Temas de Empresa & Familia

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Los familiares políticos en las empresas familiares

Antonio López-Triviño Junco: “Soy un defensor nato de la presencia de los familiares políticos en las empresas familiares. Tienen un gran trabajo que hacer, y hay que integrarlos” 

28° programa de 2021 de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich. En esta segunda parte, el experto español Antonio López-Triviño Junco analiza la incorporación de esposas, esposos y demás parientes políticos en las instancias de gobierno y trabajo de la empresa familiar.

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CL: Primero vamos a decir que Antonio López-Triviño Junco es consultor y consejero de empresas familiares. Es abogado, especializado en el área mercantil, como se le dice en España, en el área comercial, le decimos nosotros, derecho comercial. Y está con base en la ciudad de Cádiz, España, en Andalucía. Tras esta presentación formal, vamos a tocar el tema que nos interesa ver hoy, es nada más y nada menos que de los parientes políticos e la empresa de familia.

LG: Yo voy a contar por qué hemos invitado a Antonio. En el mes de mayo IADEF organizó un conversatorio, donde nos tocó estar a Antonio y a mí. Cuando lo estábamos preparando, siendo que teníamos 50 minutos para hablar, decidimos dividirnos y ser el policía bueno y el policía malo, en el tema de los parientes políticos. A Antonio le tocaba representar a quienes consideran que los parientes políticos deben estar dentro de la empresa y a mí, a quienes consideran que los parientes políticos deben quedar afuera.

AL: Pues sí, así fue.

CL: Es un tema que es una grieta profunda, como decir nos gustan las medialunas saladas o las dulces, digamos, no hay punto intermedio.

AL: Es verdad que no lo hay, hay filias y fobias, en relación al tema.

CL: Dicho esto, me pongo la ropa de árbitro y que empiece el tema. Porque todos conocemos casos de parientes políticos brillantes, que dan un aporte muy importante y, al revés, parientes políticos que complican todo el vínculo, ¿verdad?

AL: Exacto. Yo soy un defensor nato de la presencia delos familiares políticos en las empresas familiares, creo que tienen un gran trabajo que hacer y, desde luego hay que integrarlos, porque lo que no puede hacer la familia es mirar para otro lado. Diferencio mucho entre lo que es la primera generación, lo que es el cónyuge del fundador o de la fundadora, de lo que son los yernos y las nueras. Porque, con relación al cónyuge del fundador o fundadora, lo que hay que hacerle ver muy claro es que, aunque todas las crías del clan son iguales, una cosa es la familia, donde efectivamente lo son, y otra cosa es la empresa. Entonces, a medida que vayamos avanzando en la profesionalización de la empresa, tienen que ser conscientes de esa situación. Conscientes de por qué el padre o la madre se pierden algún cumpleaños, algún partido de baloncesto o alguna actuación de ballet o de teatro de los hijos. Y luego, sobre todo, hay que tener muy claro el apoyo, creo que eso es fundamental. El que hay uno de los miembros de la familia, hablo de los fundadores en este caso, que está entregado en cuerpo y alma al trabajo de la compañía. Y lo que no podemos es estar siempre reprochando o cuando los hijos nos preguntan: “¿por qué papá, por qué mamá, no ha venido?” Pues que lo que estemos haciendo no sea crear un ogro para nuestros hijos, algo que nos aparta de la relación normal con nuestros hijos. Yo creo que hay una labor fundamental que hay que hacer. Y yo creo que sí, que si trabajas con ellos bien, ellos se dan cuenta de la situación. En una situación normal, yo intento integrar al cónyuge del fundador o de la fundadora, como presidente del consejo de familia, presidente de la asamblea familiar, dependiendo de la amplitud de la familia empresaria. Y ellos la verdad que agradecen mucho esa situación, el involucrarlos en el comité de actividades, en ser el CEO emocional de la familia empresaria. Pero teniendo siempre muy claro, en esto insisto de verdad, porque es un tema que a veces no tienen nada claro, en diferenciar lo que es la familia y la empresa. Comentábamos con Leonardo el caso de una familia empresaria con la que trabajé, de los cuatro hijos, a uno de los hijos, el menor de edad, que tenía experiencia internacional, lo trajeron a trabajar a la empresa familiar. Y él elaboró un organigrama, una relación de puestos de trabajo, las retribuciones. Los integrantes de la familia eligieron su rol, que eso me parece fundamental, que no obligara a ninguno de los hijos a desempeñar ningún papel en concreto. En una reunión familiar, contó la madre que le estaba apoyando con una cantidad importante a uno de los hijos, que había decidido tener un rol de mero trabajador de la empresa. ¿Eso en que ha desembocado? En que aquel hijo, que venía de fuera, se ha marchado y le ha tocado ponerse el mono de trabajo de vuelta al fundador. Porque una cosa es que ayudemos a determinados miembros de la familia empresaria cuando lo necesiten. Sea por una situación económica; o por una situación de dependencia, de drogas, de juego, de enfermedad. Pero otra cosa es que sigamos pretendiendo, si queremos profesionalizar la empresa, que todos nuestros hijos tienen que cobrar por igual. Hay que tener muy en claro que es así. Insistiendo, haciéndoles ver que todos los miembros de la familia son iguales por la pertenencia a la misma, pero otra cosa es la meritocracia, otra cosa es la empresa. La verdad que esa situación fue bastante desagradable porque al hijo que habían traído de fuera y que había accedido a poder organizar la empresa y que el padre diese un paso al lado, al final lo que se provocó fue una desautorización. Fue una situación bastante violenta. Por eso hay que hacerles ver mucho esto, que hay una diferencia entre la familia y la empresa. Luego te puedes encontrar con una familia empresaria donde hay tres fundadores, y donde las cuñadas no se hablan entre sí… Lógicamente, eso lastra la participación de los familiares políticos, no solamente en la primera generación, sino en la segunda. Porque (en la segunda generación, los primos) han visto siempre el enfrentamiento o la no relación con sus tíos o sus tías, eso pesa a la hora de si la siguiente generación desea contar o no con los miembros de los familiares políticos.

LG: Bueno yo, para hacer de policía malo, voy a empezar por algo que dije una vez que me invitaron a dar una charla sobre este tema, lo primero que hice fue preguntarme por la etimología de la palabra nuera. Y dije que “nuera significa ‘nu-era’ para mi hijo”, por ahí empezamos, ¿no es cierto?

Una observación, en la Argentina, es que, por un lado, respecto de la fundadora en particular: ese lugar hay muchos empresarios que reconocen (su importancia), pero hay muchos otros empresarios que no lo reconocen ellos, sino que lo reconocen sus hijos. Es decir, que el lugar de quien ha estado y vamos a imaginar que la empresa fue fundada por un hombre, de quien ha estado con ese hombre en esa fundación, a veces es reconocido directamente por el propio fundador, que reconoce que la empresa la hizo con su esposa. Sea porque trabajaban juntos o sea porque la esposa se ocupaba de la familia, mientras él estaba con toda su energía puesta en el trabajo. Pero hay otras circunstancias donde este reconocimiento viene por parte de los hijos, que dicen bueno, papá cree que fundó la empresa solo, pero en realidad la fundó con mamá. Yo diría que esto responde a diferentes encuadres ideológicos y, hasta yo diría, que depende de la zona geográfica de la Argentina, donde ocurre una escena o la otra. Pero luego, tomando un poco lo que vos decís de la profesionalización, Antonio, yo creo que ese punto es uno de los puntos donde nosotros tenemos mucho para aportar como consultores, porque una empresa más profesional es una empresa más consolidada, es una empresa con más perspectiva de futuro. Ahora, si la profesionalización la vamos a hacer con todos los que tienen la capacidad para estar en la empresa o la vamos a hacer con todos los miembros de la familia consanguínea que estén en condiciones de hacerlo, eso depende, desde mi punto de vista, de una determinación ideológica previa. Respecto de la cual, por lo menos en mi consultora, tratamos de ser neutrales. Es decir, no tratamos de convencer, ni tratamos de no convencer de incorporar a los parientes políticos.

AL: Totalmente de acuerdo en ese punto. Cuando yo hablo de que soy un ferviente defensor de su integración, efectivamente, depende de lo que la familia empresaria te demande cuando se trata de este tema. Lo que yo trato de hacerles ver, sobre todo a los abuelos, es que son las personas que colaboran en la educación de los nietos. Y que necesitan esa integración, para que esa educación que se hace a los nietos, esa reunión familiar, que sabes que a mí me encanta defender también, como órgano, entre comillas, de las familias empresarias, que yo creo que eso es el embrión de los futuros miembros de la siguiente generación. De que la lluvia va calando poco a poco y donde se va trabajando es en esa kitchen table, cuando los hijos son pequeños. Porque lo que no puede ocurrir es el caso que comentabais también en otro conversatorio de una chica con 15 años, que le dice al abuelo, oye, ¿sabes que hemos estado en una empresa, que resulta que tiene nuestro mismo apellido? Claro, el abuelo se sorprende y resulta que había ido a la empresa con el colegio, en una excursión y en 15 años no había pisado nunca su empresa familiar.

CL: Es tremendo, eso.

AL: Claro. Si no hacemos ese trabajo, lógicamente, estamos tirando piedras contra nuestro propio tejado en esa situación. Entonces, por supuesto, neutralidad, lógicamente. Pero en mi experiencia es muy importante que ellos estén ahí. Y efectivamente, dependiendo de las experiencias previas. En los casos que he tenido, hay una autoridad reconocida por toda la familia, el fundador, porque quieras que no, la mayoría de las empresas ahora mismo en España están creadas por hombres y han tenido alguien a su lado que les ha apoyado en ese sentido. Entonces, yo intento implicar al cónyuge del fundador, de la fundadora, si es el caso, en el órgano de gobierno de la familia. Y, en situaciones normales, agradecen mucho esa posición o esas ganas de ayudar, porque ellos se dan cuenta de que afortunadamente esa idea que tuvo el fundador les dio de comer, les pudo dar una posición cómoda en la vida, pero se están dando cuenta de que hay algo más detrás, que hay que trabajarlo y les gusta mucho que ese trabajo de la abuela fundamentalmente, pueda influir en los nietos en esa imbricación entre la primera, la segunda y la tercera generación. Pero, lógicamente, si no ha habido relación entre las cuñadas, pues es muy difícil que ocurra cuando se trabaja en la elaboración de un protocolo familiar y los pactos relativos a arreglos de gobierno de la familia y, por supuesto, eso lastra la posición de la siguiente generación, de no querer en absoluto contar con los familiares políticos.

LG: Claro. Yo recuerdo que hace muchos años estaba estructurando un protocolo familiar, eran papá, mamá, hijo e hija. Y la única que decía que los parientes políticos tenían que estar en la empresa, era la hija. Cuyo marido justo estaba sin trabajo y ella estaba pugnando para ver si su marido pudiera estar.  Yo digo bueno, imaginemos que vos te moriste y estaba tu marido trabajando en la empresa, sigue trabajando en la empresa, ya viudo. Pasan algunos años, reconstruye su vida y un día tiene que ir a la empresa, no le arranca el auto y reconstruyó su vida con una modelo, que tiene un auto importado. Le pide a la chica, la esposa de ese momento, que lo lleve hasta la empresa, entonces, él llega a la empresa, le da un besito en la boca y se va a trabajar. ¿Cómo se sentiría el resto de tu familia? “De ninguna manera quiero que entren los parientes políticos”, dijo.

CL: Le construiste el escenario en la cabeza y se fue por la oposición.

AL: Leonardo, en España uno de cada dos matrimonios se divorcia, está claro que eso ocurre. Pero yo creo que hay que diferenciar mucho entre lo que pueden ser órganos de gobierno de la familia y trabajo dentro de la compañía. Hablamos de gobierno de la familia, por supuesto, la idea a la familia empresaria es decirles “oiga, mire usted, si se produce una separación de hecho, por supuesto, se produce una separación jurídica o divorcio”. Ese familiar político deja de formar parte de los órganos de gobierno de la familia. Estamos hablando ya de la siguiente generación. Aunque en España nos encontramos a veces con matrimonios de 70 y largo, 80 años, que se separan o se divorcian. Así que eso ocurre en la realidad. Yo creo que las familias, cuando están en la labor de contar con los miembros de la familia política, no plantean ningún problema el que efectivamente cuando se produzca una separación de hecho que dura en el tiempo o, por supuesto, una separación jurídica o divorcio, dejen de pertenecer. Otra cosa es el tema del trabajo, otra cosa es la historia relativa, si están trabajando dentro de la compañía. En el conversatorio que tuvimos hace muy poco tiempo, yo no soy experto en Derecho Laboral, pero me planteaba la posibilidad de en España decir oiga, mire usted, ¿cabe actuar en un contrato de trabajo, que si se produce una separación o divorcio dejará de tener efecto el contrato laboral? Y no es posible.

LG: Aquí en la Argentina sería imposible.

AL: Aquí también. Está muy normado, muy determinado y no sería posible, entonces, claro, eso puede a lo mejor asustar a las personas a contar o no con familiares políticos. Pues no es lo mismo un trabajo eventual que pueda hacer un familiar político que sea abogado en la defensa de los intereses de la empresa en un determinado momento; una campaña publicitaria que pueda llevar a cabo un especialista en marketing o publicidad que puede ser un familiar político; a cuando tú puedas estar integrado dentro del trabajo de la empresa con carácter habitual, sea un trabajo de base o en un puesto de dirección o de gobierno ahí. Esta idea que planteó Alicia Stivelberg en un primer momento, lo trasladé también, hicimos otro conversatorio con los consultores del instituto Nexia de Barcelona, el que capitanea Manuel Pavón. Y había una opinión, donde él decía: “Yo, cuando se plantean estos temas, lo que sí hago es que el Consejo de familia dé el visto bueno, pero por unanimidad. En el sentido de que si acertamos todos, está perfecto y si nos equivocamos, nos equivocamos todos”. Y me parece una idea interesante a la hora de tener esa situación del posible trabajo dentro de la compañía, sin perjuicio de que puedas contar a lo mejor con una empresa externa, que valore las condiciones de esa persona para desempeñar el puesto de trabajo, en los términos que se haya pactado en el Protocolo Familiar, en los términos del acuerdo de la familia, de cómo va a trabajar la familia, política o no, dentro de la compañía.

LG: Hay otro tema que me parece significativo, que son las relaciones de poder entre los miembros de la familia consanguínea y la familia política, cuando ocurre por ejemplo que un pariente político no entra a trabajar formalmente pero, llevándolo al ejemplo tuyo, es el abogado de la empresa o el representante de la empresa frente a terceros o es quizás un consultor financiero. Entonces, nos encontramos con que quizás entre ese pariente político y los consanguíneos aparece un desequilibrio en cuanto al nivel de información y el poder que puede tener cada uno de ellos. Y eso afecta muchas veces las relaciones personales.

AL: Efectivamente, estoy de acuerdo contigo, hay que mirar muy mucho cada supuesto. Creo que se podría objetivar de una manera muy clara lo que te acabo de comentar, el tema de que la posible inclusión de ese familiar político en un determinado puesto, sea puesto de gestión del día a día o sea del gobierno, marcando la estrategia de la compañía, que a lo mejor fuese una empresa externa de recursos humanos la que valorase si esa persona reúne esas condiciones con la idea de objetivar la decisión y que no esté afectada por ningún miembro, por ninguna rama familiar. Y, del otro lado, por el voto favorable del consejo de familia por unanimidad. Eso que estás comentando, desde luego, lo que no puede ocurrir es que haya una falta de comunicación, una falta de información de lo que se hace y demás. Yo te planteaba el caso que tengo de una familia empresaria donde el fundador le ha dejado la propiedad de la compañía el día que falte, de manera mayoritaria, a dos yernos. Entonces, todo funciona estupendamente, porque ahora mismo los familiares consanguíneos del fundador se dedican a otras cosas y porque se reparte el “san dividendo”. Entonces, mientras todo funcione perfectamente, en cuanto a que mi cuenta corriente vaya aumentando cada X tiempo que se reparta, pues no habrá ningún problema. Yo solo comento que es curioso además porque es administrador único uno de los yernos. Yo se lo digo, ¿estáis trabajando en la comunicación?, ¿estáis trabajando en la información de lo que se hace? Porque, bueno, ahí pueden estar las vacas gordas, que es un sector que no se ha visto afectado por la Covid 19, pero los avatares empresariales son insospechados. Entonces, ¿estáis trabajando en el tema de la comunicación? ¿Estáis insistiendo en eso? Sobre todo tú, como administrador único, para cuando las cosas puedan venir mal dadas. Y no están haciendo nada. Yo insisto cada vez que lo veo, porque digo, puedes tener un problema importante cuando llegue el momento de que a lo mejor no se pueda estar repartiendo utilidades.

LG: Resulta que una familia estaba haciendo, trabajosamente, sus primeras reuniones de Consejo de familia y todavía había un poco de tensión, no había mucha confianza entre los miembros de la familia consanguínea y la familia política. Una de las nueras, un poco para mostrar que su marido trabajaba mucho en la empresa y que eso prácticamente lo alejaba del hogar, dice: “Y yo a Francisco casi no lo veo nunca” y uno de los hermanos de Francisco, para ayudar, dice “nosotros en la empresa tampoco”.

CL: Con lo cual se complicó en otro plano la situación.

LG: Exactamente.

CL: Son situaciones divertidas, pero que a la vez dejan pensando a cada uno en su propia empresa. Creo que ha sido una charla muy rica y me parece que da para seguir conversando el tema más adelante.

LG: Sí, totalmente. Porque seguramente a nuestro público la cuestión de los parientes políticos le importa mucho. Yo siempre digo que cuando le preguntamos a 10 empresarios pymes si saben cuánto vale su empresa, va a haber ocho que van a decir que no tienen ni idea. Pero si le preguntamos a esos mismos 10 empresarios qué opinan del tema de los parientes políticos, todos tienen una opinión formada.

AL: Así es, aquí pasa igual.

CL: Porque ven entrar al pariente político todos los días en su empresa, entonces tienen una opinión muy formada seguramente. Muchas gracias Antonio, retomaremos el diálogo más adelante.

LG: Efectivamente. Muchas gracias Antonio, fue un placer escucharte.

AL: A vosotros por invitarme, cuando pueda ayudar en algo, a disposición.

CL: Estuvimos hablando con Antonio López-Triviño Junco, que es consultor y consejero de empresas familiares, es español, radicado en la ciudad de Cádiz, España.

 

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Cómo conservar la empresa en la familia consanguínea

 

 

Para muchas familias constituye un gran valor que, bajo ninguna circunstancia, participen los parientes políticos. Para que ese valor pueda cumplirse es necesario tomar medidas a tiempo.

Las familias empresarias suelen tener una postura definida respecto de los parientes políticos, y en muchos casos esto es independiente de la mejor o peor relación que se establezca con ellos. Es que, parafraseando una escena de El Padrino, en general no se trata de una cuestión personal, sino “just business”.

            Es tan sensible el tema que, según lo que hemos observado, es probable que la mitad de los empresarios pymes no tenga idea del valor de su empresa, pero el 90 % de ellos tiene un criterio absolutamente formado respecto del tema de la participación de los parientes políticos.

¿A qué llamamos “pariente político”?

            Hasta el año 1987, en la República Argentina no existía el divorcio vincular, sino, apenas, la separación personal. Para que esta separación pudiera efectivizarse de común acuerdo, sin necesidad de acusar al cónyuge de determinadas conductas rigurosamente descriptas (como el adulterio, los malos tratos, el abandono voluntario y malicioso) fue necesario esperar hasta el año 1968, oportunidad en que se sancionó la reforma a la Ley de Matrimonio Civil, y se incorporó el famoso artículo 67 bis.

            El matrimonio era una institución vigorosa a la que recurría la gran mayoría de las personas, por lo que “pariente político” era, sin duda, aquel que se encontraba legalmente casado con el pariente consanguíneo, y por lo tanto era yerno o nuera, cuñado o cuñada “con libreta”.

            La convivencia no gozaba del mínimo prestigio social: se la denominaba “concubinato”, y se la consideraba una situación irregular que, en algunos ámbitos, era fuente de desprecio y discriminación.

            La sociedad ha cambiado a pasos agigantados, y hoy el concepto de pariente político es más amplio, lo que da lugar a que se lo pueda interpretar de diferentes maneras.

            Para algunos, pariente político sigue siendo aquel que está legalmente casado o casada con un pariente consanguíneo; para otros, el hecho de que exista convivencia, con proyección de continuidad, alcanza para considerarlos en esa categoría; para otros, finalmente, lo importante es esa vocación de continuidad, y no consideran ni siquiera necesario que exista convivencia.

            Conclusión: para evitar malos entendidos, lo primero que debe hacer una familia empresaria dispuesta a considerar este tema, es definir qué comprende para ellos el concepto de pariente político.

 

 

¿Qué participación se admite, y qué participación se quiere evitar?

Un pariente político puede ocupar diversos roles en relación a una empresa de familia, a saber:

  • Ser involucrado en instancias informativas.
  • Ser consultor o colaborador externo
  • Trabajar en la empresa familiar
  • Participar en la dirección de la empresa familiar
  • Ser titular de participaciones societarias.

El Protocolo Familiar y otros mecanismos a utilizar

Todas las cuestiones de criterio y de conducta relacionadas con la participación de parientes políticos pueden contemplarse en el Protocolo Familiar.

Así, si la idea es que los parientes políticos participen en instancias informativas, es necesario prever acuerdos de confidencialidad, y respecto de qué información se habrá de compartir.

Si la idea es que sean consultores o colaboradores externos, se deben prever las condiciones de contratación (en especial, tratando de evitar que tales condiciones resulten inequitativas respecto de colaboradores que no tengan ninguna relación familiar).

También se deben analizar y prever las causales y tiempos de finalización del vínculo profesional, a efectos de evitar malos entendidos y resentimientos.

Si los miembros de la familia política pueden integrarse a trabajar en la empresa, es necesario establecer en el Protocolo Familiar las pautas para su ingreso, permanencia y egreso, de manera de evitar arbitrariedades y susceptibilidades.

En todos los casos, es necesario contemplar qué va a ocurrir con el vínculo laboral, en caso de que finalice la relación familiar (por separación o fallecimiento del pariente consanguíneo).

Los temas más polémicos

¿Es admisible que un pariente político participe en la dirección de la empresa?

¿Se acepta que, eventualmente, un pariente político ocupe un cargo de mayor jerarquía que un pariente consanguíneo, al punto de que, en algún caso, hasta podría ser su jefe?

¿Está bien para una familia empresaria en particular que un pariente político sea el Gerente General de la empresa?

¿Se acepta que un pariente político “represente” a su cónyuge, pariente consanguíneo, en la dirección de la empresa?

¿Qué tratamiento se da a una eventual pelea entre cuñados/as? ¿El mismo que se daría a una pelea entre hermanos?

 

 

La cuestión patrimonial y las soluciones posibles

¿Qué pasa si un pariente político accede a la titularidad de participaciones societarias, por fallecimiento de su cónyuge? ¿Puede mantener esas participaciones, o debe obligatoriamente venderlas?

Sin duda, el tema más polémico, y probablemente delicado, atañe a la eventualidad de que un pariente político acceda a la propiedad de participaciones societarias por fallecimiento de su cónyuge. Dado que se trata de un bien propio, el cónyuge hereda en la misma proporción que los hijos.

Frente a esta hipótesis, se plantean varios temores de parte de los titulares de la empresa familiar.

  • Que el pariente político utilice su participación societaria para controlar más de lo que resulta aceptable o tolerable.
  • Que pretenda participar en el Directorio, con criterios diferentes de los que sostienen los parientes consanguíneos.
  • Que, a partir del poder que le da la tenencia de participación societaria, la utilice para vengarse respecto de viejos resentimientos personales.
  • Que vuelva a casarse, y que su nuevo cónyuge sobreviva al pariente político, con lo que pasaría a ser heredero un tercero absolutamente desconocido, y se correría el riesgo de que la empresa deje de ser familiar.

Frente a esta problemática, resulta necesario establecer un criterio compartido en el Protocolo Empresario-Familiar.

Para evitar toda participación societaria por parte del pariente político, a lo establecido en el Protocolo Empresario-Familiar hay que agregarle un “acuerdo de continuidad empresaria” que establezca que, en caso de fallecimiento del pariente consanguíneo, su parte será obligatoriamente comprada por la empresa. Normalmente, para poder viabilizar esa compra se contrata un “seguro de vida cruzado”, que dota a la empresa de los fondos necesarios para poder cumplir con esa cláusula.

A su vez, las acciones adquiridas pueden favorecer a los herederos consanguíneos (vgr. los hijos) de manera de evitar que ese linaje familiar pierda un porcentaje de la participación accionaria.

Otros mecanismos que se utilizan son:

  1. Un testamento, para partir el patrimonio de modo tal de que al cónyuge le queden otros bienes, y no la participación societaria.
  2. Un acuerdo para convertir las acciones del cónyuge en acciones preferidas, es decir, sin derecho a voto.
  3. Un acuerdo, con firma del cónyuge, para que se comprometa a vender las acciones en caso de que vuelva a casarse.

Podemos concluir que se trata de un tema complejo, que vale la pena reflexionar para encontrar soluciones a la medida de cada familia y cada empresa.

 

           

Leonardo J. Glikin es abogado, Director del Registro de Consultores de Empresa Familiar Certificados – CEFC® del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, Director de CAPS Consultores.

 

 

 

 

 

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Roles de profesionales de la psicología en CAPS Consultores


La palabra “interdisciplinaria”, que define la práctica de CAPS Consultores, no alcanza para comprender la profundidad y  complejidad de la tarea de cada uno de los profesionales intervinientes. En este artículo, la Lic. Adriana Zamar comparte su experiencia.

                                                                        

Ma, ¿vos qué hacés en CAPS Consultores? ¿Cuál es tu trabajo? – me preguntó mi hijo adolescente.

Esa pregunta me generó un desafío: ¿Cómo abarcar, en la respuesta,  las múltiples facetas de mi rol, no sólo en CAPS Consultores, sino, en general,  el rol de los psicólogos en la Consultoría de Empresas Familiares? ¿Cómo transmitir en la respuesta que  la psicología es una disciplina indispensable en el trabajo con ellas?

Lo primero que tuve en claro es que desde CAPS Consultores pensamos en el éxito empresario y la felicidad familiar. Nuestro primer deseo es ese. Trabajamos para lograr eso.

Éxito… felicidad, dos conceptos fuertes. ¿Quién no los desea?  Más allá de lo que cada uno de estos conceptos signifiquen para cada empresa, para cada familia y para cada persona. Buscar el sentido de ambas es un camino, y no todos tienen las mismas respuestas.

Cuando iniciamos un proceso de consultoría, en trabajo interdisciplinario con abogados y con licenciados en administración un proceso de Consultoría, el rol que desempeñamos es múltiple y complejo. Nuestras intervenciones varían de acuerdo a cada familia, a cada empresa en particular, las cuales también son fruto de su propia historia y su cultura

Desde CAPS Consultores acompañamos en dos sentidos:

  • En el trabajo con las familias empresarias consultantes.
  • En el trabajo con nuestro propio equipo

 

 

Cómo acompañamos a las familias empresarias

Nuestra intervención se puede dar en diversos momentos:

1.- Diagnóstico inicial

             Cuando la situación planteada lo requiere, participamos en las entrevistas iniciales y en la elaboración del Diagnóstico, lo que nos permite incorporar aquellos aspectos psicosociales que seguramente influyeron e influyen en la situación actual de la empresa y que requieren ser atendidos.

No olvidemos que la familia es una de las sociedades más antiguas y que, de hecho, pre-existe a la empresa.

Muchos de los estilos de vinculación entre sus integrantes y los conflictos de origen familiar son fácilmente transferibles a la dinámica empresaria.

2.- Durante el Desarrollo del Proceso de ordenamiento empresario-familiar:

¿Qué hacemos en la consultoría de Empresa Familiar?

  • Facilitamos la comunicación interpersonal: Las familias empresarias necesitan comunicarse para avanzar y a veces esa comunicación se traba, o está “oxidada” por el tiempo, “rota” o detenida por conflictos. A través de nuestras técnicas, funcionamos como una especie de “aceite” que lubrica esos intercambios, favoreciendo que el proceso fluya.
  • Detectamos conflictos latentes: en algunas ocasiones es posible observar tensiones entre los miembros de la familia empresaria, conflictos que están ahí, de los que no se habla, pero que inciden en la toma de decisiones.
  • Ayudamos a los integrantes de la familia empresaria a desarrollar sus planes de carrera en consonancia con sus propósitos de vida. Esto último es fundamental, ya que no es posible sentirse exitoso en la vida, o sentir felicidad si el trabajo que una persona realiza no está sintonizado con sus talentos, sus dones.
  • Generamos percepción y sensibilización (insights), haciendo que los involucrados comprendan el proceso que están atravesando. Muchas veces –bajo nuestra recomendación- se redefinen los objetivos y tiempos de trabajo atendiendo a las necesidades y/o tiempos personales de los involucrados (Ejemplos: detenernos en alguna discusión en particular que es central atender, facilitar la empatía hacia un mayor que aún siente que no está listo para “dejar su lugar”, revisar el plan vocacional de algún hijo/a que siente que está en la empresa porque “no le quedó otra” o que se siente excluido/a, etc.)

 

 

¿Qué NO hacemos en la consultoría de empresa familiar?

  • No hacemos psicoterapia individual en la empresa
  • No resolvemos problemas familiares de larga data o conflictos psicológicos graves. Para ello la persona y/o familia necesitará realizar un proceso terapéutico con un profesional especialista, en un marco individual y totalmente privado. .

En estos dos casos, somos un soporte muy importante facilitando derivaciones a profesionales que puedan atender estos temas.

Hasta aquí, nuestros principales roles con la familia.

Cómo trabajamos con nuestro propio equipo

Nuestro rol no se limita a lo que hemos visto, ya que también hacemos aportes hacia nuestro propio equipo.

Como nuestro trabajo es interdisciplinario,  en muchas ocasiones colaboramos con los consultores de ramas más duras, como la economía o la abogacía, en la construcción de visiones más amplias y humanas del enfoque de trabajo, en donde la vida emocional de sus clientes es importante.

¿El objetivo último? Generar resultados más profundos y duraderos.

En definitiva, ese es uno de los grandes beneficios del abordaje interdisciplinario con participación de profesionales de la psicología, ya que, en equipo,  facilitamos procesos que se sustenten en vínculos lo más sanos posibles, los cuáles en última instancia, son la materia principal para que cualquier buen proyecto ocurra y perdure en el tiempo.

 

 

Adriana Zamar es Licenciada en Psicología. Consultora de Empresa Familiar Certificada – CEFC ® diplomada en Estudios Interdisciplinarios de Género, docente en investigadora en la facultad de psicología en la UBA, se ha desempeñado en la dirección de la secretaría de Desarrollo Humano de Santa Fe y en la Coordinación en el Ministerio de Desarrollo Social en Ciudad de Buenos Aires.

 

 

 

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Nuestros libros

PENSAR LA HERENCIA

¿Se puede planificar una herencia?¿Qué libertad nos otorga la ley para disponer de nuestros bienes?¿Cómo hacer un testamento? Por otra parte, ¿qué ocurre cuando se es un posible heredero? ¿Cómo dialogar con un ser querido sobre el destino de su herencia? ¿Cómo protegerse de un fraude durante una sucesión?” Desde el padre que se aferra a sus bienes para dominar a sus hijos peleados entre sí, al rico empresario que, ya enfermo, deposita su fortuna en una cuenta secreta que ninguno de sus hijos logra ubicar jamás – dice el Dr. Leonardo J. Glikin – he conocido muchas historias desgraciadas, a menudo debido a la mera imprevisión de sus protagonistas”. Escrito en un lenguaje claro y fácil, despojado en lo posible de términos legales, Pensar la Herencia aborda los aspectos patrimoniales y humanos de la denominada “planificación sucesoria”. A través de fascinantes casos concretos, ofrece un gran panorama de ideas para que cada uno pueda planificar la seguridad de los suyos y la tranquilidad de su propio futuro.

LOS HERMANOS EN LA EMPRESA DE FAMILIA

“Una buena relación entre hermanos significa tener un nexo permanente con un pasado compartido, una intensa conexión afectiva en el presente, y un respaldo en el futuro frente a los avatares de la existencia. Una mala relación entre hermanos significa estar más solos. Si ese es el destino inexorable de los hijos únicos, para quienes tienen hermanos es desperdiciar una oportunidad magnífica que ofrece la vida”. Sobre la base de estos conceptos, el autor recorre las diferencias entre los hermanos mayores, los del medio y los menores; la situación de los hermanos con discapacidad y las estrategias para protegerlos; las diferencias de género y su impacto en las relaciones fraternas; las exclusiones que pueden darse a lo largo de la vida y, fundamentalmente, cómo prevenirlas. Con ese marco, se desarrollan en el libro las cuestiones asociadas con el liderazgo, el trabajo en equipo, las maneras de encarar los conflictos y el rol de los hermanos en una etapa clave para la empresa: el traspaso generacional. Como enuncia en el prólogo José María Quirós, para quienes son padres que están integrando a sus hijos a la empresa, este libro representa una verdadera oportunidad para ampliar su mirada. Y para quienes son hermanos, les brinda una perspectiva esclarecedora sobre lo que siente cada uno y sobre cómo la historia los influye de forma diferente.

EXITING

EXITING es el nuevo desafío para los titulares de las empresas de familia, Pymes no familiares y estudios profesionales. Consiste en preparar la salida voluntaria de la empresa – sea total o parcial, o, incluso un cambio de rol – con el objetivo de acrecentar la calidad de vida del empresario. Atrás quedan ideas del tipo: “A mí me van a sacar con los pies para adelante” o “Yo voy a morir con las botas puestas”, que condenan a las empresas a una larga agonía y a una importante falta de rumbo. Por el contrario, la práctica del exiting permite comprender que las personas tienen un ciclo de vida diferente al de las organizaciones y que es posible que, en el mismo momento en que decaen el vigor y la concentración de un sujeto, su empresa necesite un impulso aun mayor. El Dr. Leonardo J. Glikin, pionero en la práctica de la Planificación Patrimonial y Sucesoria en los países hispanoparlantes, desarrolla a lo largo de la obra las diferentes alternativas posibles, desde consolidar la empresa a través de un protocolo familiar empresarial, preparar un sucesor, asociar a alguien, hasta profesionalizarla, venderla a familiares o a terceros. Escrito en un lenguaje ameno y conciso, con abundantes casos de la vida real y cuadros explicativos, este libro innovador analiza las resistencias y las motivaciones para el exiting, los aspectos técnicos a ser tenidos en cuenta en las diferentes organizaciones y los mecanismos – psicológicos, administrativos, legales – para que el proceso de preparar la salida permita a su vez consolidar el proyecto empresario o profesional para, así, vivir mejor.

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CAPS Consultores felicita a los nuevos Consultores de Empresa Familiar Certificados ®

 

 

El pasado 8 de marzo, el Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF), titular de la marca de Consultor de Empresa Familiar Certificado – CEFC ® otorgó la certificación a los primeros egresados del Programa de Formación, entre quienes se encuentran los profesionales de CAPS Consultores Andreína Tramannoni, Carina Vázquez y Adriana Zamar.

 

Andreína Tramannoni, Carina Vázquez, Adriana Zamar y Liliana Hers

 

A su vez, la Dra. Liliana Hers ha sido designada Consultora de Empresa Familiar Certificada ® en virtud de su trayectoria.

El Director del Registro de Consultores Certificados del IADEF, Dr. Leonardo J. Glikin participó en la entrega de los respectivos diplomas, conjuntamente con la Presidenta del IADEF, Lic. Natalia Christensen.

La marca de Consultor de Empresa Familiar Certificado acredita el cumplimiento de los requisitos de educación, ética y experiencia que marcan un standard de calidad para el ejercicio de la práctica de la consultoría de empresa familiar.

CAPS Consultores es la consultora latinoamericana con más consultores certificados. Al entusiasmo y compromiso personal se suma, en cada caso, una sólida formación y un proceso de educación continua, para lograr el cumplimiento exhaustivo de nuestro principio ético: “el interés del cliente, primero”.

 

 

 

 

 

 

 

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La empresa familiar agropecuaria

 

Las actividades agropecuarias constituyen una de las principales fuentes de riqueza de la Argentina. Conocer las características de las empresas que generan esa riqueza, y poner a disposición  las medidas adecuadas para cuidarlas, son iniciativas fundamentales para un sólido futuro.

            En La Empresa Familiar Agropecuaria, los propietarios de la tierra son miembros de una misma familia que  a su vez se ocupa de su explotación y de los bienes de uso.

Es habitual, en consecuencia, que el trabajo intergeneracional nazca espontáneamente. Los fundadores comparten con sus hijos y a veces, hasta con sus  nietos los devenires de una empresa tan antigua como el hombre mismo: el laboreo de la tierra  para proveer el sustento diario.

            Es esa misma impronta la que marca la voluntad compartida de sus miembros de sostenerla a través de las generaciones venideras.

            Comparten una cultura que los ubica  como miembros de una familia. Muchas veces no se consideran socios ni empresarios, sino  simples productores agropecuarios, aunque indefectiblemente revistan carácter de empresa. 

            Suelen tener una visión simplificada de la gestión de sus actividades, en las que el esfuerzo personal puesto por cada uno está dirigido en la mayoría de los casos a la explotación del campo, con limitada adopción de estructuras formales para organizar sus tareas.

            A ese particular modo organizacional y de funcionamiento se suman otros factores, tales como las diferentes dimensiones territoriales donde están instaladas (pequeñas, medianas. grandes o muy grandes extensiones)  la diversidad de explotación (agrícolas, ganaderas, mixtas)  los cambios de paradigmas bio-tecnológicos, comunicacionales y de mercado en el mundo globalizado.

 

 

            Más allá de las consecuencias que tales cambios pueden tener en la producción, se advierten claramente en los temas específicos de empresa familiar, ya que es necesario prever y prevenir las consecuencias del fallecimiento, la incapacidad o el retiro de un miembro de la familia que resulte propietario de la tierra.

            Por una parte, todos sus herederos van a recibir esa propiedad, pero es posible que no todos ellos participen por igual en la explotación de la tierra.

            Es en ese espacio, de diferenciación entre herederos y sucesores, en el que muchas veces se plantean situaciones de conflicto, que ponen en riesgo la armonía de las relaciones familiares, o la riqueza familiar, ya que sucesivas divisiones pueden generar como resultado explotaciones anti-económicas.          

            En fin: defunciones, divorcios, matrimonios, nacimiento de hijos, son todas circunstancias de la vida que tienen enorme impacto en las empresas familiares agropecuarias, a lo que debemos agregar, como en todo grupo humano, las consecuencias de las rivalidades y competencias entre sus integrantes, lo que muchas veces desencadena desencuentros y conflictos.  

            Claramente, la Empresa Familiar Agropecuaria configura un perfil diverso y complejo, que requiere fundamentalmente la toma de conciencia respecto del particular andamiaje que las estructura, partiendo de la base de uno de sus engranajes fundamentales: sus integrantes

            Preocupados por el momento en que tengan que retirarse de sus puestos de trabajo, inmersos en estrategias de producción que han quedado muy lejos de la vida dura y sacrificada de los fundadores, tratan de comprender las nuevas realidades de los mercados sosteniendo los valores, visiones , misiones y sueños compartidos.

            En la actual realidad del mundo globalizado, las empresas familiares agropecuarias tienen el desafío de incorporar capacitación y tecnología, desde abordajes interdisciplinarios que den respuestas en un contexto global cambiante e incierto.

            Entre otros ítems, la Planificación Patrimonial y Sucesoria, y la preparación de las jóvenes generaciones resultan fundamentales, para evitar conflictos y proteger las fuentes de ingreso y desarrollo familiar.

 

 

*** Sonia Mabel López es abogada, mediadora, consultora de empresa familiar certificada – CEFC (R), referente de CAPS Consultores en el Noroeste de la Provincia de Buenos Aires.

 

 

 

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¿Qué puede fallar en la empresa familiar?

 

¿Qué pasaría si…? es una pregunta que, consciente o inconscientemente, siempre nos hacemos frente a las cuestiones que más nos importan. En definitiva, estamos preguntando por la solidez de nuestros proyectos, de nuestras organizaciones y de nuestro futuro.

Ya habíamos finalizado las reuniones individuales con cada integrante de la pareja fundadora, sus dos hijos, sus tres hijas, el yerno y las dos nueras.

Todos estaban sentados alrededor de una gran mesa, compartiendo el mate. Se percibía una fuerte expectativa.

Era el momento de la devolución del diagnóstico presuntivo inicial, ese momento en el cual nosotros, los consultores, le contamos a la familia lo que pudimos observar a través de las entrevistas individuales y confidenciales con cada miembro de la familia, y, en muchos casos, damos nuestras recomendaciones.

El Fundador rompió el hielo: con una mirada escrutadora, y una media sonrisa, me preguntó: “Y, Doctor, qué puede fallar?…”

Me pareció una pregunta profunda y sincera. En realidad, es la esencia de lo que convoca a las familias empresarias bien avenidas a hacer un diagnóstico.

Porque cuando las cosas están muy mal, cuando la sangre ya llegó al río, aunque igualmente lo llamemos “diagnóstico”, en realidad se trata, en muchos casos, de una autopsia.

En cambio, si las relaciones familiares están preservadas, si, mal que bien, cada cual tiene claro su lugar en la empresa, nuestra función, en esta etapa, es pensar en lo que todavía nadie pensó, pero que, si lo ponemos sobre la mesa, puede ayudarnos a hacer un futuro mejor. Por eso, “qué pasaría si…” o “qué puede fallar…” son preguntas necesarias, para focalizarnos en lo que está a nuestro alcance prever, prevenir y reparar. 

 

 

¿Qué puede fallar?

Podemos diferenciar entre amenazas externas e internas.

Las amenazas externas tienen que ver, generalmente, con la situación política y económica del mundo, del país, de la región, y el impacto en cada empresa es diferente: la elevada inflación, el aumento de la tasa de interés, un conflicto armado, desastres naturales, conflictividad laboral, son todas contingencias que afectan a cada empresa de una manera particular, y normalmente, parte de la función de Dirección de la empresa, consiste en identificar esas situaciones y tomar medidas para protegerse de ellas.

Las amenazas internas son las que afectan a una empresa en particular.

Entre ellas, podemos identificar:

  • Conflicto potencial entre miembros de la familia

A veces está planteada una fuerte contradicción entre padres e hijos, sea por su diferente manera de encarar las situaciones, o por los modos de comunicarse.

  • Falta de estamentos de diálogo y decisión

Suele suceder que cada cual está a cargo de una función determinada, pero no hay un espacio para rendirse cuentas recíprocamente y evaluar la gestión. Por lo tanto, llevándolo al plano musical, sería como si cada miembro de la orquesta tocara una partitura diferente, y no hubiera un Director para coordinar la participación de cada músico.

Esto se convierte, a la corta o a la larga, en una sucesión de reproches, de la que es difícil salir, porque cada cual considera que el otro está haciendo mal las cosas.

  • Falta de sistematización

No hay una descripción de funciones, objetivos y responsabilidades de cada uno.

No hay una descripción de procedimientos.

Por lo tanto, cada cual interviene según su estado de ánimo, inspiración y deseo de protagonismo, sin posibilidad de priorizar el interés de la empresa sobre el interés personal.

 

 

  • Falta de visión compartida 

La visión compartida permite articular las acciones del presente sobre la base de un propósito en común

Por el contrario, la falta de una visión compartida es fuente de enorme desánimo, de desorden y por lo tanto de conflicto entre los miembros de la familia empresaria.

  • Falta de consenso respecto del liderazgo

Sea que el liderazgo va a ser ejercido por un solo sucesor, o por un grupo de sucesores articulados en un Comité ad hoc, lo importante es que el liderazgo esté claro y consensuado.

  • Conflicto respecto de la sucesión patrimonial

A veces, el conflicto se desata en relación a la participación de cada miembro de la familia en la propiedad de la empresa. Puede ocurrir, por ejemplo, que el Fundador decidió que todos los hijos reciban la participación societaria por igual, y alguno de ellos, considerando que ha realizado un mayor esfuerzo a lo largo de la vida, no lo considere justo.

O, al contrario, que el Fundador priorice a alguno de los herederos, y los demás se consideren injustamente relegados.

También puede desarrollarse el conflicto en relación a otros bienes, o a la sensación de alguno/s de ellos, de que otro/s ha sido injustamente favorecido.

Conclusiones

Cada una de las situaciones expuestas en este artículo podría responder perfectamente a la pregunta “qué puede fallar”.

La manera de evitar que el sistema falle, es hacer un diagnóstico profundo y desapasionado de la situación en cada empresa, y en cada familia, para descubrir cuáles son los riesgos, y encontrar la manera de evitarlos.

Como dice León Tolstoi, al comienzo de Anna Karenina: “cada familia feliz se parece a otras familias felices. Cada familia infeliz, es infeliz en su propio estilo”.

 

 

 

 

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Con los líos que tenemos, no es momento para organizarnos

 

Este título refleja una realidad, que, en su versión optimista, está expuesta en el sabio principio de Peter Drucker: “los buenos negocios de hoy nos impiden los mejores negocios de mañana”.

CONTINGENCIAS EXTERNAS E INTERNAS

Cuando, en la cátedra universitaria, explicamos las contingencias, decimos que son aquellas situaciones que pueden ocurrir o no, y que, generalmente, están asociadas a una pérdida, a algo negativo.

Tratar de prever las contingencias supone tomar las medidas necesarias para que, en caso de que ocurran, nos encuentren posicionados de la mejor manera. Un ejemplo de mecanismos de previsión serían los seguros.

Prevenir las contingencias significa tomar aquellas medidas conducentes para que haya menor posibilidad de que las contingencias ocurran. Como ejemplos de prevención, mencionaremos las alarmas contra robo e incendio, los estabilizadores de corriente eléctrica, etc.

También diferenciamos entre contingencias externas e internas.

Las contingencias externas tienen que ver con situaciones que afectan masivamente a grupos de personas o grupos de interés:

  • Una guerra
  • Una devaluación
  • El aumento de la tasa de interés
  • La inflación.

Por el contrario, las contingencias internas son las que afectan a una organización o a una persona en particular:

  • Un robo
  • Un incendio
  • Un secuestro
  • El fallecimiento de un integrante de la familia
  • El fallecimiento de un integrante de la empresa

 

 

VOLVAMOS AL TÍTULO

¿Cómo podemos re-interpretar el título de este artículo, sobre la base de los conceptos de los párrafos anteriores?

“Con los líos que tenemos, no es momento para organizarnos”, podría expresarse de esta manera: “nos hemos enredado tanto con las contingencias actuales, que no estamos en condiciones de prever ni prevenir las contingencias futuras”.

Sería casi milagroso que en algún momento no se presentaran contingencias, máxime en el caso de quienes no tienen tiempo de preverlas ni prevenirlas.

Es decir que las contingencias pueden variar, pero nunca desaparecer. Y si son dominantes, si ellas determinan la conducta y las decisiones de quienes las padecen, en definitiva son las contingencias las que tienen el control, las que dominan en cada momento.

Por lo tanto, es probable que pase el tiempo, y quienes piensan de esta manera nunca, pero nunca, lleguen a organizarse.

¿Cómo cambiar?

Resulta necesario, en primer lugar, desear el cambio.  

Porque no se trata de un cambio externo, sino que debemos involucrarnos profundamente, para que ese cambio ocurra. Es decir que, sobre la base de una conciencia clara de lo que nos está afectando, en algún momento identificamos nuestro desorden, nuestra falta de control, como el origen de una parte importante de nuestros males, y deseamos que eso se modifique.

 

 

Una vez que el deseo está instalado, es necesario planificar el cambio: fijarse objetivos determinados, con fecha de cumplimiento (lo que los convierte en metas), e identificar los pasos necesarios para que esos objetivos se puedan cumplir.

Es probable que, al comienzo, haya que hacer un esfuerzo, para quitar horas y energías al día a día, y asignar esas horas, y esas energías, a la planificación. Pero ese proceso, que al principio parece artificial, y genera la sensación de que constituye pérdida de tiempo, rápidamente se convierte en una práctica positiva, porque ayuda a ordenar el día a día, y, por lo tanto, a obtener mejores resultados.

Seguramente, para que este proceso sea exitoso, es necesaria la asistencia profesional. Sea un consultor especialista en temas de organización, o a veces un coach, va a ayudar a que el orden sea efectivo, y pueda dar lugar a una organización mejor.

 

 

 

 

 

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Eros y Tánatos

 

Un artículo profundo y reflexivo, para quienes están transitando la etapa de retiro, quienes se disponen a iniciarla, y quienes quieren comprender un poco mejor de qué se trata.

 Dicen que soy  mayor: tengo  64 años, y me estoy jubilando.

Soy padre de varios hijos, todos ellos ya viven su vida en sus propios espacios y están bien.

Vienen a casa con alguna frecuencia, los fines de semana, pues les gustan los asaditos y nos queremos mucho; o nos queremos mucho y les gustan los asaditos.

Con mi mujer tenemos una vida de prolongada buena convivencia, serena, agradable, con momentos de encuentro muy bonitos, nos acompañamos en saludables caminatas casi todas las mañanas y aunque algunas veces nos trenzamos en tontas discusiones, siempre nos miramos, nos sonreímos y seguimos el día casi como si no hubiera ocurrido entredicho alguno.

Algunas veces me da la impresión de que aprendemos y otras no, como si repitiéramos  situaciones de enfado a la búsqueda de poder hacer un aprendizaje.

Quizás las repetimos con la escondida idea de que alguna vez, por haber transitado varias veces por ese camino, terminemos aprendiendo.

Pero también puede ser que, aunque la vida nos brinda segundas, a veces terceras y hasta  más oportunidades, no nos alcancen y este sea un motivo de tal repetición.

Ella también se está jubilando; en realidad ya se jubiló hace más de un año. Pero al decir que se está jubilando también digo que lo sigue haciendo.

Y como dicen los psicólogos, ambos estamos “duelando” nuestros tiempos llamados productivos en el ámbito empresario.

 

 

Y me encuentro pensando que también tengo por delante variadas actividades por hacer, que me gustaría realizar y que no me agrada definirlas como productivas, sino más bien como placenteras.

Mi psicólogo me alienta a que descubra, entre mis verdades, qué es lo que me gustaría hacer en el tiempo por venir; qué hacer me produciría satisfacción y me permitiría hacer un lugar real hoy a aquellos deseos que han sido postergados.

También me dice que jubilarse no es comenzar un camino que nos lleve hacia la muerte, sino que estaría muy bueno aprovechar este nuevo tiempo para transitarlo con satisfacción y alegría hasta que un día nos llegue la hora.

Encima hemos vivido un tiempo, el de las cuarentenas,  en el que las limitaciones de movimiento y de encuentros con nuestros seres queridos, por no saber hasta cuando se prolongarían, nos conectó más claramente con la realidad de la finitud de la vida.

Es algo que, si bien todos lo sabemos, habitualmente no estamos pensando ni pendientes de ello.

Me doy cuenta de lo vital, (Eros), saludable, estimulante, positivo, de pensarse como quien está viviendo hasta que la muerte un día venga a buscarme, pues como no sabemos cuándo va a ocurrir eso, me dispongo a hacer hasta el último momento de mi vida lo que más placer me produzca y disfrutar de ello

En cambio, aceptar pasivamente la idea de que al dejar la vida productiva comenzamos a vivir hacia, en vez de hasta, es lo opuesto a lo vital.

Y qué es lo opuesto a lo vital?  (Tánatos).

Alguna vez he leído que Freud toma estos conceptos como pulsión de vida y pulsión de muerte. Eros y Tánatos.

 

 

Será así entonces?, que nuestra vida transcurre por un camino a veces soleado y otras oscuro; por momentos con alegría y en otros con tristeza; tiempos de entusiasmo y otros de abulia, serenidad y enojo, paciencia e impaciencia, fortaleza y debilidad, lucidez y torpeza, y casi un sin fin de opuestos que si logramos percibirlos, sentirlos y pensarlos, quizás nos ayuden a descubrir nuestras propias verdades y el verdadero sentido de nuestra vida.

Será algo que podremos hacer?, nos lo merecemos?

 

 

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CAPS Consultores y su decálogo para trabajar en equipo.

 

Año tras año crecemos en nuestro propósito de cuidar el futuro de empresas y familias con historia. Para ello, profundizamos en la práctica de la interdisciplina y el trabajo en equipo.

“Estamos buscando un gurú para que nos enseñe a trabajar en equipo” me dijo una vez un cliente, y creo que, apenas lo dijo, tomó conciencia del equívoco: el gurú puede ser genial, pero lo que es seguro es que no practica el trabajo en equipo, y para que un equipo sea exitoso, más allá de la genialidad de alguno de sus integrantes, asesores o líderes, lo que importa es la experiencia, y la pasión, precisamente, por lograr que el equipo brille más allá de sus individualidades.

Definitivamente, no se necesita un gurú para que nos enseñe a trabajar en equipo. Se necesitan pautas claras, un destino compartido, y un liderazgo que sea visto como capaz de llevar a ese destino.

Personalmente, como Director de CAPS Consultores, siempre tuve la visión de que el trabajo en equipo es indispensable para responder a la complejidad de los temas que tratamos: nada menos que la organización de la empresa, su relación con la familia, el cumplimiento de las metas de sus integrantes y las pautas necesarias para la continuidad del proyecto a lo largo del tiempo.

 

 

El saber propio de un abogado, de un contador, de un psicólogo, de un administrador de empresas, no es suficiente para abarcar toda  la complejidad comprometida en estas temáticas, complejidad de la cual, en muchos casos, los propios protagonistas no son conscientes.

Podríamos comparar nuestra práctica con lo que alguna vez hemos experimentado en un trabajo de kinesiología: no siempre es adecuado masajear el punto de dolor. A veces hay que atender otros nudos (incluso, lejanos) para que los dolores se calmen.

No siempre lo que parece un problema de producción es sólo un problema de producción: a veces están en juego relaciones personales, prácticas de liderazgo, creencias de cada uno de los sujetos intervinientes, que hacen necesario revisar temas que no son evidentes, pero cuya resolución es imprescindible.

En el mismo sentido, para que un acuerdo empresario-familiar sea sustentable a lo largo del tiempo, y se respete un Protocolo, la clave no reside en contemplar infinitas sanciones, sino encontrar los mecanismos para concientizar a los participantes, modificar conductas, y generar conciencia respecto de la importancia de respetar los acuerdos suscriptos.

 

EL DECÁLOGO DEL TRABAJO EN EQUIPO INTERDISCIPLINARIO.

Nuestra práctica interdisciplinaria, nuestros esfuerzos por funcionar eficientemente como un equipo profesional, nos han llevado a elaborar un decálogo del trabajo en equipo interdisciplinario.

Éstas son las pautas:

 

 

 

 

 

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Herramientas de gestión en la pyme



Desde su fundación concebimos a CAPS Consultores como un espacio para practicar la interdisciplina: abogados, licenciados en administración, psicólogos, entrenados para interactuar a fin de lograr los mejores resultados.

En este artículo, Juan Carlos Valda despliega una serie de servicios, propios de su incumbencia, que resultan imprescindibles para lograr la armonía familiar y el éxito empresarial.       

A continuación vamos a exponer lo fundamental respecto del Tablero de Comando, el Organigrama, el Sistema de Control y los Sistemas de Reportes de Gestión para la Toma de decisiones, en el entendimiento de que todos estos dispositivos técnicos tienen una función primordial: permitir que el empresario pueda tomar distancia del día a día de la empresa.

Al mismo tiempo, como si fueran una partitura, todas estas herramientas facilitan la lectura de la “música”, lo que implica permitir la llegada de las nuevas generaciones a la empresa.

1 – El Tablero de Comando

El gran Peter Drucker decía que “sólo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global”.

En las PYMES, generalmente, el nivel de conducción es personalista y no hay una cultura de aplicar herramientas de gerenciamiento o sistemas formales de control, en la mayoría de los casos, por la escasa formación profesional de los mandos directivos. Todo esto constituye un conjunto de señales de falta de profesionalización.

La falta de profesionalización de las empresas lleva a los fracasos mucho más que las problemáticas macroeconómicas de nuestro país.

Ocurre que la administración y dirección de empresas resultan muy complejas,  sobre todo por: el fuerte impacto de las emociones por sobre la racionalidad a la hora de tomar decisiones, y por la falta de medición objetiva del desempeño de la empresa.

El éxito de una empresa comienza con la planificación, que debe ser ejecutable y medible.

 


Las funciones del tablero de comando consisten en:

  • Mostrar cómo nos fue en esa planificación,
  • Evaluar los desvíos
  • Hacer correcciones.
  • Medir la gestión de la empresa

       El tablero de comando constituye una herramienta base para desarrollar una estrategia exitosa, porque evita la toma de decisiones por instinto o a través de las emociones, y otorga claridad para saber dónde estamos y hacia dónde vamos. A su vez, permite hacer correcciones en un ambiente flexible y globalizado, y permite medir objetivamente el desempeño de la empresa.

      Desde el punto de vista de las empresas familiares, uno de los grandes aportes del tablero de comando consiste en evitar o reducir los conflictos a la hora de tomar decisiones, al brindar un marco de consenso y previsibilidad PREVIA acerca de lo que se considera “bueno” o “malo”. 

      Podríamos decir, en definitiva, que el control de gestión, a través del tablero de comando,  es a la marcha de la empresa lo que el protocolo es a la familia empresaria.  Desde ya, confeccionarlo y aplicarlo implica mucho trabajo de consenso e intercambio de ideas pero establece reglas claras para medir resultados de manera básicamente objetiva.

 

 

2 – El Organigrama

Tener un organigrama es un aspecto fundamental para cualquier empresa ya que posibilita identificar las cadenas de mando, cómo se agrupan las personas, bajo qué área o departamento y las funciones y vinculaciones jerárquicas de la plantilla.

No se debe restar importancia estratégica al organigrama, ya que sienta las bases de la organización y ofrece información esencial relacionada con el negocio y sus personas.

La clave está en seleccionar el más adecuado para cada organización luego de hacer un análisis profundo de sus características.

Al contrario de lo que sucede en compañías no familiares, donde el organigrama es impuesto a los trabajadores desde la dirección general, en las empresas familiares consensuar el organigrama es una tarea delicada y que trae muchas veces conflictos entre los miembros de la familia.

Por esto es muy importante recurrir a expertos en el área que actúen objetivamente en pos de lo que es mejor para la empresa.

Por otro lado, un organigrama transparente y objetivo, ayuda a que los conflictos de poder en la empresa no se trasladen al ámbito familiar.

Para sintetizar, a continuación los beneficios del organigrama:

  • Brinda claridad a la gerencia y a cada empleado, al fijar las incumbencias funcionales de cada uno.
  • Traza una línea de mando.
  • Mejora la comunicación en la empresa.
  • Define tareas y obligaciones.
  • Brinda una visión global de la empresa.

 

 

3 – El Sistema de Control

El sistema de control interno informático tiene como objetivo controlar que todas las actividades se realizan cumpliendo los procedimientos y normas fijados.

Controla diariamente que todas las actividades de sistemas de información sean llevadas a cabo, cumpliendo los procedimientos, estándares y normas fijadas por la dirección de la organización y/o por la dirección de informática, así como los requerimientos legales.

Este sistema ayuda a delegar y no sumergirse en tareas diarias de control, brindando eficiencia y automatización. Esto, nos da una ventaja de doble partida: Por un lado podemos centrarnos en otras tareas dentro de la empresa; y por otro, nos otorga info esencial.

4- Sistemas de Reportes de Gestión para la Toma de Decisiones

Tener un sistema que nos pueda brindar la información  que necesitamos para tomar decisiones, es fundamental en cualquier empresa.

Este permite elaborar informes acerca de las actividades de coordinación, gestión, administración y dirección que se han efectuado durante un período de tiempo. De esta manera, brinda certeza y transparencia necesaria para quienes deben tomar las decisiones y también, para los propietarios de la empresa.  

 

Si le interesa ampliar en cualquiera de estos conceptos, le ofrecemos una conversación personalizada. CLICK AQUÍ.

 

 

 

 

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Elprotocolofamiliar.com.ar: Nuevo diseño para un sitio imprescindible

 

CAPS Consultores presenta con orgullo un sitio renovado: www.elprotocolofamiliar.com.ar

Hace años hicimos una constatación trascendente: los diversos públicos a los que sirve CAPS Consultores tienen necesidades y objetivos diferentes.

Por un lado, están quienes desean constituir una empresa familiar, o consolidar una empresa familiar existente. O realizar un pacto de socios, para fijar reglas en la condición de socios de una Pyme. Para todos ellos está pensado el sitio www.caps.com.ar

Por otro lado, están los empresarios que, luego de una larga trayectoria, piensan en lo que hemos denominado “el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”. La información y las herramientas para lograrlo, están reunidos en www.exiting.com.ar

A su vez, hay empresarios pymes que piensan en fortalecer los vínculos empresariales y familiares, para lo cual es imprescindible establecer un Protocolo Empresario Familiar. Por eso, desde hace años reunimos toda la información correspondiente en www.elprotocolofamiliar.com.ar

En su nueva versión, el sitio contiene testimonios de empresarios que realizaron exitosamente su Protocolo, y un blog en el que reunimos artículos acerca de la temática.

Al presentar al equipo de CAPS Consultores, destacamos su carácter interdisciplinario: abogados, licenciados en administración y psicólogos interactúan dinámicamente, en función de abordar los aspectos emocionales, relacionales, organizativos y legales, que permiten llegar a instrumentos sólidos y útiles llamados a prevenir conflictos y, en caso de que ello no sea posible, a morigerar sus consecuencias.

Esperamos que www.elprotocolofamiliar.com.ar sea un centro de información y educación para todas las generaciones,  en relación a una herramienta clave para la continuidad exitosa de las empresas y la armonía familiar.

 

 

 

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Una vez más, la misma pregunta: ¿es conveniente donar los bienes a los hijos?

 

Es posible que este año se discuta en el Congreso el Impuesto a la Herencia. Motivo suficiente para que el tema cobre actualidad, y desate el impulso de donar los bienes para “ahorrar costos”. Sin embargo, a veces, lo barato sale caro.

Muchas personas se preguntan, hoy, qué deberían hacer para evitar el impuesto a la herencia, que forma parte de la agenda legislativa de 2022.

Al respecto, la primera recomendación sería no apresurarse: no tiene sentido tomar ninguna medida antes de que se conozca, mínimamente, el proyecto de ley que se habrá de discutir, dado que, según cuáles sean las disposiciones legislativas, diferentes serán las personas y los patrimonios alcanzados por ese tributo.

Pero, como el tema ha desatado una legítima preocupación por parte del público, vale realizar algunas reflexiones.

 

1.- LA PLANIFICACIÓN SUCESORIA

Cuando la finalidad es lograr “una transmisión hereditaria basada en los intereses y deseos del heredante, y las necesidades de su entorno afectivo, en un marco de equidad” (tal la definición de Planificación Sucesoria), se puede recurrir a diversas herramientas:

  • La donación
  • El testamento
  • El fideicomiso
  • La constitución de sociedades
  • La disolución de sociedades
  • La liquidación del patrimonio estático (inmuebles) para convertirlo en inversiones financieras, y su opuesto, la inversión de activos financieros en propiedades inmuebles.
  • La constitución de un bien de familia.
  • La indivisión del patrimonio por un plazo máximo de 10 años.
  • La “partición por ascendientes”, es decir, la división de los bienes, y su distribución entre los hijos, según el criterio del propietario actual.

La clave está en qué herramienta vamos a utilizar, en cada caso, y con qué fines.

 

 

2.- EL PRIMER PASO: UN DIAGNÓSTICO DE PERSONAS Y PATRIMONIO

¿Cómo está compuesta la familia?

¿Cuál es el grado de responsabilidad de cada uno de los posibles sucesores para administrar los bienes?

¿Cuál es su habilidad, preparación y comprensión de los temas legales y financieros?

¿Cuál es la edad de los actuales titulares del patrimonio?

¿Cómo está compuesto el patrimonio?

¿Cuáles son los riesgos que afectan al patrimonio? (incendios, turbulencias políticas, dificultades económicas).

¿Cuáles son los riesgos que afectan a las personas? (enfermedades, accidentes, deterioro cognitivo, etc).

¿Cómo es la relación entre los integrantes de la familia?

¿Cuál ha sido la historia de la familia en materia financiera?

¿Cuál es el nivel de vida actual y el nivel de vida deseado para los miembros de la familia?

Estas preguntas básicas, y muchas otras que surgen de sus respectivas respuestas, permiten formar un criterio preliminar, para definir cuál es la mejor estrategia para manejar un patrimonio en concreto.

 

 

3.- LOS RIESGOS DE UNA PLANIFICACIÓN SUCESORIA EQUIVOCADA

Como en tantas otras cuestiones, hacer lo que hizo el vecino, o el amigo, no es una buena práctica.

Es necesario tener un claro conocimiento del propio patrimonio y del propio entorno afectivo, para encontrar soluciones a medida, que resulten realmente útiles. De ahí la importancia de que la Planificación Sucesoria se lleve a cabo con debido asesoramiento profesional, ético y experto.

Algunos de los riesgos que se corren, en caso contrario, son los siguientes:

  • Se hace una donación a dos o más personas que no se llevan bien entre sí. Luego, entre ellas, surgen disputas (con mucho riesgo de pérdida económica) porque se han visto obligadas a mantenerse unidas a través de un patrimonio, y no resultan compatibles.
  • Se realiza una donación a todos los hijos por igual. Pero, a lo largo del tiempo, los padres advierten que esa solución no ha sido justa, sea porque alguno de los descendientes entra en grave conflicto con los padres, o porque algún descendiente en particular tiene una necesidad especialmente significativa, o porque, por su compromiso con los padres, merecería tener un premio diferencial.
  • Los donantes se desprendieron de su patrimonio. Si bien mantienen el usufructo, pierden el derecho, por ejemplo, de vender una propiedad para comprar en otra ciudad. Dependen de que los donatarios, actuales propietarios, den su consentimiento.

4.- CONCLUSIÓN: CONOCER EL PATRIMONIO, Y A SUS DESTINATARIOS, PARA TOMAR LAS MEJORES DECISIONES

Es tan valioso lo que resulta necesario proteger, que vale la pena actuar con criterio preventivo, para evitar conflictos y encontrar soluciones que no se limiten a evitar un impuesto, sino que marquen un camino de armonía familiar y protección patrimonial.

 

 

 

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Delegar no es solamente repartir tareas

 

Ésta es la historia de Guillermo, quien, además de un gran amigo personal, es un empresario Pyme como tantos. Hace más de 30 años tuvo que hacerse cargo de la conducción del negocio familiar, a partir del fallecimiento prematuro de su padre, y hoy se plantea otra manera de seguir viviendo. 

Desde el primer día se puso la empresa “al hombro” y trató por todos los medios de continuar la línea de trabajo del fundador alineándose con la imagen del empresario de los comienzos de los 90´s: el superhéroe que todo lo podía y que tenía la solución para todos los problemas.

Cuando entró a la confitería donde nos habíamos citado se podía ver, más allá de sus casi 60 años, el porte de quien está acostumbrado a ser protagonista y a brindar, con su actitud, seguridad a todos los que lo rodean.

Hacía más de 4 años que no nos veíamos por lo que el reencuentro fue muy emotivo, nos sentamos y recién en ese momento pude apreciar que su mirada no tenia la vivacidad que lo caracterizaba. Se lo notaba cansado, como si llevase una carga que era excesiva para su edad y se mostraba agobiado por momentos.

“Te preguntarás por qué te llamé luego de estos años de no vernos, ¿verdad?”, Guillermo siempre fue de ir directo al punto.

En los últimos 35 años he hecho todo por la empresa, la he priorizado por sobre mi familia y mis deseos personales. Me he dado cuenta que no he vivido situaciones que debí vivir, mi esposa fue madre y padre de mis hijos. Hoy me doy cuenta que no soy el Superman que siempre creí. Todo lo que hemos vivido en los últimos 2 años con la pandemia me ha hecho dar cuenta que soy más Clark Kent (un hombre) que un superhéroe.

Necesito cambiar. He construido una empresa sólida, tengo colaboradores capaces y he comenzado a tomar conciencia que me estoy convirtiendo no sólo, en un cuello de botella para el crecimiento de la empresa, sino que, además necesito tiempo para mí.

Necesito que me ayudes a comprender cómo lograr que la empresa no sea “Guillermo-dependiente”, que me acompañes para saber cómo puedo delegar en los demás.

 

 

Su planteo realmente me conmovió y lo primero que le aclaré es que, en los últimos tiempos, es habitual recibir empresarios en su misma situación. Muchos de los pertenecientes a la generación baby boomer (nacidos entre 1946 y 1964) están descubriendo que hay Vida después del Trabajo y quieren – al menos – equilibrar las cargas y los tiempos laborales.

Esa necesidad real y sentida, hace que tengan una apertura distinta hacia el acto de delegar. Henry Ford dijo alguna vez, que “nadie cambia si no tiene una necesidad real de hacerlo”. Y aplicado a la delegación de tareas podemos decir que prácticamente nadie delega porque lo dicen los libros.

Los empresarios comienzan verdaderos procesos de delegación cuando sienten que lo que hacen ya no les proporciona el placer y la pasión que les despertaba en su momento. Delegan cuando comienzan a sentir (y la palabra mágica es “sentir”) que el día a día es una carga para ellos.

Suelo decir – en nuestras consultorías – que comenzar un proceso de delegación es como iniciar un régimen para adelgazar. ¿Cómo es eso?

Simple, la gran mayoría de nosotros vamos al médico para nuestros controles habituales y él nos explica, con los resultados de nuestros estudios clínicos en mano, los problemas de salud que nos generaría el no hacer un cambio en nuestros hábitos de vida (dieta, actividad física, tiempo de descanso, etc.). Ningún paciente puede negar que el profesional sabe lo que dice y que todo su razonamiento es lógico y correcto.

Por lo tanto, solemos comprometernos a cumplir con lo indicado sin discusión, tal como hacemos frente a un consultor quien con un diagnóstico de nuestra empresa nos dice que si seguimos concentrando el poder y no generamos espacios para el crecimiento de los demás no solamente no tendremos buenos colaboradores, sino que además pondremos en peligro la supervivencia de la empresa (igual que con nuestra salud, ¿no es así?).

Sin embargo, salimos de la consulta y cuando pasamos por la puerta de la confitería que esta junto al consultorio, ¿qué hacemos? Nos tentamos y nos olvidamos. (Lo mismo suele pasar con la recomendación de delegar que nos hace el consultor).

Entonces, ¿cuándo adelgazamos o cuándo delegamos?  Cuando sentimos que lo que estamos haciendo no nos gusta, nos “pesa”, nos hace sentir mal. Ese es el momento en el cual tomamos la decisión real de comenzar el proceso. No lo hacemos por los demás, porque es una buena práctica empresaria o porque el médico nos lo recomienda, lo hacemos porque queremos hacerlo y estamos íntimamente convencidos de ello.

 

 

Ese es el punto en el que estaba Guillermo cuando nos encontramos y es el momento ideal también para explicarle que delegar no es simplemente “repartir” tareas para alivianar nuestra carga.

Delegar es un proceso en el cual asignar una tarea a alguien puede ser uno de los últimos pasos, pero debe estar enmarcado por un plan de trabajo mucho más amplio y que abarca, de un modo u otro, a toda la empresa.

Podríamos decir que un buen proceso de delegación comienza con algo tan básico por poder definir qué modelo de empresa vamos a querer tener en el corto, mediano y largo plazo. Esa decisión va a permitir que la organización tenga en claro:

  • Qué responsabilidades y tareas deberán llevarse a cabo para que la empresa sea exitosa.
  • Cuáles serán las funciones de la Dirección, las Gerencias y los mandos medios.
  • Qué perfiles profesionales, laborales y personales deberán tener las personas que ocupen esos roles.
  • Cómo se van a repartir y coordinar las labores de los distintos responsables para que pueda aprovecharse lo mejor de cada uno.
  • Cómo van a diseñarse los procesos de capacitación y formación de las personas que van a ir cubriendo las distintas responsabilidades.
  • Cómo será el acompañamiento para que quienes asuman mayores responsabilidades puedan ir desarrollando las habilidades, experiencia y criterios para estar en condiciones de lograr los objetivos propios de cada función.

Cómo pueden apreciar, delegar no es simplemente pasar “la papa caliente” a otra persona para que se haga cargo – muchas veces como pueda – de la responsabilidad que se le ha asignado.

En un proceso de delegación, el trabajo es compartido e implica un verdadero cambio de roles. Comienza con una persona que hace todo (usualmente el empresario) y termina con dos individuos que pasan a tener responsabilidades muy específicas y complementarias.

Uno, quien recibe la delegación, tiene a su cargo llevar adelante las tareas que se le encomendaron mientras que el otro, el empresario, tendrá la responsabilidad primero, de desarrollar la madurez de sus colaborador y luego de controlar o monitorear que las cosas se hagan como deben hacerse.

Es decir, se delega la autoridad para llevar adelante una tarea, pero la responsabilidad sobre el resultado es compartida, quien delega debe asegurarse que no tendrá sorpresas desagradables cuando pregunte si la labor ha sido realizada.

Por lo tanto, cuando planificamos el proceso de delegación también debemos incluir el proceso de control. Ello implica tener información en tiempo y forma para ir viendo cómo van cumpliéndose los objetivos.

 

 

Hoy en día, el empresario debe manejar un sistema de control de gestión que le brinde la tranquilidad que los objetivos no sólo se van cumpliendo y las tareas se van realizando, sino que además se lo hace de manera eficiente.

Con este punto (el tablero de control) también se derriba otra de las grandes excusas que suele tener el empresario para no delegar y es el hecho de sentir la seguridad de no perder el control al hacerlo. La persona que dirigió la empresa en primera persona durante tantos años, necesita sentir que está al tanto de aquello que debe enterarse sí o sí.

La labor del consultor entonces, es escuchar al empresario, comprender sus criterios y aprender los factores críticos de éxito del negocio para poder desarrollar un sistema simple, claro y preciso compuesto por un grupo de indicadores que le permita estar en conocimiento de lo que esta sucediendo sin tener que estar preguntando o controlando personalmente cada acción.

No debe ser algo complejo, debe tener la impronta del empresario, dar respuesta a sus inquietudes y ser realmente una ayuda que le dé la tranquilidad de que podrá tomar las decisiones que le corresponde en el momento oportuno.

Como pueden ver, muchas veces minimizamos el proceso al que llamamos “delegar”. No es, como ya lo dijimos, repartir algunas tareas que antes hacíamos. Es un verdadero cambio cultural en la manera de conducir la empresa que implica planeamiento, organización, coordinación y control.  Además, le permite al empresario estar convencido que puede ir alejándose de a poco del día a día sin que ello implique perder el control de lo que sucede en la empresa.

Para terminar, me gustaría mencionar una frase de John Maxwell uno de los más importantes consultores en liderazgo, quien hablando del tema de delegación y de la excusa que muchas veces se brinda para no llevarla a cabo (la falta de tiempo) dijo lo siguiente: “Los que nunca tienen tiempo para preparar gente, se ven obligados a tener tiempo después para solucionar sus problemas”

Por lo tanto, la falta de tiempo, la sensación de pérdida de control, la creencia de no contar con las personas capacitadas y formadas no son motivo para no delegar. Simplemente reflejan la falta de un trabajo integral y previo que le brinde las condiciones necesarias para que sea exitoso.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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¿Adelantar la herencia? Descarnados conflictos y nuevas modalidades alrededor de un tema tabú.

 

 

Hacer el reparto en vida permite evitar el largo y doloroso proceso de un juicio de sucesión, que puede llegar a consumir más del 30% de los bienes en juego; los dilemas y las disputas más habituales en las familias argentinas; casos con resoluciones diversas y la opinión de expertos.

La primera audiencia de conciliación por la herencia empezó puntual. Pese a que los hijos estaban peleados entre sí y con la madre por el reparto de bienes, todos llegaron a horario. El encuentro duró solo unos minutos. Apenas existió un diálogo y no hubo acuerdo. Antes de empezar, la mediadora preguntó a las partes por qué estaban allí. El abogado de uno de los hijos tomó la palabra: “Estamos aquí porque queremos evitar que a esta mujer [señalando a la viuda] sus hijos le escupan la tumba”. La madre saltó indignada de su silla para afirmarle a la mediadora que había terminado la reunión. “Tranquilo, vamos”, le dijo el abogado, con más de 30 años de experiencia en litigios de herencia, al hijo que no entendía qué estaba pasando. La madre había quedado como beneficiaria del fideicomiso de todos los bienes de la familia y los hijos no iban a recibir nada hasta su muerte. Algunos de ellos reclamaban su parte sin dilaciones y otros exigían una parte mayor por considerar que habían sido desfavorecidos por la generosidad de su padre en vida en comparación con sus hermanos. Finalmente, la frase desafortunada del abogado surtió efecto. Un mes después, se volvió a citar una audiencia y la viuda llegó con un nuevo representante legal, que se arrimó al intrépido letrado y le confesó: “Me contrataron para que nos pongamos de acuerdo. Lo que mi clienta quiere, más que ninguna otra cosa, es que nadie le escupa la tumba”.

 

“Nada rompe más familias que las herencias”, asegura el abogado Leonardo Glikin, autor del libro Pensar la herencia y experto en planificación patrimonial y sucesoria, que se dedica a la temática desde hace 27 años. Las historias de herencias no planificadas son casi siempre tumultuosas, según su experiencia. Y cuantos más bienes hay en juego, la batalla final por el legado económico puede volverse eterna y descarnada hasta acabar con la ilusión de unidad familiar. Ejemplos sobran, dice.

Por eso, algunas familias se están inclinando por adelantar la herencia en vida para evitar así el largo y doloroso proceso que implica un juicio de sucesión, que puede llegar a consumir más del 30% de los bienes en disputa, explican los especialistas. O tal vez más. “Si hay otros bienes o una empresa familiar en juego, la sucesión puede costar todos los activos de la familia”, describe Glikin.

Desde la reforma del Código Civil y Comercial, en 2015, nuevas reglas comenzaron a regir. Lo que parecía exclusivo de las películas norteamericanas, la figura del testamento, empezó a tomar cada vez más protagonismo, ya que ahora se puede disponer libremente del 33,3% del patrimonio para dejarlo a otras personas que no figuran entre los herederos legítimos. Antes era solo el 20%. Además, está permitido resguardar otro 33,3% para asegurar la calidad de vida y recursos de un hijo con discapacidad, entre otros cambios. “De todas formas, todavía son relativamente pocas las familias que inician la planificación sucesoria de sus bienes antes de que la muerte los sorprenda”, indica el abogado Andrés Beccar Varela, especialista en familia y docente de Derecho Sucesorio en la Universidad de San Isidro.

“Las sucesiones no son procesos largos de por sí. Se demoran por temas afectivos y vinculares. Los españoles suelen decir que al amigo se lo conoce en los malos momentos, al enemigo en la batalla y al pariente en la sucesión. Y es muy cierto”, apunta el abogado Luis Ugarte, profesor titular de Derecho de Familia y Sucesorio de la UBA y de la UADE, con más de 30 años de experiencia en esta rama de la profesión. “Una forma de evitarlo puede ser la partición en vida, pero hay que tener en cuenta todas las variables”, dice.

Otros cambios recientes en la legislación, como la ley 27.587 sancionada en noviembre de 2020, alientan a las familias a evaluar la posibilidad de una herencia en vida, ya que hasta entonces los títulos de las propiedades donadas a terceros o como adelanto de herencia eran imperfectos porque podían ser reclamados o impugnados tras la muerte por los herederos. Ahora, los desfavorecidos pueden reclamar y exigir una compensación, que será económica y que no inhibirá el título de la propiedad.

 

 

Y pueden sumarse más modificaciones. En el marco del pacto fiscal que el gobierno nacional impulsa con los gobernadores, se planteó a principios de diciembre nacionalizar el impuesto a la transmisión gratuita de bienes, también llamado impuesto a la herencia. Se trata de un impuesto que existió en el país desde comienzos del siglo XIX, pero que fue derogado en 1976. En 2009, volvió a regularse solo en el ámbito de las provincias. Aún no se fijaron porcentajes del impuesto, aunque sí se planteó que irán siendo progresivamente mayores en función del monto final de la herencia.

“El impuesto a la transferencia gratuita de bienes, que ya rige en varias provincias, afecta tanto a las donaciones como a las herencias. Por eso, no cambiará el panorama en cuanto a la decisión de adelantar o no la herencia”, aclara Beccar Varela. “Puede ser muy significativo y llegar a representar hasta un 20% del valor del bien”, agrega Ugarte. Los expertos también advierten que, por cómo funciona el sistema tributario argentino, se terminarían pagando tres impuestos sobre los mismos ingresos: primero Ganancias, después Bienes Personales y, si prospera esta iniciativa, el impuesto a la herencia.

Adelanto de herencia, ¿sí o no?

¿Qué conviene hacer? Hasta los últimos cambios en la legislación, la respuesta dependía si la contestaba un abogado o un escribano. Mientras que los abogados preferían las sucesiones, porque eran los juicios que requerían de su participación, los escribanos recomendaban las donaciones.

Sin embargo, con los cambios en las reglas de juego, muchos abogados comenzaron a inclinarse por un concepto que en otros países está muy arraigado, pero que en la Argentina recién parece estar abriéndose terreno: la planificación sucesoria.

“Los argentinos evitamos hablar de la muerte. Sigue siendo un tema tabú. Pero puede ser un gran error. La mejor manera de evitar que la familia se rompa después de la muerte del padre o de la madre es pensar y organizar la herencia”, dice Glikin.

“El nuevo código revalorizó el testamento, ya que permite disponer del tercio libre si quedan descendientes, mejorar la herencia estricta a descendientes o ascendientes con discapacidad y establecer reglas de partición, indica Ugarte.

“La ventaja de hacer una planificación sucesoria es que, si está bien hecha, se previenen conflictos futuros después de la muerte del causante. No es un tema menor. Todo causante quiere que a su muerte no se susciten conflictos. A veces alcanza con un buen testamento para planificar la herencia”, señala Beccar Varela.

Esperanza de vida

El aumento de la esperanza de vida, coinciden los expertos, impactó de lleno en estas cuestiones. En muchos casos significa que la supuesta herencia en bienes y ahorros destinada a los herederos, se termina utilizando para los gastos de mantenimiento de la etapa final de la vida, después de concluida la actividad laboral. Y no pocas veces, el uso de ese dinero puede entrar en pugna entre los futuros herederos, que después de muchos años no recibirán lo que pensaban.

Aunque los juicios de sucesión en teoría no deberían demorar más de tres meses, en la práctica la historia es otra, sobre todo cuando mete la cola el sentimiento de inequidad. “Las sucesiones suelen ser procesos altamente litigiosos, conflictivos y, por ese motivo, pueden extenderse mucho en el tiempo”, explica Beccar Varela. Hay juicios que llegan a durar entre 15 y 20 años y, a medida que se resuelven, van abriendo nuevos frentes, como por ejemplo ante la llegada de nietos, nueras y yernos que se convierten en herederos directos ante la muerte de alguno de los hijos.

Glikin advierte que la recomendación no siempre es la misma. “Lo que les decimos a las familias es que se asesoren en vida. Porque dependerá del patrimonio que esté en juego. Asesorarse puede ser simplemente tener una entrevista con un especialista que escuche imparcialmente las voces de la familia. Y que ayude a entender si se avecina o no un litigio después de la muerte del padre o de la madre. No es lo mismo cuando hay muchos bienes en juego que cuando solo está la casa de la familia y algún auto”, ejemplifica.

Una de las cuestiones que se pregunta en las entrevistas con los futuros herederos es si todos sienten que el padre y la madre fueron equitativos con ellos en vida. Pregunta difícil si las hay. Si alguno señala que se sintió desfavorecido económica o afectivamente, allí se avizora un conflicto, describe Glikin. Coincide Ugarte: “Siempre depende de la composición familiar y patrimonial. No hay una regla aplicable a todas las familias.”

Además, las nuevas configuraciones familiares, como los hijos de distintas parejas o matrimonios, implican un complejo entramado de herederos que conviene organizar cautelosamente de antemano. También hay lugar para las sorpresas: no son pocos los casos en los que, ante la apertura del testamento, las familias descubren que el padre o la madre decidieron que ese tercio libre de la herencia vaya a las manos de un amante o de un tercero con el que por años mantuvieron una relación oculta.

 

 

La legislación establece que los herederos legítimos del 66,6% del patrimonio son los cónyuges y los hijos. Si no los hay, seguirán los padres, los hermanos, los sobrinos, los tíos hasta segundo y tercer grado. Si no existen herederos, los bienes pasan al Estado. Si hay hijos y matrimonio, la mitad de los bienes le corresponde al cónyuge y la otra mitad se reparte en partes iguales entre los hijos del fallecido, sin importar de qué matrimonio o pareja sean. Esto también puede ser motivo de disputa y dependerá del tipo de relación que tengan los hijos entre sí. Si aparece alguno no reconocido, el proceso de sucesión será todavía más complejo y largo.

Si la persona que falleció no dejó un testamento o no firmó un acuerdo de donación en vida para disponer libremente del tercio de la herencia que queda por fuera de lo que se llama “legítima”, todos los bienes, activos y propiedades pasarán en partes proporcionales a los herederos.

Cuando la hija sale desfavorecida

La fortuna de la familia González tenía cuatro herederos. Tres hijos varones y una hija mujer. Después de la muerte del padre, la hermana reclamó que los bienes que estaban legados en el testamento no habían sido repartidos equitativamente. Incluso, el padre les había realizado donaciones anticipadas a los hijos en vida y a ella, nada. Además, su abogado le explicó que la dejaban al margen del futuro de las empresas de la familia. Fue una de las primeras veces que se planteó la cuestión de género en el derecho sucesorio en el país. Hasta la madre estaba de acuerdo con que a su hija le correspondía menos que a los demás. Finalmente, después de años de litigio, en 2017, la Justicia falló que debía obtener la misma proporción que sus hermanos y que la planificación sucesoria que había hecho el padre afectaba el derecho de la mujer a la legítima herencia. Los hermanos tuvieron que restituir la parte que le correspondía a ella.

La familia Burgos no tenía empresas ni muchas propiedades para repartir. Pero, una vez que sus tres hijos fueron mayores de edad, los padres decidieron poner a nombre de ellos la vivienda familiar, más la casa de veraneo en Villa Gesell. Cuando murieron las dos abuelas, se sumaron los dos departamentos de ellas, ya que el padre y la madre eran hijos únicos. Las dos hermanas mayores recibieron un departamento cada una. Como el hijo menor no quiso la casa en Gesell, la vendieron, y se pusieron de acuerdo para que sus hermanas fueran aportando a un fondo familiar el monto de la diferencia entre el valor de las propiedades. De modo que el hijo menor, años después, pudo comprarse un departamento por el mismo valor que los que recibieron sus hermanas. La casa familiar está a nombre de los tres y la podrán disponer recién cuando ya no vivan ni el padre ni la madre.

 

 

En este último caso, la decisión fue adelantar la herencia y poner la casa familiar a nombre de los hijos, haciendo una reserva de usufructo en beneficio del viudo o de la viuda, hasta su muerte, explican los abogados. “De la misma forma, se puede proteger, si la hubiera, una empresa familiar para asegurarle ingresos suficientes para mantener el mismo estándar de vida después de enviudar”, detalla Glikin.

No tomar recaudos a la hora de adelantar la herencia también puede generar graves disputas, explican los especialistas. No es poco habitual que los hijos inicien el juicio de sucesión y le reclamen a la madre o al padre que quedaron vivos que vendan la propiedad familiar para poder cobrar su parte. Por eso, al poner anticipadamente una propiedad como bien de familia y a nombre de los hijos, una de las cuestiones a evaluar es el impacto impositivo. Esto es, si los hijos van a tener que enfrentar impuestos adicionales por figurar como titulares de esa propiedad y si están en condiciones de afrontarlos sin poner en riesgo el patrimonio del resto de la familia. También podría provocar algún condicionamiento a la hora de solicitar un crédito hipotecario, ya que ante la entidad financiera aparece como propietario y el interés será mayor si se considera que se está comprando una segunda vivienda.

Nunca son sencillas las decisiones sobre la herencia. Bien lo sabe el magnate norteamericano Warren Buffett, que a pesar de ser uno de los hombres más ricos de Estados Unidos, decidió donar la mayor parte de su fortuna y dejarles a sus hijos solo una pequeña cantidad. Algo que la legislación de ese país permite. Cuando le preguntaron por qué, el oráculo de Omaha explicó que no existe daño mayor que entregar a los hijos una herencia tan aplastante como para que nunca más hagan nada por ellos mismos. “Después de observar mucho a las familias millonarias, esta es mi recomendación: dejar a los hijos lo suficiente para que puedan hacer cualquier cosa, pero no tanto como para que no puedan hacer nada”, señaló.

Evangelina Himitian
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Un momento trascendente para la planificación sucesoria

 

El proyecto de impuesto a la herencia le dio estado público a un tema que, poco a poco, empieza a formar parte de la cultura de los argentinos: la Planificación Sucesoria

En 1995 decidí ubicarme del otro lado del mostrador.

Hasta entonces, había presenciado conflictos familiares irreversibles, y pérdidas económicas que no se habían podido prever,  todo lo cual formaba parte de mi experiencia profesional como abogado, dedicado a sucesiones complicadas, divorcios controvertidos y sociedades en crisis.

Pero, mientras terminaba de escribir Pensar la Herencia, tomé conciencia de que algo diferente iba a ocurrir.

Y así fue. Luego de la publicación del libro, se sucedieron entrevistas con Rolando Hanglin, Any Ventura, Julio Nudler, y otros periodistas interesados en mostrar que no son sólo noticia los escándalos mediáticos, sino también aquellas situaciones de la vida cotidiana en la que una buena reflexión, decisiones adecuadas, y una buena comunicación, pueden ayudar a que todos vivan mejor.

El movimiento iniciado con Pensar la Herencia continuó con la conformación del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria, Asociación Civil, cuya fundación no estuvo exenta de resistencias culturales: en su hora, la Inspección General de Justicia denegó el pedido de inscripción de la Asociación, por entender que lo que se proponía hacer (incentivar la práctica de la Planificación Sucesoria) constituía una afrenta al Código Civil de Vélez Sarsfield, y una actividad  poco menos que “subversiva”,  que el Estado no podía apañar de ninguna manera.

 

 

Recién a través de un fallo de la Sala J de la Cámara Nacional en lo Civil, fue posible inscribir la Asociación Civil, y generar un primer movimiento interdisciplinario, a través de capítulos regionales conformados por profesionales de diversas disciplinas (abogados, contadores, escribanos, psicólogos y profesionales del seguro de vida).  que encararon la primera etapa de difusión de la Planificación Sucesoria en la Argentina.

Pasada la crisis del 2001, el desarrollo de la Planificación Sucesoria quedó especialmente concentrado en algunos instrumentos puntuales, tales como testamentos, fideicomisos, seguros de vida, pero, fundamentalmente, pasó a ser parte inescindible de la consultoría a empresas familiares, que tienen una necesidad irrenunciable de la Planificación Sucesoria, como herramienta para lograr la continuidad de la empresa a lo largo de las generaciones.

En 2020 festejamos los 25 años de la publicación de Pensar la Herencia, con una excelente noticia, la presentación de “Si lo hubiera previsto”, el libro de la escribana Cynthia Manis, que también propugna la prevención en materia de familia y patrimonio.

Hoy nos encontramos con un panorama diferente: el anunciado impuesto a la herencia, que probablemente se trate en el Congreso a lo largo de este año, habrá de dotar a la Planificación Sucesoria de un incentivo fundamental, consistente en planificar para evitar costos impositivos innecesarios.

El impuesto a la herencia fue el evento fundamental que generó el desarrollo de la práctica del “estate planning”, o sea, la Planificación Sucesoria en Estados Unidos, a partir del año 1915.

 

 

Pero no debemos confundirnos: el impuesto sucesorio es un incentivo para pensar lo que, en realidad, es necesario pensar por otros motivos:

  • Porque nunca sabemos cuándo vamos a morir, y, por lo tanto, el patrimonio tiene que alcanzar para una vida muy larga, pero también debe protegernos frente a una contingencia de salud.
  • Porque nuestros seres queridos, en muchas etapas de la vida, requieren de nuestro aporte económico para su desarrollo, y, por lo tanto, es necesario evitar que una muerte prematura genere un daño a los proyectos de vida de los integrantes de la familia.
  • Porque el patrimonio debe ser una herramienta para el bienestar de la familia, y no la causa de la desunión y de las peleas.
  • Porque hoy, el concepto de familia es diferente del que teníamos hace veinte o treinta años, y, por lo tanto, es necesario designar con claridad a quienes deben ser beneficiados, por lo menos, con una parte del patrimonio.

En definitiva, debemos pensar que la Planificación Sucesoria no es un asunto del “mas allá”. Es un asunto del “más acá”, que nos involucra a todos.

Nuestras buenas decisiones pueden ser fundamentales para proteger el patrimonio, y permitir su crecimiento a lo largo de las generaciones.

Nuestras malas decisiones, a veces, pueden convertirse en causa de infelicidad para nuestros seres queridos.

Recordemos que los traumas hereditarios (una sucesión que dejó huellas negativas) son hereditarios, y se trasladan de una manera u otra a las siguientes generaciones.

Está en nosotros tomar las mejores decisiones. 

 

 

 

 

 

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Inscripción de protocolos familiares

 

Enorme valor simbólico de una decisión de la Inspección General de Justicia.

DERECHO A INSCRIBIR LOS PROTOCOLOS FAMILIARES

Mediante la Resolución 19/2021, la Inspección General de Justicia estableció que los Protocolos Familiares podrán inscribirse en el Registro Público, en uno de los primeros reconocimientos oficiales de una figura imprescindible para la consolidación de la empresa familiar.

Octubre de 2008: después de un año de trabajo intenso con los tres socios de una empresa multifamiliar, estábamos a punto de redactar la parte final del Protocolo.

Sin embargo, ocurrió algo sorprendente. Aquel día, uno de los socios llegó a la reunión con actitud sombría, y me disparó: “estuve hablando con un prestigioso abogado comercialista, y me dijo que el protocolo no tiene ningún valor legal”.

Yo le expliqué que el valor legal sería determinado por los jueces en los casos concretos, más que por la opinión de un

doctrinario que ni siquiera lo había leído. Y que, tan importante como el valor legal, era el valor moral, es decir, que si las tres familias empresarias se sentían comprometidas con lo establecido en el Protocolo, simplemente lo cumplirían, y nunca sería necesario recurrir a la Justicia.

Sin embargo, no fui convincente. Aquel grupo de socios decidió no seguir con los esfuerzos para llegar a un acuerdo de fondo. “Sería como firmar en la arena”, dijo uno de ellos.

Desde entonces, fueron varias las familias que me preguntaron por el valor legal del protocolo. Y hubo otro grupo familiar que no lo firmó, después de escuchar la opinión (casualmente) del mismo comercialista.

Pues bien: está discusión, casi bizantina, ha llegado a su fin.

A través de la Resolución 19/21, del 18 de diciembre de 2021, la Inspección General de Justicia dispuso que los protocolos familiares pueden ser inscriptos.

Por lo tanto, la discusión respecto del valor legal deja de tener sentido, ya que el Estado Nacional, a través de su Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, en la persona del Inspector General de Justicia, no podría disponer la inscripción de un instrumento que no tuviera valor legal.

 

 

Qué significa esta resolución

Esta resolución es un valioso aporte hacia la consolidación de las empresas familiares, al impulsar los acuerdos societarios y los protocolos, que, básicamente, comprenden:
– Los acuerdos respecto del propósito de la empresa, y los valores de la familia empresaria.
– Las pautas para el ingreso, la permanencia y el egreso de los miembros de la familia.
– Los acuerdos respecto de los modos como los familiares harán los retiros de dinero, sea en concepto de sueldos, honorarios, dividendos, o incluso aportes de solidaridad familiar que correspondan.
– Las disposiciones en relación a la gobernancia de la empresa y de la familia, con la descripción de los órganos más adecuados para cada situación.
– Las previsiones necesarias para el caso de compraventa de una participación societaria, o las mayorías necesarias para decidir la venta de la empresa o el cambio de objeto social.
– Los mecanismos para la sucesión dentro de la empresa, y su incidencia en relación al conjunto del patrimonio del empresario, lo que incluye pensar en quiénes serán los sucesores en la dirección, y quiénes serán los destinatarios de las participaciones societarias.
– Los acuerdos en relación a modos de encarar nuevos negocios, las cuestiones de exclusividad, responsabilidad personal, derecho de veto, derecho de receso, etc.
– Pautas para la prevención y resolución de conflictos.

 

 

Desde ya, la elaboración del Protocolo Familiar no puede limitarse al acuerdo en sí mismo, sino que requiere de una serie de pasos previos y concomitantes, desde un diagnóstico de las relaciones personales y empresariales, pasando por la disolución de las situaciones de conflicto existentes, la generación de nuevos dispositivos y estructuras que eviten el solapamiento entre integrantes de la familia, y las mejores prácticas, todo lo cual redunda en la consolidación de la empresa y su continuidad en el tiempo
La inscripción de protocolos da publicidad a lo acordado por las partes, y genera mayor trascendencia a un instrumento que es el fruto de una obra compartida entre los miembros de la familia empresaria, a fin de prevenir conflictos, y asegurar la unidad de gestión y propiedad a lo largo del tiempo.

 

https://www.boletinoficial.gob.ar/detalleAviso/primera/254739/20211220

 

 

 

 

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INSPECCIÓN GENERAL DE JUSTICIA – Resolución General 19/2021

INSPECCIÓN GENERAL DE JUSTICIA

Resolución General 19/2021

RESOG-2021-19-APN-IGJ#MJ

Ciudad de Buenos Aires, 17/12/2021

VISTO: que constituye una política de Estado el apoyo a las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) debiendo señalarse que aproximadamente el 70% de las mismas pueden calificarse como “empresas familiares”, y que las mismas se encuentran estructuradas como sociedades comerciales cuyos actos trascendentes están sujetos a publicidad en el Registro Público; y

CONSIDERANDO:

1.- Que las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) son en nuestro país un actor central para lograr un desarrollo inclusivo y territorialmente equitativo en tanto configuran uno de los principales motores de la economía dada su aportación al crecimiento y al desarrollo económico a través de dos variables: su dimensión y ser la principal fuente de generación de empleo.

Que, sin embargo, por su reducido tamaño –medido principalmente desde su facturación- poseen menos recursos humanos y materiales, acceso al crédito y productividad que las empresas grandes, lo que afecta su competitividad (art. 1º ley 25.300).

Que con tal fundamento y desde hace mucho tiempo se han implementado y se siguen implementando en nuestro país políticas públicas que tienden a concederles facilidades en materia tributaria, crediticia, financiera y laboral, lo que se refleja en diversas y sucesivas leyes (ley 25.300 de Fomento a las MiPyMEs, ley 27.264 de Recuperación Productiva, Ley 27.440 de Financiamiento Productivo, Ley 27.635 de Alivio Fiscal, etc.) y en la creación de oficinas especiales para atenderlas en diversas Reparticiones Públicas a nivel Nacional, Provincial y Municipal con el objeto de promoverlas, capacitarlas, modernizar su gestión y tecnificarlas.

2.- Que así como el 99% del total de las empresas son MiPyMEs, más del 70% de éstas son “empresas familiares”, vale decir organizaciones en las que la propiedad o el poder de decisión pertenecen, total o parcialmente, a un grupo de personas que son parientes consanguíneos o afines entre sí.

Que por sus valores morales, sociales y económicos, en tanto trasladan los valores familiares a los negocios, son más amigables con el personal y con el medio ambiente, y tienen mayor capacidad que otras para superar las crisis y para llevar adelante proyectos de largo plazo, las empresas familiares se encuentran protegidas en muchos países del mundo.

Es así que en la Unión Europea existen políticas públicas de asistencia y capacitación y normas que tienden a mejorar la legislación en materia de transmisión intergeneracional y reducciones o exenciones fiscales para las transferencias de partes y utilidades reinvertidas (Dictamen INT/765 del 17-9-15).

Que estos sistemas de protección buscan reducir los riesgos derivados de la coexistencia, en cada empresa familiar, de tres sistemas internos sujetos a reglas diferentes como son el “familiar” (emocional), el “empresario” (eficiente) y el “societario” (lucrativo), que si no se articulan bien producen conflictos que pueden llevar a la destrucción de la empresa y de la familia (conf. Nogales, Fernando “La familia empresaria”, Ed. Díaz de Santos, Madrid-Bs.As., 2008, pag.155).

Que, en particular, uno de los problemas principales de las empresas familiares se produce al momento de la sucesión de una generación a otra ya que, según estadísticas, solo el 30% de las empresas sobreviven en el paso de la primera a la segunda generación y solo el 5% luego de pasar de la segunda a la tercera.

 

 

3.- Que un instrumento reiteradamente destacado por la doctrina para el fortalecimiento y la continuidad de las empresas familiares es el denominado “Protocolo de Empresa Familiar”, derivado de las prácticas económicas y de buen gobierno de las sociedades familiares de muchos países y considerado una garantía adicional para terceros, inversores y acreedores, además de para los propios socios. Ello, porque al regular las relaciones entre la familia y la empresa, prever la transición generacional y las reglas para la profesionalización de la gestión, se constituye en un valioso instrumento para la prevención, gestión y solución de conflictos (conf. Casado, Fernando, Prólogo al libro “El protocolo de la empresa familiar. La experiencia de una década”, Amat-Corona –Directores- Ed. Deusto, Barcelona, 2007, pag.9).

Que el Real Decreto Español 171/2007, en su art. 2º, define al protocolo familiar como “Aquel conjunto de pactos suscriptos por los socios entres sí, o con terceros con los que guardan vínculos familiares, que afectan una sociedad no cotizada en la que tengan un interés común, en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso en la toma de decisiones para regular las relaciones entre la familia, propiedad y empresa, que afectan a la entidad”.

Que son contenidos habituales de los protocolos los siguientes: a) la expresión de los valores familiares; b) las relaciones y límites entre familia y empresa en materia de sueldos, trabajos y préstamos; c) la profesionalización de la empresa en punto a la elección y desempeño de los administradores y a su responsabilidad social; d) la gestión de los intereses de la familia en la empresa y el modo de prevenir y gestionar conflictos; e) la distribución de la propiedad de la empresa entre los familiares y su transmisión; f) el proceso de sucesión en la propiedad y en la gestión de la empresa; g) los mecanismos para garantizar su ejecución (conf. Corona, Juan y Tellez Roca, Julia “El protocolo familiar”, en la obra “Empresa Familiar: aspectos jurídicos y económicos”, Juan Corona –Ed-, Ed. Deusto, Barcelona, 2011, pag.793 y stes.).

4.- Que en nuestro país, las empresas familiares representan más del 70% del total de las empresas y poseen una larga tradición, y si bien la ley no las menciona expresamente, el Código Civil y Comercial de la Nación ha introducido una serie de institutos jurídicos que las proveen de un “marco legal” favorable, entre los que cabe destacar: la admisión acotada del “pacto de herencia futura” (art. 1010, segunda parte); el incremento del valor legal de los acuerdos asociativos (art. 1442); el régimen patrimonial conyugal por “separación de bienes” (art. 505), el aumento de la capacidad de libre disposición del causante (art. 2445), y la atribución preferencial en materia de partición hereditaria (art. 2380).

Que en materia de protocolos familiares, corresponde destacar un programa para promover la supervivencia y competitividad de empresas familiares de la región central de Argentina elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo, y ejecutado junto con la Universidad Siglo XXI a partir de un acuerdo del año 2007, en las Provincias de Córdoba, Entre Ríos y Santa Fe, como así las capacitaciones y talleres llevados adelante por el Instituto Argentino de la Empresa Familiar (“IADEF”) desde el año 2010 hasta la fecha, entidad que también ha formulado peticiones públicas entre las que se contempla la inscripción de los protocolos familiares en el Registro Público.

5.- Que la inscripción de los “protocolos familiares” en el Registro Público ha sido señalada como una concreta política de protección de las empresas familiares en tanto permite generar confianza en los grupos de interés vinculados a la empresa familiar con respecto a su organización y buen gobierno. Ello en tanto la inscripción constituye un mensaje hacia el mercado sobre la existencia de un instrumento que tutela la estabilidad y continuidad de la empresa de que se trate. Asimismo, la sola posibilidad legal de publicitar los protocolos en el registro actúa como incentivo para que otras empresas familiares los elaboren, los inscriban y accedan a esa situación de estabilidad y confianza.

Que, en el punto, cabe señalar la importante y fructífera experiencia del Reino de España a partir del mencionado Real Decreto 171/2007 que estableció la posibilidad de inscribir los protocolos familiares en el Registro Mercantil por tres conductos: mención concreta de su existencia, agregación de un ejemplar junto con los estados contables, y referencia como antecedente de una reforma estatutaria específica que se inscribe (conf. Diez Soto, Carlos Manuel “El protocolo familiar. Naturaleza y eficacia jurídica” en la obra colectiva “Régimen jurídico de la empresa familiar”, Mercedes Sánchez Ruiz –Coordinadora-, ed. Civitas, Navarra, 2010, pag.181).

Que, en nuestro país, puede destacarse como valioso antecedente normativo la Disposición General 081/2019, del 24 de octubre de 2019, dictada por la Inspección General de Personas Jurídicas y Registro Público de Comercio de la Provincia del Chaco, que crea un “Registro de Protocolo de Empresa Familiar” en el marco de un proyecto que ofrece asesoramiento, información y colaboración para su elaboración, como un modo de apoyo a las empresas familiares ya inscriptas y a las familias emprendedoras del Chaco.

 

6.- Que el art. 4° de la ley 22.315 dispone que en ejercicio de sus funciones registrales, esta Inspección General de Justicia “Organiza y lleva el Registro Público de Comercio” (inc. a).

Que dicho Registro Público de Comercio hoy Registro Público ha sido conceptualizado como “un instrumento de publicidad cuya misión es facilitar al público ciertos datos importantes para el tráfico mercantil inscribiendo a los comerciantes y a determinados hechos” (Garrigués, Joaquín, Tratado de Derecho Mercantil, t. I-3, Madrid, 1949, pag.1492) y, modernamente, ha sido definido como “la institución que administra los principios de seguridad jurídica y de la legalidad mediante la publicidad de ciertos hechos que, por su trascendencia para el tráfico empresarial, merecen ser conocidos por terceros” (Fernández del Pozo, Luis “El nuevo registro mercantil: sujeto y función mercantil registral”, Ed. Colegio de Registradores de la Propiedad y Mercantiles, Madrid, 1990, págs. 7/8).

Que, siendo la gran mayoría de las empresas familiares sociedades comerciales regidas por la ley 19.550 y sujetas a inscripción de sus actos en el Registro Público, resulta pertinente que dicho registro, donde constan los datos de la sociedad, pueda incorporar el respectivo protocolo familiar en caso de que este haya sido elaborado como un modo de publicidad complementaria (arg. Art. 6° in fine ley 19.550).

Que, siguiendo la experiencia española (arts. 2.2., 2.3 y 3.1 del RD citado), se juzga conveniente que se inscriba un único protocolo por sociedad, que la inscripción tenga carácter estrictamente voluntario, y que la registración deba ser solicitada necesariamente por su órgano de administración.

Que en materia de efectos de la inscripción, no tratándose de un documento expresamente previsto por la ley de sociedades, éstos deberán ser de mera “publicidad formal”, esto es, con los efectos de permitir a los terceros conocer la existencia y alcances del protocolo familiar, pero sin que su registración importe presunción de conocimiento general ni presunción de legalidad (“publicidad material”), lo que se deberá hacer constar en el testimonio respectivo.

Que, por tales motivos, la inscripción no estará sujeta a un control intrínseco de legalidad sobre los acuerdos contenidos en el protocolo y, consecuentemente, deberá realizarse con la prevención de que la registración no predica sobre la legalidad del protocolo inscripto, no convalida sus disposiciones, ni afecta las cláusulas del estatuto social inscripto.

Que, no obstante y por razones de buen orden registral, corresponderá establecer una calificación profesional limitada, circunscripta a lo siguiente: a) que se trata de una sociedad inscripta en el Registro Público a cargo de esta IGJ; b) que por los vínculos entre la mayoría de sus socios se trata de una empresa familiar; c) que el instrumento del “protocolo familiar” fue otorgado por todos los socios; d) que fue formalizado por escritura pública o por instrumento privado con firmas certificadas; e) que la registración fue solicitada por decisión del órgano de administración que corresponda, debidamente acreditada; y f) que todos los firmantes del protocolo consintieron la publicidad de sus datos en el propio instrumento o por instrumento separado de modo de ajustarse a la normativa sobre protección de datos personales.

7.- Que, en definitiva, a criterio de esta Inspección General, admitir la inscripción de los protocolos de empresa familiar en el Registro Público importará una eficaz medida de ejecución de las políticas públicas en beneficio de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) en tanto tal publicidad podrá ser aprovechada por un gran porcentaje de ellas para procurar su fortalecimiento y continuidad.

 

 

POR TODO ELLO y lo dispuesto en los artículos 3°, 4°, inciso a), 11, inciso c) y 21, incisos a) y b), de la Ley N° 22.315; y en el artículo 1° y concordantes del Decreto N° 1493/1982,

EL INSPECTOR GENERAL DE JUSTICIA

RESUELVE:

ARTICULO 1°: El Registro Público a cargo de la Inspección General de Justicia procederá a inscribir los protocolos de empresa familiar que correspondan a las sociedades comerciales inscriptas en el mismo bajo las condiciones que se fijan en los artículos siguientes.

ARTICULO 2°: A los fines de su inscripción, se entenderá por “protocolo de empresa familiar” el instrumento que así se autodenomine y que se encuentre suscripto por la totalidad de los socios de la sociedad cuyos integrantes estén unidos por lazos de parentesco por consanguinidad y/o afinidad, sin perjuicio de su firma por terceros no socios o no familiares. El protocolo deberá constar en escritura pública o en instrumento privado con firmas certificadas por escribano.

ARTICULO 3°: La inscripción del protocolo en el Registro será voluntaria y se inscribirá un único protocolo por sociedad. Cualquier inscripción ulterior se considerará una reforma y/o sustitución del anterior. El protocolo familiar publicado deberá ser actualizado. A falta de esta actualización se presume la vigencia del protocolo familiar registrado.

ARTICULO 4°: La inscripción debe ser solicitada por el órgano de administración acompañando el acta respectiva. Si la conformidad de todos los socios con la registración del protocolo no surgiere de su texto, deberá acreditarse por instrumento separado a los fines de lo establecido por la Ley 25.326 de Protección de Datos Personales.

ARTICULO 5°: El pedido de inscripción debe ser acompañado de un dictamen de precalificación profesional que consigne el cumplimiento de los requisitos establecidos en la presente resolución y de los requisitos generales exigidos por el Anexo A de la RG 7/2015 y sus modificaciones en cuanto correspondan.

ARTICULO 6°: La inscripción del protocolo en el Registro Público de tendrá como único efecto permitir a los terceros conocer su existencia y alcances, sin que implique presunción legal de conocimiento ni presunción de legalidad de sus cláusulas, lo que se hará constar en el testimonio que se expida.

ARTICULO 7°: La presente entrará en vigencia a partir de su publicación.

ARTICULO 8°: REGÍSTRESE como Resolución General. Publíquese. Dese a la DIRECCIÓN NACIONAL DEL REGISTRO OFICIAL. Comuníquese a las Direcciones de Sociedades Comerciales y de Entidades Civiles y Jefaturas de los Departamentos correspondientes y al Ente de Cooperación Técnica y Financiera, solicitando a éste ponga la presente resolución en conocimiento de los Colegios Profesionales que participan en el mismo. Para los efectos indicados, pase a la Delegación Administrativa. Oportunamente, archívese.

Ricardo Augusto Nissen

e. 20/12/2021 N° 98384/21 v. 20/12/2021

 

Fecha de publicación 20/12/2021