síndrome se instale cada vez con más fuerza, se quede a vivir dentro nuestro y nos lleve a desarrollar un comportamiento que nos produzca un creciente sufrimiento y le haga la vida muy difícil a quienes nos rodean.

¿Qué podemos hacer entonces?. Quizás varias cosas, aunque no son muchas, pero es muy probable que ayude observarme a mí mismo y estar muy atento, para que ante la percepción de los primeros atisbos de síntomas del síndrome de éxito pueda buscar ayuda, sabiendo que esta ayuda, bien podrá ser la que proporcione un profesional, tipo Coach, Mentor, Psicoterapeuta, etc., o algún buen amigo o colega que cuente por lo menos con estas tres cualidades:

  • – Ser una buena persona, es decir, que se interese genuinamente por mí, por comprender lo que me ocurre y desee ayudarme,
  • -Alguien que tenga “visión”, es decir la capacidad para ver un poco más allá de lo inmediato y tomar perspectiva con la situación y finalmente,
  • – Una persona que sepa algo del tema.

 

 

 

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De 13 a 19: ¿qué hacemos con los chicos?

 

¿Qué tienen en común los chicos de 13 a 19 años? Son demasiado grandes para ser tratados como niños, y demasiado chicos para que se les exija como grandes. Especialmente, si son hijos o nietos de los fundadores de una empresa de familia, porque, tarde o temprano, ellos son la continuidad.

¿Cuál es el programa de formación que más conviene para los jóvenes hijos y nietos de fundadores de empresas de familia?

En gran medida, el programa ideal es aquel que, de una manera o de otra, refleja la mirada y la expectativa de los padres respecto de sus hijos.

En nuestra experiencia, podemos clasificarlos en tres grandes grupos.

 

1.-  “No quiero influir a mis hijos, quiero que tengan un grado de libertad total”.

            Este es el modo de pensar de muchos padres que pertenecen a la “Generación X” (nacidos entre1964 – 1980), que fueron muy constreñidos por sus propios padres a hacer lo que era el deseo de sus propios padres.

            Estos padres dicen, como reacción a su propia historia: ¡Libertad Total!.

            La objeción que sugiere este modo de encarar la educación de los hijos, es que, en realidad, si les quitamos información respecto de la empresa de la familia “para no influir en ellos”, en realidad les estamos quitando libertad.

            En efecto: la falta de información impide encarar los asuntos de la vida con un encuadre correcto de las circunstancias, y, por lo tanto, se convierte en una amenaza para la libertad, que llevará a la persona a actuar sobre la base de una percepción incompleta de la realidad.

 

 

2  – “Hay que preparar a los hijos para que ingresen a la empresa”

            El modelo contrapuesto con el anterior, es el de quienes quieren preparar a los hijos para que ingresen a la empresa: cuanto más chiquito es más lo quieren formar para que se haga grande de golpe y pueda entrar a la empresa.

            En muchos casos, este enfoque atenta de tal manera contra la libertad y la vocación de los jóvenes, que se convierte en una amenaza para su crecimiento y su felicidad.

 

3  – “Que los hijos sepan que esta empresa es de ellos, y deben cuidarla, porque es su futuro, pero también su pasado”

             Quienes piensan de este modo pretenden que todos sus hijos entiendan su condición de futuros propietarios de la empresa, para que puedan participar en la toma de buenas decisiones sin que ello los condicione a tener que trabajar en la empresa.

             En la clasificación de Leonardo Glikin*, esta manera de pensar la formación de los hijos responde a los modelos “integrativo” y “representativo”, en los cuales hay una clara diferenciación entre la participación de todos los miembros de la siguiente generación en la propiedad de la empresa, y la decisión de algunos de trabajar en ella, gerenciarla o dirigirla.

 

 

Las Pasantías

             Independientemente de cuál de estos tres modelos refleje el pensamiento de los padres, es necesario centrarnos en los protagonistas, que son los integrantes de la nueva generación.

             Son ellos quienes en cualquier caso se van a beneficiar al contar con información acerca de las condiciones y reglas del juego del mundo del trabajo, para que puedan  entender qué es una empresa y para qué sirve una empresa.

             Este propósito no se logra solo por la lectura de un libro que lo explique, sino que es necesario que puedan experimentarlo, participando de un proceso de aprendizaje realizado en inmersión dentro de la empresa de la familia, o, en algunos casos, en otra empresa donde las condiciones de la experiencia puedan resultar favorables.

             Resulta indispensable respetar, por un lado la vocación del pasante o áreas de interés predominantes, y potenciar el beneficio de armonizarlo con los proyectos de desarrollo empresario.

            Es muy positivo que los jóvenes pasantes reciban una retribución por su tarea, que debe ser graduada desde la menor a la mayor complejidad, según la edad de cada joven en el momento en que encara esta experiencia.

           En algunos casos, los jóvenes recién sistematizarán su participación en la empresa cuando terminen la escuela secundaria. Pero, hasta entonces, es conveniente que haya talleres especiales para que puedan conocer los rasgos fundamentales de la empresa familiar.

Pautas a tener en cuenta

            Para lograr una experiencia exitosa no debe perderse de vista lo siguiente:

–  El respeto por la vocación o áreas de interés de la nueva generación.

–  El reconocimiento de la coincidencia de las áreas de interés de los integrantes de la nueva generación y de la empresa.

 – Que los proyectos de la empresa sirvan como un andamiaje útil para la construcción de los proyectos de desarrollo personal y profesional de los miembros de la nueva generación.

Es de gran importancia que los Pasantes logren información acerca de lo que significa formar parte de la empresa de la familia y lo que ésta les puede ofrecer, para ayudarles a que le encuentren un claro sentido a su posible participación, o eventualmente, a su decisión de no involucrarse con su trabajo personal.

            Por todo lo dicho es tan importante un aprendizaje basado en la experiencia, y esa es, justamente, la fortaleza de las pasantías.

 

EDUARDO LARRIERA es integrante de CAPS Consultores. 
Consultor Senior Especialista en Psicoterapia y Coaching Mayéutico.
Lic. en Psicología y Coach Profesional Senior por AECOP. Director de Psicodrama Instituto de Psicodrama Jacob Levy Moreno. Postgrado en Análisis Organizacional en EPSO.

 

* Glikin, Leonardo J. “Modelos de Traspaso Generacional”

“El traspaso generacional es una experiencia única para cada familia empresaria.
Sin embargo, analizando cómo se desarrolló el proceso en una muestra de 100 empresas argentinas y paraguayas con las que nos tocó trabajar como consultores, hemos podido identificar cinco modelos diferentes de traspaso generacional.
Cada uno de esos modelos tiene su propia lógica, involucra valores que lo diferencian de otros modelos, y condiciones de éxito que debemos conocer, para poder colaborar de la manera más eficiente posible en cada caso.
¿Cuáles son esos modelos? Los hemos denominado: Integrativo, Representativo, Selectivo, Re-fundacional y Transaccional.”

 

Si le interesó el artículo y tiene alguna pregunta o comentario, escríbanos a comunicaciones@caps.com.ar

 

 

 

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Ser maestro: cómo intervenir desde el coaching mayéutico

 

El autor, integrante de CAPS Consultores, describe el método de su autoría para el coaching, herramienta fundamental en el trabajo de transformación en empresas familiares

El Coaching Mayéutico consiste en acompañar al destinatario del proceso de Coaching, mediante aquellas preguntas e intervenciones que le permitan descubrir lo que necesita y ayudarle a encontrar las mejores respuestas. Su nombre proviene del griego, y significa “ayudar a parir”.

El proceso de Coaching en algunos casos es conducido por un Coach externo y en otros casos son los mismos directivos o mandos quienes ejercen el rol de Coach, empleando herramientas de Coaching en el ejercicio del liderazgo.

El objetivo básico del proceso de Coaching en el campo de las Organizaciones consiste en que las personas ganen autonomía en el tratamiento y resolución de los problemas, haciendo uso de sus propios recursos. Coach será quien logre que esto ocurra de un modo no directivo.

A su vez, quienes ejercen el liderazgo deben  aprender, a través del proceso de coaching,  un modo eficaz de facilitar el desarrollo de sus colaboradores.

Se trata percibir la diferencia en las consecuencias que tiene en los otros el emplear un modo directivo en el ejercicio del liderazgo, como es el dirigir o dar órdenes, a diferencia de lo que ocurre cuando se les ayuda a que encuentren, con sus propios recursos, las mejores respuestas ante las dificultades, mediante un proceso de Coaching.

En la figura a continuación podemos ver la posición que toma cada una de las clásicas intervenciones empleadas habitualmente en el ejercicio del liderazgo.

 

En un extremo tenemos las intervenciones más directivas y en el otro las menos directivas. Todas son útiles si partimos de un buen diagnóstico de necesidades para elegir la mejor herramienta en cada caso.

El Coach experimentado sabe que a lo largo de un proceso de Coaching, en diversos momentos se encontrará en diferentes posiciones dentro de este continuo: habrá momentos en que la situación requerirá que sea Consultor, otros en que ejercerá de Tutor y otros en que oscilará entre Mentor y Coach, siempre  que pueda estar atento a lo que su interlocutor necesita.

Pero también debe saber que será mejor Coach en la medida en que su trabajo se instale en una tendencia que lo lleve paulatinamente al extremo del Coaching.

 

 

Qué es Coaching y qué no es Coaching 

El Coaching es una práctica no directiva, es decir que el Coach debe poder mantener a lo largo del proceso de Coaching una posición de neutralidad con respecto a las decisiones que su cliente/consultante debe tomar.

La neutralidad debemos pensarla como la curva asintótica, es decir, que se trata de una situación en que nos vamos acercando cada vez más a una actitud de neutralidad, sabiendo que la neutralidad absoluta no existe.

El rol de Coach no es el de Formador, Consultor, Tutor o Mentor; por mencionar algunas de las funciones con las que suele confundirse.

  • Un Formador es quien procura el desarrollo de conocimientos y habilidades en su colaborador para lograr un mejor desempeño en el puesto de trabajo.
  • Un Consultor es quien enseña qué y cómo se puede hacer algo, brinda asesoramiento e indicaciones. En general las sesiones de consultoría pueden estar centradas en problemáticas puntuales como generales y también pueden tener lugar en situaciones En nuestro esquema, es una intervención que se ubica dentro de las prácticas más bien directivas.
  • Un Tutor es quien ejerce la tutela, cuida, guía y aconseja sobre qué hacer y cómo hacerlo. Se encuentra a mitad de camino entre ambos
  • Un Mentor es quien guía y aconseja pero en un grado menor que el La singularidad está en el modo de hacerlo, ya que se coloca muy próximo al extremo de las intervenciones no directivas. Es quien más se aproxima al Coach.

 

Con lo cual un Coach es quien mediante la formulación de preguntas, aplicando criterio de realidad, realizando sugerencias y un seguimiento adecuado, facilita el aprendizaje de nuevas formas de resolver problemas y logra una ampliación de la visión del consultante que le ayuda a ganar creciente autonomía.

 

 

 

 

 

 

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Encuentros, desencuentros, reencuentros

 

Uno siempre sabe de alguien al que le pasan cosas; algunas veces también nos pasan a nosotros mismos.

Bien se trata de alguien que desde hace ya un buen tiempo no logra disfrutar de su vida con su pareja, con sus amigos, o en su trabajo, con sus compañeros o socios; suelen generarse discusiones, muchas veces por cuestiones banales, pero que van dejando un creciente sabor amargo y lesionando el vínculo.

Luego de cada desencuentro ambos quedan resentidos, con un importante malestar, que suele prolongarse por un día o más.

Como ya sabemos, en la gran mayoría de los casos, las personas discuten, e incluso pelean, pero no es tanto por el tema en discusión, sino que lo que está en juego que es algo subterráneo:

  • Quien es quien tiene la razón,
  • Quien sabe más,
  • Quien gana,
  • Quien manda

Es deseable entonces observarse a uno mismo, para darse cuenta del verdadero destino de sus intervenciones.

Es habitual que alguien nos diga que está teniendo problemas de comunicación con su pareja, pues estando próximos a las vacaciones discuten y no logran ponerse de acuerdo sobre adonde ir.

En realidad no es un problema de comunicación; resulta que a ella le gusta la playa y él prefiere la montaña, por lo que el problema en realidad está en que uno quiere ir a un lado y el otro a otro, es decir, se trata de que uno quiere una cosa y el otro quiere otra.

 

 

Definir esta situación como problema de comunicación no ayuda, simplemente funciona como una cortina que impide ver más claramente cuál es el verdadero problema. Si no logran esclarecer esto, difícilmente podrán aportar al diálogo alternativas creativas y satisfactorias para ambos. Por ejemplo de ir mitad de tiempo a un lugar y la otra mitad al otro lugar, o ir a un lugar donde se combinen espacios de playa y de montaña, entre otras múltiples propuestas a crear. Si no logran considerar una propuesta que satisfaga a ambos, es probable que ambos no puedan disfrutar de sus vacaciones.

Si uno queda como ganador y el otro como perdedor, es seguro que ambos la pasarán mal. Puede ser clarificador observarnos a nosotros mismos y ver qué hacemos ante situaciones en las que nos resulta difícil conversar serenamente y hacer propuestas creativas, constructivas, positivas y superadoras ante las propuestas del otro, anteponiéndolas a lo que impulsivamente produce reclamos, quejas, reproches o propuestas negativas y destructivas, portadoras de un sentido crítico hacia el otro. ¿Qué podemos hacer en estas circunstancias?

Una recomendación a considerar gira en torno a que cada uno realice su propio trabajo de observarse en el “espejo de mirar hacia adentro”, en el marco de un proceso de introspección personal, en forma individual y en privacidad, para poder ampliar el conocimiento de uno mismo, de modo que le permita ser consciente del accionar de sus resortes internos.

 

 

Si uno percibe que esta tarea no es posible realizarla en soledad, es aconsejable recurrir a la consulta con un profesional que pueda ayudar a trabajar sobre uno mismo. Ello no significa necesariamente embarcarse en un proceso terapéutico prolongado; bien podría ocurrir que en unas pocas consultas pueda develarse qué es lo que realmente está en juego en esas discusiones dificultando la resolución del conflicto y resolverlo.

Digamos también que cuando más temprano pueda abordarse la situación problemática, serán mejores las posibilidades de establecer un saludable acuerdo. ¿Qué más podemos hacer? Y si luego de haber revisado y logrado cierta conciencia sobre las consecuencias que el propio accionar tiene sobre la calidad del vínculo y viendo que las cosas siguen por mal camino, podría ser ese un momento adecuado para recurrir a una ayuda profesional centrada en la dinámica vincular. Afirmamos la importancia que tiene la percepción y también el papel que juegan nuestros supuestos psicológicos, nuestros pre conceptos, prejuicios, como fuerzas que accionan en contra de la calidad de la percepción.

 

Ser conscientes de nuestros supuestos, preconceptos, prejuicios será muy saludable para comprender cómo nos condicionan negativamente. Hacemos mención, a modo de ejemplo, de algunas observaciones simples y de sentido común, que pueden ayudar a darse cuenta de en qué situación se encuentra uno mismo con vistas a poder imaginar el buen destino de la relación interpersonal. Serán indicadores útiles, entre otros:

  • La observación de la recurrencia en las temáticas que generan conflicto,
  • La duración de los tiempos de enfado,
  • Cómo y en qué termina cada desencuentro,
  • La cantidad de días en que se encuentran bien y en que están mal,
  • La tendencia de la situación: va para mejor o para peor.

En fin, son simplemente algunos indicadores que dan cuenta del estado de la relación y del destino posible. Percibir con claridad su evolución será de ayuda. La idea es que esta observación, entre otras, pueda ayudar a recurrir a tiempo a la búsqueda de un proceso de asistencia antes de que el deterioro del vínculo pase el límite del que ya no hay retorno.

Para resolver estas cuestiones internas no hay pastillas ni vacunas; lo único que podemos hacer es trabajar sobre nosotros mismos, en un proceso de auto percepción que nos permita tener nuestras cosas más claras. “La claridad es amiga de la salud, aunque duela, y la falta de claridad es amiga de la enfermedad” . Toda situación de ansiedad, de angustia, de enojo, de inseguridad, de pérdida del humor, de miedo, de rabia, etc. afecta nuestra salud. Tengamos presente entonces que trabajar sobre nosotros mismos, con el objetivo de mejorar nuestra capacidad para afrontar y resolver adecuadamente las situaciones conflictivas, es trabajar en la búsqueda de mejores respuestas para el cuidado de nuestra salud.

 

 

No valen las “recetas” para hallar la mejor solución a estas situaciones; no se trata, en el caso por ejemplo de una pareja en crisis, que se internen en interminables “terapias de pareja”, en realidad el problema está más centrado en la configuración del aparato psíquico y emocional de cada uno.

Por lo que una “terapia vincular” sería recomendable una vez que cada uno haya transitado el proceso de trabajo individual; cada uno sobre uno mismo. Lo dicho a modo de ejemplo aplicado a parejas en crisis es válido para cualquier situación vincular en el ámbito laboral, familiar y/o social. Espero y deseo que estas reflexiones puedan ser útiles para ayudar a encontrar cada vez mejores alternativas de solución en nuestros modos de abordar los conflictos.

 

 

 

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Cambiar en nuestras relaciones personales: ¿Cuándo, por qué y para qué?.

 

“Cambiar?  ¿Por qué?, Que cambie el otro, yo estoy bien.”

 

Principio Básico de Sentido Común

Las personas cambiamos si deseamos cambiar, pero si no, lo que puede estimularnos es descubrir que el cambio tenga un sentido. Si eso ocurre, seguramente lo intentaremos.

Toda acción se inicia con la percepción, de tal manera que si percibimos que tenemos un problema, o hay algo que no nos satisface, es probable que se despierte el deseo de hacer algo para resolverlo. En cambio, si no lo percibimos como problema, nada ocurrirá y todo seguirá igual.

Un ejemplo son las situaciones vinculares que se encuentran crónicamente instaladas en un clima de tensión provocado por la repetición de conflictos. Solo podrán modificarse si las personas afectadas encuentran que tiene sentido hacer el esfuerzo para alcanzar la mejora. En ese caso aparecerán las energías para lograrlo.

También podrá brotar el deseo de hacer algo para mejorar la relación en los siguientes casos:

1 – Si percibimos los límites en los que se encuentra instalada la situación, es decir, si vemos en qué y cómo empeoraría aún más el curso de lo que deseamos mejorar si no hacemos algo.

Si percibimos esos límites, es probable que nos planteemos seriamente el desafío de cambiar, es decir, hacer las cosas de un modo diferente al darnos cuenta de las consecuencias indeseables que tendría traspasar ese límite.

2 – Si observamos que la tendencia en la que dicha situación está instalada es de empeoramiento. En este caso, cuanto antes hagamos algo será mejor, pues si no lo hiciéramos, las cosas continuarán empeorando.

3 – Si no percibiéramos el límite ni la tendencia de la situación, tendremos una segunda oportunidad, que será cuando llegue el momento de experimentar el dolor causado por haber transpuesto el límite.

 

 

El dolor nos da la posibilidad de percibir más clara, aunque duramente las consecuencias del no cambio, pues el dolor ya es corporal y afecta algún órgano o sistema interno.

4 – Si tampoco percibimos el dolor, tendremos una tercera y última oportunidad que será la percepción del daño que nos habremos causado.

El problema es que una vez que el daño se ha producido, ya es tarde para cambiar, pues puede ya no tener remedio.

Al llegar a este estado en el que observamos que hemos perdido la oportunidad de hacer lo necesario, pasamos:

  • Del modo afirmativo: “Quisiera, o quiero, o necesito hacer tal cosa…”, “Quisiera o quiero modificar tal cosa…”,
  • Al modo más melancólico: “Si hubiera hecho tal cosa… “, ” Me hubiera gustado hacer tal cosa…”,

Pero ya es tarde, ya pasó el momento, el daño ya se habrá producido.

Si no abordamos la situación problemática a tiempo, con inteligencia, sabiduría, coraje y humildad, será inevitable el perjuicio que nos hayamos producido, no solo a nosotros mismos, sino también a nuestro entorno más próximo y querido.

Revisemos entonces los modos viciados de nulidad por los que hemos transitado experiencias dolorosas y frustrantes, y veamos cómo podemos asumir el desafío de hacerlo de un modo adulto, constructivo y positivo.

Mi intención es invitar a la reflexión necesaria para que la antigüedad con que estamos instalados en el vínculo conflictivo se convierta en experiencia.


Antigüedad no es experiencia.

La experiencia es el resultado de haber transitado con lucidez el tiempo transcurrido a lo largo de la historia del vínculo, (la antigüedad) con curiosidad por aprender de los propios errores, lo que ocurrirá solo si nos permitimos reflexionar sobre lo vivido.

Antigüedad en cambio, es sólo el tiempo transcurrido.

 

 

La reflexión es lo que nos facilitará la conversión de antigüedad en experiencia y es lo que nos ayudará a hacer lo necesario para cambiar.

Con frecuencia podemos observar que se dan reiteradas discusiones con sus consecuentes enojos, que están generadas por temas triviales.

Esa repetición es la que pone en evidencia la falta del aprendizaje que nos permitiría comprender que lo que no ha sido puesto en palabras se convertirá inevitablemente en actos.

La palabra es lo que nos permite pensar, y el pensar funciona como una estructura de demora de la acción que evita dar paso a actos impulsivos e impensados.

Lo bueno de tener presente este principio, es que da cuenta de la importancia de expresar claramente lo que deseamos decir, al mismo tiempo que escuchar lo que se nos dice.

Es muy probable que así nos ayudemos a evitar la repetición de acciones inútiles que tienen la intención de convencer al otro de nuestras “verdades”, y favorezca en cambio el logro de acuerdos mutuamente beneficiosos, al aprovechar la diversidad de opiniones, conocimientos y experiencias de los actores.

Si esto no ocurre, crecerá inevitablemente el sentimiento de malestar y frustración, que además de no resolver la situación, afectará la salud.

Tratemos de hacernos la vida más fácil, más saludable y placentera.

Lo deseable y esperable es que en algún momento nos permitamos:

1 – Soportar la duda sobre la efectividad de lo que hacemos y del modo en que lo expresamos,

2 – Hacer un espacio a la curiosidad que se despertará al revisar los propios motivos que nos llevaron a los resultados conseguidos,

3 – Que ello abra las puertas a una reflexión clarificadora.

 

 

Así cuando veamos que estamos instalados en un estado de repetición, será bueno que reconozcamos que se hace necesario tomar en serio lo que nos está ocurriendo, y darnos cuenta de que ya no queda más espacio para la tontería de reiterar discusiones sobre temas menores.

La percepción de este mecanismo nos permitirá apreciar la seriedad de la situación, por lo que habrá que abordar entonces el tratamiento de la problemática de fondo. Por eso en el párrafo anterior decimos, cuando “no hay más espacio para la tontería”.

Se trata de encarar con ganas la tarea de resolver la problemática básica, pues si no lo hacemos, nada cambiará y terminaremos en algún momento enfermándonos.

No sigamos tirando la tierra debajo de la alfombra, haciendo de cuenta que “aquí no ha pasado nada”, con la ingenua idea de que podremos seguir así, sin costo alguno, indefinidamente.

Tengamos presente que nada es gratuito en la vida de los adultos. Todo lo que hagamos o dejemos de hacer para evitar una situación problemática o conflictiva lo tendremos que pagar y siempre ocurre que lo que pagamos en dinero termina siendo lo más barato, y lo más caro es lo que pagamos en la moneda salud.

Es importante entonces que podamos analizar y evaluar el costo que tendrá no afrontar el necesario cambio.

Finalmente, será útil percibir en qué punto del proceso nos encontramos, pues si no logramos la reflexión que permita tener una charla serena, enmarcada por la curiosidad más que por el enojo, que invite a la inteligencia a reemplazar las críticas y los reproches por las propuestas, ayudándonos así a reparar el vínculo, no podremos mejorar ni recuperar todo lo bueno que en otros momentos pudimos haber logrado.

 

 

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Identificar conflictos, la clave para encontrar soluciones

 

El avestruz esconde su cabeza en la arena para ocultarse del peligro… pero deja su cuerpo totalmente expuesto. La estrategia indicada es, por el contrario, enfrentar los conflictos y resolverlos, para vivir mejor.

 

La visión estratégica de un empresario tiene la función de enriquecer la mirada de las oportunidades del entorno.

Sin embargo, muchas veces esa visión estratégica queda empañada, al no ser compartida por los demás componentes de la dirección y de las gerencias; o sea, los que dirigen y los que ejecutan.

Una de las tareas más importantes del número uno consiste en lograr acuerdos básicos con sus colaboradores inmediatos sobre qué es lo que hay que hacer y cómo hacerlo, para lograr los mejores beneficios.

En las empresas PYME en general y en las Familiares en particular, este proceso de intercambio de las diversas visiones por parte de los integrantes de la dirección, suele estar dificultado por varios motivos, a saber:

 

1.- Diferencia generacional

Uno de ellos es la diferencia generacional; primera, segunda, tercera y a veces hasta cuarta generación implica diferentes modos de percibir la realidad, pues cada uno ha creado un modo singular de pensar y decidir como producto de su particular experiencia vivida.

Los mayores valoran en gran medida su experiencia, pues lo que han construido, lo que han logrado, es una muestra clara de su capacidad.

Por otro lado los jóvenes, que es habitual que hayan realizado alguna formación universitaria, parten de premisas que muchas veces son bastante diferentes de las de los mayores, que han sido los fundadores.

 

 

2.- Confusión del espacio del fundador y los continuadores

Es habitual que algunos de los hijos, frecuentemente el hijo mayor, o los que han estado más tempranamente al lado del fundador, sientan que también son fundadores, cuando en realidad han sido iniciadores de emprendimientos con frecuencia novedosos y que han sumado valor. Pero la falta de claridad respecto del lugar de cada uno, que se traduce en falta de reconocimiento recíproco, suele generar muchas dificultades. .

 

3.- Falta de un organigrama claro y consensuado

Otra fuente de confusión consiste en que, en muchos casos, el organigrama de la empresa está superpuesto con el árbol genealógico, lo que suele quitar claridad a la hora de decidir si tal hijo/a es la persona que está más y mejor capacitado/a para desempeñar tal o cual función.

Y las cosas se tornan más complicadas aún cuando no se trata de un hijo/a del fundador, sino de un yerno o una nuera.

 

Conclusiones

Situaciones como las mencionadas generan dificultades, muchas veces serias, para la toma de las mejores decisiones, y producen  situaciones  altamente conflictivas que comprometen los buenos resultados empresarios.

 

 

 

 

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Ayudar al deseo

 

Es un tema clave en nuestro trabajo como consultores de empresas familiares ayudar a sus integrantes a resolver las naturales tensiones que se generan ante las dificultades que tienen para establecer acuerdos inteligentes.

“Ayudar al Deseo” es una propuesta que tiene la finalidad de ilustrar sobre la dinámica interna de los procesos de decisión,  y estimular reflexiones sobre lo que podemos y debemos hacer con nuestros deseos, en el marco de los naturales condicionantes por los que transita nuestra vida.

Para ello, nuestra tarea consiste en ayudar a encontrar alternativas útiles de solución que permitan lograr un equilibrio saludable entre lo deseado por cada uno y lo que es necesario hacer para lograr resultados efectivos.

El deseo es “caprichoso”: se manifiesta sin pedir permiso y cuando se hace presente, allí está y no es posible negociar con él.

No tiene sentido decirle a una persona “no debes desear esto, tienes que desear tal otra cosa”, pues esas palabras no podrán cambiar la realidad.

¿Qué es lo que, en cambio, podemos hacer?

Aunque el deseo es una manifestación del área emocional, si convocamos a nuestra dimensión racional algo bueno puede ocurrir.

 

 

Imaginemos una dinámica interna que nos permita reconocer cómo se produce la búsqueda de un equilibrio saludable entre estas áreas clave:

–  La emocional, que se manifiesta pulsionalmente como deseo, (Wikipedia nos aclara que “pulsional” significa que se trata de la energía psíquica profunda que dirige la acción hacia un fin, descargándose al conseguirlo).

–  La racional que es la que nos permite ejercer cierto control sobre nuestra  conducta manifiesta.

El siguiente esquema nos podrá ayudar a visualizar la dinámica interna que opera en la configuración de nuestra conducta.

El YO ACTOR, es quien como “jamón del sandwich” procura armonizar las fuerzas provenientes de nuestra estructura pulsional, responsable de impulsar nuestros deseos, y la racional, que promueve el control de las pulsiones.

De esta manera la conducta podrá ser satisfactoria, al mismo tiempo que aceptable para el interlocutor y dará lugar al desarrollo de vínculos saludables, ya que estarán basados en el respeto por los deseos del otro.

Es decir, se trata de que podamos desarrollar una buena interacción con los otros al mismo tiempo que satisfacer nuestros deseos.

                                                                          

 

Esta interacción podrá ayudar a ambos a ampliar la visión y facilitar el encuentro de más y mejores soluciones, siempre que esté claro que el deseo de convencer al otro no ayudará a encontrar las mejores decisiones.                                                 

Sí se favorecerá la creación de las mejores soluciones cuando el deseo esté claramente orientado a resolver las temáticas necesarias, más que el deseo de tener la razón sobre el interlocutor.

Como podemos observar es de gran importancia poder mantener un canal de comunicación bien lubricado entre el YO ACTOR y el YO OBSERVADOR, pues es éste quien podrá avisarle al primero de la necesidad de prevenir y producir los ajustes y correcciones necesarios para establecer un proceso de mejora continua en la calidad de los vínculos.

Obviamente que este dinamismo actúa también como moderador de nuestra conducta en relación con toda pauta cultural e institucional que opera como regulador indispensable para que podamos desarrollar una vida armónica.

 

*** Eduardo Larriera ha trabajado como Consultor y Coach con empresas Pymes, Familiares, multinacionales, instituciones educativas y de salud de Latinoamérica y España a lo largo de más de 40 años, desarrollando una fuerte experiencia en temas de Procesos de Cambio, Equipos Directivos, Mediación, Resolución de Conflictos y Liderazgo con directivos de primer y segundo nivel.
Actualmente es responsable de Psicoterapia y Coaching Mayéutico e integrante de CAPS Consultores.

 

 

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