Desde 1997
Una publicación electrónica mensual de CAPS Consultores
Director: Dr. Leonardo J. Glikin
Charla desarrollada en el marco de las IV Jornadas de Empresas Familiares de la Universidad de Belgrano y CAPS Consultores.
Estas jornadas constituyen un aporte extraordinario para definir cómo dar trascendencia a los proyectos, porque de lo que se trata, es de cuidar el futuro de empresas y familias con historia.
Una destacada psicóloga especialista en organizaciones describe su experiencia con PDA (Personal Development Analysis) y sus aplicaciones, para tener organizaciones más sólidas, cuyos integrantes sean conscientes de sus diferencias, y también de sus posibles sinergias.
“Conócete a ti mismo”.
Esa frase que estaba inscrita en el pórtico del templo de Apolo, en Delfos, fue adoptada por Sócrates como principio y fin de la sabiduría humana.
Sócrates pregonaba que antes de comprender al mundo, o conocer al otro, es elemental conocerse a sí mismo. Sócrates se refería a un conocimiento objetivo, realista en el que la persona se percibe a sí misma como es y no como quisiera ser, ya que sólo en la aceptación de sí misma, en el aquí y ahora, podrá formularse y llegar a ser lo que pueda y quiera llegar a ser. El autoconocimiento es el camino.
Para conocerse profundamente, potenciar las fortalezas y trabajar en los aspectos de mejora será necesario mirar hacia adentro, descubrirse y concientizarse.
Los líderes de hoy, en general, tienen capacidad y conocimientos, pero muchas veces no demuestran firmeza emocional para lidiar con la realidad de la organización o gestionar personas.
Cuando el líder se conoce, acepta y administra sus oportunidades de mejora, logra ser firme y justo con sus colaboradores.
El autoconocimiento es una poderosa herramienta para seguir evolucionando en la vida.
Por esa razón, en mi práctica profesional, en el área de consultoría de Personas, dentro de las empresas de familia, me valgo de una interesante herramienta: el PDA (Personal Development Analysis).
El PDA es una evaluación que, a través de una metodología simple, precisa y científicamente comprobada, permite describir y analizar el perfil conductual de las personas e identificar sus talentos, sus principales habilidades, sus motivaciones, fortalezas y áreas a desarrollar. Una de las principales aplicaciones es poder diseñar programas de acompañamiento y desarrollo de personas a medida de las necesidades personales de cada uno, en función de lo que su puesto requiere.
En el largo tiempo que vengo utilizando el PDA, en condición de Consultora Certificada, escuché este tipo de comentarios:
La experiencia PDA, me sigue resultando sorprendente.
De las devoluciones realizadas, prácticamente la totalidad logra identificar y ayuda a tomar conciencia acerca de aspectos que son fortalezas del consultante, pero también oportunidades de mejora, y ello permite diseñar estrategias y planes de acción para mejorar determinados aspectos que impactan en el desempeño laboral.
Básicamente, el PDA analiza cuatro ejes: la relación del sujeto con el riesgo, con las normas, su paciencia y su extroversión, y todos ellos a la luz de su capacidad de autocontrol.
La manera como se articulan estos ejes en cada persona en particular da como resultado una serie de observaciones y recomendaciones, que, en una etapa posterior, pueden analizarse en conjunto con otras personas de la organización, para entender cómo se generan los vínculos…y también los des-vínculos, las oposiciones, los conflictos, etc.
¿Por qué es tan importante conocerse?
A partir de entender el perfil natural de cada uno, y su perfil adaptado a las exigencias de la actividad laboral y profesional, es posible entender acciones a realizar para mejorar las relaciones, y obtener la mayor eficiencia por parte de cada uno.
El PDA ayuda a comprender, sin juzgar ni criticar, las diferentes formas de ser en el mundo, vinculando e integrando equipos de trabajo, y favoreciendo la construcción de relaciones más armónicas.
Es tan efectiva esta herramienta, que muchas empresas la utilizan también en los procesos de selección de personal e identificación de talentos.
Las empresas están cada vez más orientadas a implementar procesos de selección eficientes, dado que la selección del candidato inadecuado genera muchos gastos innecesarios e impacta en el clima laboral.
Incluir el PDA permite visualizar claramente a nivel conductual un posible candidato. Esto permite minimizar los tiempos y recursos en los procesos de selección, y agregar un enorme valor, al poder generar informes online de compatibilidad de candidatos contra las demandas conductuales de cada puesto.
Concluimos con una frase que, no por conocida, es menos necesario recordar: Conocerse es el primer paso para alcanzar resultados a otro nivel
* Andreína Tramannoni es Psicóloga Organizacional, Consultora Certificada PDA ® integrante del equipo de CAPS Consultores. Se desempeña en Rosario y zonas aledañas.
La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation.
Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos.
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del tiempo se fueron añadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas que fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de planificación.
Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso para responder a una situación dada, en la que estaban presentes una o más premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.
En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo determinado, bien pudiera ser la responsable de un proceso anticuado, que hoy sería diseñado de otro modo al estar disponibles soluciones tecnológicas avanzadas.
El hecho es que si los procesos no han sido diseñados racionalmente como producto de una cuidadosa planificación, o lo fueron partiendo de premisas falsas o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme bien mediante proyectos de mejora de procesos, o de rediseño radical de los mismos atendiendo a un análisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologías hoy disponibles.
Este enfoque selecciona procesos complejos que deben ser adecuadamente coordinados, al tiempo que está presente el uso de datos y documentos.
Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos
En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora de procesos y la reingeniería de procesos, por lo que es conveniente contrastar ambos conceptos.
La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los procesos de trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de procesos. Se trataría, entonces, de mejoras incrementales conseguidas a través del ciclo de mejora continua (PDCA).
La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos totalmente.
La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sería mejora, sería innovación.
La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la reingeniería implica una revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce en cambios en estructuras organizativas, sistemas, cultura y competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual eliminando actividades con poco o ningún valor añadido.
Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ser combinada con programas de mejora continua. De esta manera, se rediseñaría un proceso totalmente, buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para después iniciar un programa de mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR se aplicaría en casos en que la organización está en crisis o se ha decidido transformarla profundamente por razones estratégicas.
Reingeniería de Procesos. Errores de concepto
Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen confusiones con otros términos.
Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con “reorganización”. Esto no es correcto. La BPR se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la estructura organizativa. Esta solamente es redefinida tras el diseño de los procesos necesarios para producir productos o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. Solamente entonces la estructura será modificada al objeto de soportar los nuevos procesos diseñados.
Otro error es identificar reingeniería de procesos con “reestructuración”. Esta última instrumenta la reducción de plantillas con el fin de reducir costes. La reingeniería centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo, prescindiendo de aquellas actividades que no son necesarias e implantando formas más efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia puede ser que no sea ya preciso mantener operativo a todo el personal que trabajaba en el proceso anteriormente. No obstante, esto sería la consecuencia de que el trabajo se hace mejor que antes. La reestructuración reduce personal, aunque los procesos sean los mismos y el trabajo no se lleve a cabo mejor.
La reingeniería no significa únicamente hacer a la organización más eficiente. Se puede ser eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe crear valor para el cliente. Éste es su objetivo.
La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios dramáticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un marco flexible que asegure la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se ajuste a las características de cada organización.
Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la secuencia de actuaciones más habituales, considerando que los métodos no son fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo que, en este caso no es otro que orientar la organización y sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.
El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.
El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos que han de expresarse en términos de las necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de estar situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La estrategia la define la alta dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola permanentemente.
Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los medios necesarios para su ejecución.
Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la metodología de la reingeniería de procesos, si bien teniendo en cuenta que no existe un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización, su relación con el medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.
No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos que usualmente son aplicados en los proyectos de reingeniería:
1. Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la estrategia de la organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades añadidas.
2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para determinar sus objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de esta fase, son:
Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es, descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus salidas y los puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones de transformación inputs – outputs.
De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas y cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación producirá un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados por el proceso, así como las relaciones entre ellos.
3. Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.
Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo de estructura funcional.
Los elementos clave de esta fase, son:
Fuente: https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/
Republicado por gentileza de www.grandespymes.com.ar