“El consultor externo te va a entregar información, te va a entregar opciones, o historias de casos similares a los tuyos. Pero la decisión la tiene que tomar la familia”
Entrevista a Guillermo Salazar, experto venezolano radicado en EE.UU., quien da detalles sobre los dos libros que ha publicado recientemente: «Triunfa con tu empresa familiar» y «La sucesión».
33° programa de “Empresa y Familia – Modelo para armar”, conducido por Leonardo Glikin y Carlos Liascovich.
Guillermo Salazar: La idea de este libro surge porque a raíz de todo este tema de la pandemia, el año pasado, me vi con un tiempo entre mis manos que, la verdad, no contaba. Siempre estuve deseando ese tiempo, para sentarme a escribir una guía para que aquellas familias empresarias que no quieren o no pueden contar con un consultor, tuviesen una referencia, para ir paso a paso, definiendo sus reglas de funcionamiento. Lo que hice fue, precisamente, tratar de encontrar una manera de que el lector se pudiese identificar fácilmente y pudiese dejarse llevar paso a paso con lo que entiendo yo que es una metodología que puede ayudar a una familia empresaria, primero, a mejorar sus relaciones a través de una comunicación más eficiente. Segundo, a definir un propósito de lo que es esa empresa que han creado. Y finalmente, a redactar las normas de la convivencia alrededor de ese proyecto empresarial. Así que esa fue la idea y el por qué surgió esta iniciativa.
Carlos Liascovich: Yo lo que encontré muy interesante a lo largo del libro es que la clave está en el camino, más que en el resultado. Es decir, el proceso de sensibilización lo llamás vos, de generación de la necesidad y de la comprensión del porqué de un Protocolo, me parece que es gran parte del espíritu del libro.
GS: Sí, esa era justamente la idea, Carlos. El hecho de que hay un producto bastante conocido a nivel comercial en la consultoría, que es el Protocolo Familiar, yo lo quise de alguna manera presentar desmitificando que esa es la solución. Al final sí el libro cuenta con una plantilla, en la que vas a incluir las diferentes variables con las que has estado trabajando la metodología, tienes tu guía para redactar el protocolo llenando casillas en blanco. Pero cada casilla tiene una historia por detrás, que voy presentando dentro del libro como una secuencia de preguntas que se tiene que ir haciendo el lector, para poder responder lo que adecuadamente en su caso tiene que ir en esa casilla.
Leonardo Glikin: Ahora, ¿no existe el riesgo de que la persona dominante en ese grupo familiar tome la manija, por decirlo gráficamente, termine haciendo un protocolo a su medida, que no represente al resto?
GS: Sí, por supuesto. De hecho, el libro, el primer capítulo, tiene un manual de cómo leer el libro y cómo utilizarlo. Lo primero que dice es: “Tienes dos opciones, una es o lo haces tú, por tu cuenta, imaginando lo que los otros están pensando, lo que los otros quieren. O, lo que te recomiendo, es compartir este libro con los demás y haz el ejercicio en forma conjunta y cada uno de los ejercicios, de los ciclos de pregunta, tiene la variante individual y la variante compartida. Entonces, sí, te puedes valer de eso para proponer un documento, pero es un documento que tendrás que, eventualmente, validar con el resto de las personas. Entonces sí, el riesgo está, pero la responsabilidad te la entrego también.
LG: Una de las cosas que yo aclaro es que, aunque haya un abogado, un contador, un licenciado en administración en la familia, lo ideal es que haya un consultor externo, que pueda mantener neutralidad y que pueda ver cosas que son emergentes y que en el marco de la familia no se llegan a ver o no se llegan a legitimar.
GS: Así es. Es que yo creo que, justamente, la virtud que tiene cualquier ejercicio de la creación de un protocolo familiar, está en el colectivo, en el hecho de que podemos encontrar puntos en común, que nos satisfacen a todos por igual. Obviamente, eso requiere una dosis de objetividad y de imparcialidad, que ningún miembro interno puede garantizar. En todo caso, siempre habrá algún conflicto de intereses por deseos individuales. Entonces sí, en el libro propongo, he tratado de seleccionar esos puntos difíciles en los temas medulares. Ahí sí, sugiero que este tema en particular lo pueden intentar resolver ustedes. Pero definitivamente, aquí les sugiero que, si está dentro de sus posibilidades, contacten a alguien que pueda brindar esa visión neutral que necesitan para garantizar un beneficio colectivo de un nivel satisfactorio.
CL: Claro. Porque forma parte de la definición del programa, “Éxito empresarial y armonía familiar”. De lo que se trata es, no solamente de triunfar con la empresa, sino de que la familia también salga, no sé si igual a como entró, pero no estallada, sino unida y armónica, de alguna manera.
GS: Sí, de hecho, el término “triunfo” fue algo que estuve reflexionando mucho. Porque inicialmente pensé que quizás un gancho de atracción del lector hacia el libro sería el éxito o garantizar el éxito. Pero con el tiempo me he dado cuenta que el éxito es una palabra muy difícil de definir. Es relativamente dependiente del punto de vista de cada quien y al final de cuentas es una decisión personal.
CL: Claro, lo que es éxito para uno, puede ser para otro un demérito, o un problema.
GS: Sí. Triunfo lo vinculo más con esa sensación de satisfacción que te puede quedar luego de que terminas un proceso y sientes “misión cumplida, lo he logrado. He llegado hasta este punto, ahora tengo nuevos retos”. Por eso, trato de distinguir muy bien que esa palabra triunfo tiene más que ver con el hecho de que has podido dar un paso en la evolución de tu empresa familiar. Y que, si sigues una metodología, puedes llegar a un cierto punto, en el que mirando hacia atrás puedes decir: “bueno, lo he logrado, hemos podido resolver algunas cosas”. Tengo la sensación de satisfacción, que la vinculo al triunfo, pero el éxito, no estoy seguro de qué sea eso.
Ya hemos hecho diferentes presentaciones, en diferentes foros. Hay un webinar en particular, que le he puesto el título de la colección a la que pertenece el libro. Que pertenece a la colección “Construyendo puentes”, de editorial Legeris Books, es una editorial que está dedicada exclusivamente a libros para empresa familiar. Construyendo puentes se encarga de, precisamente, contar cuáles son esos tres pasos principales para poder redactar el protocolo familiar, basado en la metodología que aparece en el libro. Las próximas presentaciones, para quienes estuviesen interesados, los invitaría a suscribirse a mi newsletter, en la página “guillermosalazar.com”. Ahí podrán encontrar las próximas presentaciones. Y, sí, definitivamente, la parte interactiva es muy importante para poder poner en marcha una cosa tan ambiciosa como esta.
CL: Y, Guillermo, está también tu otro libro, que es mellizo de este.
GS: Sí, el libro se llama “La Sucesión”. Es un libro que enfoca de una manera bastante teórico-pragmática, contrastando ambos esquemas, el proceso de la sucesión como tal. En el libro anterior, “Triunfa…”, la sucesión se nombra, porque es una parte inherente a la empresa familiar, pero no se profundiza, porque he tratado de dejarlo más vinculado al hoy de la empresa familiar. En “La Sucesión” sí empezamos a hablar de proyectos de futuro, que están vinculados con ese traspaso generacional. Ese libro es, de hecho, la versión libro de un curso que ha sido muy popular, donde lo he podido colgar. Es una versión que ya tiene unas más de 100 mil descargas, en diferentes plataformas, sobre cómo entender los diferentes modelos que nos explican cuál es ese proceso de sucesión. Y viene aderezado con ejemplos, con preguntas típicas de las familias hacia los expertos y con casos que ilustran cómo se han dado algunas situaciones, que se han resuelto, digamos, de una forma bastante satisfactoria. Así que ese en particular está dedicado al proceso de la sucesión como tal.
CL: Sí, es un tema mucho más específico y el libro, aunque sigue siendo un libro muy accesible y didáctico, para cualquier lector que se acerque a él, profundiza en esta etapa de la empresa familiar.
LG: Guillermo, vos recorrés varios países, además, en tu función de líder del Family Firm Institute, conocés empresas familiares de diferentes culturas y de diferentes regiones. ¿Qué podrías decir de las diferencias entre unas y otras? Una empresa familiar europea, una empresa familiar de Estados Unidos, una empresa familiar de latinos en Estados Unidos o en otros países de América.
GS: Bueno, hay muchas sutilezas, que le dan una pátina de identidad a una empresa familiar en un país o en una trayectoria cultural que es ajena al entorno inmediato. Pero yo he tenido muchas experiencias, como dice Leo, me han pasados muchas cosas muy curiosas, pero diría que al final, en esencia, las familias tienen un comportamiento muy similar, en cuanto a la transmisión de la historia, de la información, los temas jerárquicos, los vinculados a la aplicación práctica del amor y el afecto en familia. Son constantes que identifico como una invariabilidad en cada cultura. Pero luego hay unos aspectos que tienen que ver con el rol materno, el rol paterno. Sobre todo, de cara al exterior de la familia. La capacidad de compenetración en la familia, la flexibilidad de la relación… Cohesión y flexibilidad son variables que van cambiando, a lo largo de diferentes puntos geográficos. Pero me pasan cosas curiosas. Por ejemplo, hace un par de semanas me contactó una familia de origen indio, que viven en Los Ángeles y tienen una fábrica de ropa. La mayoría, diría que el 90% de la plantilla que tienen en la fábrica, son mexicanos. Me dicen que a ellos les gustaba lo que yo les contaba, porque encontraban que nosotros los latinos somos muy parecidos a los indios. Tenemos culturalmente similaridades en cuanto a los temas de valores familiares, más que en las familias anglosajonas. Por eso ellos les gustaban los mexicanos, les gustaba que yo hablara con ellos, porque lo veían muy similar. A mí eso me pareció relevante, porque nunca me hubiera esperado una comparación de ese tipo, con una cultura que es tan diferente, en principio, a la nuestra, a la latina. Eso te va dando algunas pistas de que estamos constituidos de alguna manera con los mismos elementos, pero en la superficie siempre vamos a encontrar esas diferencias, que nos dan esa identidad y que nos permiten diferenciarnos del resto.
CL: En el libro “La Sucesión”, me pareció bien interesante cuando te referís a los diferentes órganos de gobierno. Porque observé que hay como una posibilidad de amplitud de diferentes órganos de gobierno, para sumar a los distintos integrantes de las familias empresarias.
GS: Así es. Y todo viene dado en relación directamente proporcional a la complejidad que tenga un sistema de empresa familiar. Cuanto más compleja, mayor estructura necesitas. ¿Dónde está el problema? Que en ocasiones podemos cometer el error de meterle más estructura a una complejidad que no lo necesita. O, por el contrario, ante una complejidad alta, quedarnos conformes con uno o dos elementos que no son suficientes para manejar las necesidades que tiene el sistema. Entonces, a medida que se va haciendo complejo, y cuando hablo de complejidad no me refiero a complicación, son dos términos diferentes. La complejidad implica muchas variables y muchas interacciones. Dos o tres generaciones, o incluso hasta cuatro generaciones conviviendo. Patrimonios muy diversificados, estructuras empresariales de bastante tamaño. Ese tipo de estructuras necesita, obviamente, un enfoque de un tamaño y una complejidad mucho mayor que una pyme. Para una pyme no justifico que tengamos que crear un directorio con directores externos, porque la estructura no lo soporta. Pero sí puedes crear un foro donde se tomen decisiones estratégicas, donde las partes interesadas puedan poner sobre la mesa una agenda y tratar de hacerle seguimiento a los puntos que quedan. Eso es suficientemente profesional para una estructura de ese tipo.
LG: Tu carrera de grado es la arquitectura, así que estamos hablando de algo que tiene que ver con esa formación originaria, ¿no?
GS: Absolutamente. De hecho, uno de los libros que estoy escribiendo y que espero publicar en el mediano plazo, porque es un proceso al que le estoy poniendo mucho detalle, trata de cómo la analogía de la disciplina arquitectura tiene suficientes recursos como para entender esa complejidad del sistema de empresa familiar en base a entender las funciones del orden, el espacio y la forma. Que son los elementos básicos con los que los arquitectos construimos y cómo eso es lo que hace un consultor cuando trabaja con una familia empresaria, crear los espacios para la comunicación, poner orden en la jerarquía y en la transmisión de información y darle forma específica, en cada caso, a cada empresa familiar. Así que para mí tiene toda la coherencia y la relación directa.
LG: En estos tiempos en la Argentina, en que hay un desánimo importante, hay muchos jóvenes, algunos de ellos de familias empresarias, que están pensando en emigrar. Generalmente, los países más elegidos, suelen ser Italia, España y Estados Unidos. Y yo me pregunto cuál es la viabilidad de establecer empresas familiares en esos ámbitos. Desde tu lugar, porque vos trabajás en Estados Unidos actualmente, creo que sería muy interesante que compartas alguna reflexión sobre el tema.
GS: Bueno, vivo en Estados Unidos, pero he vivido muchos años en España, he sido inmigrante. Originalmente soy de Venezuela, pero tengo ya muchos años fuera del país. Yo vengo de una familia empresaria venezolana, del área de la construcción, y la carrera que he desarrollado fuera de mi país no tiene nada que ver con la construcción, estoy desde hace más de 20 años dedicado 100% a la consultoría de empresas familiares. Si estás desanimado, lo vas a tener más difícil. Está bien que dentro del entorno en el que estás, veas que las posibilidades se están cerrando… Te lo dice un venezolano, o sea, yo sé lo difícil que es. Yo sé lo difícil que es el querer surgir con tu propio emprendimiento en una situación en la que los factores no te ayudan. Pero emigrar tiene sus pro y sus contra. Llegar al final a crear una empresa, donde tu networking es casi nulo, donde tu crédito es inexistente y donde la lectura que tu hagas del entorno no tiene la misma agudeza que tu competencia, es muy complicado… eso sí es para desanimarse. Cuando tú intentas una y otra vez abrir un bar, poner un negocio y te das cuenta de que hay cosas que no terminas de entender, es parte de la curva de aprendizaje. Es un reto. A ver, emigrar es difícil, quedarse en tu país es difícil. Las dos cosas siempre van a tener su pro y su contra. ¿Dónde veo yo la solución a cualquier inquietud de este tipo? Que hagas lo que realmente te apasiona, aquello que tus sueños te guíen y en lo que crees. Eso es lo que al final te va a permitir triunfar, en Argentina, en Italia, en España, donde sea. Esa es la única cosa que he visto yo que te garantiza una trayectoria en la cual, cuando regreses la mirada a tu origen, digas “creo que lo logré”. Pero, si no estás persiguiendo tu sueño, ese desanimo te va a acompañar en todos lados, lo vas a llevar en la maleta, lo vas a tener pegado al pasaporte. Eso no lo puedes evitar. Así que…persigue tus sueños, es lo único que te puedo decir.
LG: Creo que es muy profundo, creo que es tu caso. Y me gustaría saber si hay otros casos en empresas familiares, tanto en España como en Estados Unidos, que provengan de inmigrantes, de países como la Argentina o como Venezuela, que puedas contar un poco como ejemplo.
GS: Sí, hay muchísimos. Conozco, de primera mano, gente que se ha abierto camino en España, conozco argentinos que les ha ido muy bien en España, venezolanos también. En Florida también, mucho. Mucho inversor, que ha encontrado una fórmula para seguir adelante. Creo que el secreto de esa gente es que se adaptan muy rápidamente al entorno, dejan la nostalgia en el lugar que les corresponde, no te digo que renuncien a su origen, pero sí es gente que en vez de estar leyéndose el Clarín todas las mañanas, empiezan a leer el Miami Herald. Entienden que el entorno les está exigiendo una dimensión de entendimiento inmediato. No cargan esa cruz de “yo soy inmigrante, pobrecito”. No. Es gente que entendió cuál era el reto y están a la altura de ese desafío. Y sí, hay muchos… Estados Unidos es un país hecho por inmigrantes, es un país de oportunidades. Y aquí, donde vivo yo, los mexicanos que han podido tener una trayectoria empresarial ejemplar, son cientos de miles de personas vinculadas a estos emprendimientos. O sea, sí se puede, pero tienes que tener muy claro el reto que tienes delante y dónde estás pisando. Y dejar atrás esa nostalgia, que muchas veces nos acompaña como inmigrantes, pero que tenemos que saber dónde corresponde eso en nuestro corazón.
CL: Hay un apartado que me pareció orientador. En el capítulo 17 de tu libro decís el rol del consultor. Y la pregunta que dispara el capítulo es si los Rolling Stones se mantuvieron unidos por la presencia de un psicólogo, a diferencia de los Beatles, que se separaron porque el grupo estalló en mil pedazos. Mi pregunta es: el consultor, ¿es ese mago que resuelve todo o qué tiene que tener la familia empresaria para que el consultor sea una ayuda y no sea visto como un mago?
GS: Eso me pasó, esa pregunta que me hicieron. El ejemplo de los Rolling Stones y el ejemplo de Les Luthiers, ellos se dieron cuenta en algún momento de que solos no podían resolver una situación de conflicto interno y recurrieron a un externo. ¿Qué es importante en ese caso? Que entiendas que ese rol es un rol de guía, que ese consultor o ese guía no te va a dar la solución. El guía te va a entregar una información, te va a entregar opciones, historias de casos similares a los tuyos, pero la decisión la tiene que tomar la familia. Si una familia entiende que esa es su función y que la guía le está dando un camino que la propia familia tiene que recorrer, ahí sí, te digo que estamos entendiendo cuál es el verdadero rol del consultor. ¿Dónde veo yo que hay problemas en familias, que de alguna manera le entregan ese poder a un externo? Al momento que ese poder no les dé esa solución que les satisface, obviamente, el consultor es el culpable y es al primero que van a echar del sistema y la situación va a estar peor que cuando empezaron. Es importante que las familias entiendan que el guía no se puede hacer responsable de las decisiones, pero tiene las claves para que tú mismo puedas resolver esas preguntas.
CL: Muchas gracias. Estuvimos conversando con Guillermo Salazar, fundador y gerente general de la consultora Exaudi Family Business.
LG: Sí, creo que es un material riquísimo para la reflexión de las familias empresarias, en sus diferentes niveles. Familias con más patrimonio o con estructuras más complejas. O las familias que, teniendo estructuras menos complejas o menos patrimonio, se dan cuenta de que algo tienen que hacer, para lo que decimos siempre, la felicidad familiar y el éxito de la empresa en la que están comprometidos.
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