Temas de Empresa & Familia

logo-600

Desde 1997
Una publicación electrónica mensual de CAPS Consultores
Director: Dr. Leonardo J. Glikin

ID_CAPS_curvas
CAPS Consultores
Menú

Artículos anteriores

Publicado el

Los grandes cambios con el nuevo Código Civil y Comercial

ELTRASPASO GENERACIONAL EN LA EMPRESA DE FAMILIA

Damián es el único hijo interesado en la empresa fundada por su padre.

Tiene dos hermanas (hijas, también de su madre) y dos medio hermanos, mellizos, que provienen del segundo matrimonio de su padre. Después de 10 años de trabajar duramente con su padre, Damián está preocupado, porque sabe que, si no se toman algunas medidas, todos los hijos de su padre serán herederos por igual, y que, con el 16,66 % de las acciones (dado que la actual esposa de su padre también es heredera) le va a resultar difícil manejar la Compañía.

Damián decide hablar con su padre, para plantearle esta inquietud.

Una buena noticia para Damián: el nuevo Código Civil y Comercial contiene una serie de herramientas para que él pueda quedarse, finalmente, con la totalidad (o, por lo menos la mayoría) de las acciones de la empresa.

Seguramente, el nuevo Código va a ser efectivo para lograr esa meta, pero, como “daño colateral”, se abre el riesgo de que proliferen las empresas de dueño único, con sucesiones de persona a persona, en lugar de la sucesión al conjunto de integrantes de la siguiente generación, que caracteriza a las empresas familiares que trascienden.

¿Eso significa que era mejor el Código anterior? Seguramente no, porque si Damián es el único interesado en la empresa, está muy bien que se arbitren mecanismos para favorecer su acceso a la propiedad de las acciones.

Sin embargo, no todos los casos son así.

Por ejemplo, podría ocurrir que Damián fuera el único hijo involucrado en el día a día de la empresa, pero:

– Su hermana Claudia, recibida en Administración de Empresas, está terminando un master en el exterior.

– Su hermana Mariela es madre de dos niños, pero tiene una especialización en marketing y está dispuesta a colaborar con la empresa, por ahora part-time.

– Los mellizos son adolescentes. Todavía deben terminar sus estudios, pero nadie podría afirmar que la empresa no habrá de interesarles en el futuro.

El nuevo Código da soluciones claras para el pedido de un hijo que es único sucesor, es decir que, objetivamente, no tiene a ningún hermano con vocación o capacidad para integrarse en la empresa, pero deja de lado muchas otras realidades, en las cuales preservar la propiedad para el conjunto de herederos debería ser la solución deseable.

Para entender estas situaciones repasaremos los diferentes modelos de transferencia generacional:

LOS TRES MODELOS DE TRANSFERENCIA GENERACIONAL

a) Modelo integrativo: el eje principal de la sucesión es la pertenencia a la familia. Se concibe a todos los hijos como herederos del capital por igual, y se diferencia entre los que trabajan o dirigen la empresa respecto de quienes no participan a través del sueldo, los honorarios de directorio, y premios por rendimiento.

b) Modelo representativo: se alienta la participación de los sucesores en el capital, pero se ordena su modo de acceder a las decisiones societarias a través de sus respectivos linajes familiares, estableciéndose un sistema estricto de representación de la voluntad mediante figuras tales como la sindicación de acciones, la constitución de sociedades propietarias de acciones, o los fideicomisos.

c) Modelo selectivo: la empresa queda atribuida, en definitiva, a aquellos herederos que se desempeñan en la empresa, y se excluye, total o parcialmente, a quienes no participan en la labor.

LAS CONSECUENCIAS PRÁCTICAS DE CADA MODELO

El modelo integrativo responde a la visión de una empresa familiar que trascienda a lo largo de las generaciones, y se constituya como grupo económico-familiar, aplicando sus excedentes para la expansión de sus negocios actuales o para la fundación de nuevos emprendimientos.

En este modelo, la conciencia respecto del privilegio que implica pertenecer a la familia empresaria constituye el punto de partida para cimentar los lazos afectivos y económicos, en un marco de colaboración y respeto recíproco.

La familia, en su conjunto, apuesta a la equiparación de esfuerzos y compromisos en ciclos sucesivos, que se cumplirán en el largo plazo, a través de las sucesivas generaciones, por lo que el hecho de que algún miembro de la actual generación no participe en la gestión no resulta motivo para excluirlo.

Quizás un descendiente de quien hoy sólo es titular de una parte del capital, y no se desempeña en la empresa, sea el líder de grupo empresario-familiar en la generación venidera.

Valores tales como la solidaridad, la comprensión mutua, la colaboración en la tarea, el respeto a la libertad de elección de la carrera de cada uno, la composición de intereses, son la plataforma para un aprendizaje que nunca termina, y que es la base de un orgullo compartido, no sólo por la familia empresaria, sino también por la sociedad en la que se desarrolla.

El modelo representativo implica consolidar algunas normas para el mayor orden de la empresa a lo largo de las generaciones: al elegirse un representante por cada grupo de accionistas (normalmente, diferenciados entre sí por su pertenencia a diferentes linajes familiares) se evitan asambleas multitudinarias.

Con ello, es factible elevar el nivel del debate empresarial, dado que hasta se pueden establecer requisitos de admisibilidad de los representantes, basados en su formación técnica o académica y en su idoneidad moral.

Por otro lado, se evitan situaciones que podrían poner en riesgo la paz familiar, por ejemplo, en la hipótesis de que el integrante de un linaje se adhiriera al postulado de sus primos y votara con ellos, perjudicando de esa manera a sus propios hermanos.

Además, en el régimen representativo suele pautarse una restricción a la venta de las participaciones societarias a la familia ampliada, o a terceros, estableciéndose una prioridad para los integrantes del mismo linaje familiar.

Tanto en el modelo integrativo como en el representativo la visión consiste en que la empresa familiar se beneficie con la diversidad, el talento y la formación de sus integrantes, quienes, en muchos casos, cuentan con un incentivo (material o simbólico) para su participación activa, y, a su vez, se someten a requisitos especialmente pautados, para que nadie actúe en la empresa familiar sin un nivel mínimo de preparación para ejercer sus funciones.

En el modelo selectivo, la supervivencia de la empresa no es consecuencia del deseo y la acción de un conjunto, sino que es fruto, fundamentalmente, del esfuerzo de un continuador único, sostenido en el lema: “a rey muerto, rey puesto”.

¿Cuáles son las causas que llevan a una sucesión por el modelo selectivo?

– Porque el fundador dispone elegir un sucesor único en la empresa.

– Por la falta de affectio societatis entre hermanos

– Por el desinterés de algunos herederos, de formar parte de la familia empresaria.

– Por las conductas activas de alguien que, a lo largo de años, pugna por hegemonizar el liderazgo, pero especialmente la propiedad de la empresa.

EL CAMBIO DE MODELO EN LA ARGENTINA PLANTEA UNA NUEVA REALIDAD

Las empresas familiares integrativas son un reflejo natural del viejo Código Civil:

– Poca libertad para los padres de disponer del patrimonio por vía hereditaria (apenas la quinta parte del patrimonio)

– Concepto de igualdad matemática entre herederos, no alterado, ni siquiera, por situaciones de discapacidad o desprotección.

– Ninguna disposición para propender a que alguno de los herederos quedara con una porción mayor del patrimonio.

– Prohibición absoluta de los pactos sobre herencia futura.

En cambio, en la práctica, el nuevo Código Civil y Comercial, que rige desde el 1 de agosto de 2015, impulsa el modelo selectivo:

– Se amplía la porción que cualquiera puede utilizar para favorecer a un heredero o a un tercero, de la quinta parte a la tercera parte del patrimonio.

– Admite los pactos sobre herencia futura para “la conservación de la unidad de la gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos”. Esos pactos pueden incluir la designación del futuro socio mayoritario, o, directamente, pueden suponer la atribución de la empresa a un heredero en particular.

– Establece la atribución preferencial a favor del cónyuge o un heredero que haya participado en la formación de la empresa. Esto implica que, tanto por decisión del fundador, como por pedido del cónyuge o un heredero, la empresa puede quedar en manos de una sola persona.

– Incorpora el instituto de la licitación en la sucesión: un heredero puede convocar a los restantes, y establecer que, quien más dinero (o bienes) ofrezca por la empresa, se quedará con ella, con exclusión de los restantes. Esto implica reducir la unidad y articulación de una empresa familiar a una simple cuestión aritmética: el que más ofrece se queda con la empresa, en una dinámica que puede repetirse en cada ciclo vital, lo que impide la consolidación de una empresa de familia a lo largo del tiempo.

– Al mismo tiempo, el nuevo Código calla toda referencia al valor social de la perduración de la empresa familiar con participación de diversos linajes.

¿AVANCE O RETROCESO?

El modelo privilegiado por el nuevo Código soluciona la problemática de las empresas en las que el compromiso de algún miembro de la familia es imprescindible para la continuidad, y los otros no tienen, manifiestamente, la vocación de involucrarse.

Cuando vemos esa fotografía, las soluciones previstas por la Ley aparecen como útiles y muy justas. Sin embargo, queda planteado el riesgo de que un heredero con una vocación hegemónica opere (abierta o solapadamente) para expulsar a los restantes miembros de su generación, y, en definitiva, quedarse con la empresa.

En las empresas familiares que tienen vocación de desarrollo institucional, es preferible el modelo integrativo, y, cuando se quiere consolidar la estructura a largo plazo, el sistema representativo.

CONCLUSIONES

La nueva ley modifica el camino que naturalmente se recorría con el Código anterior. De esa manera se resuelven situaciones complejas, pero, al mismo tiempo, si no se es consciente de las consecuencias, se plantea el riesgo de que las empresas familiares no puedan sobrevivir, en virtud de la actitud excluyente de un sucesor único.

Cabe, en consecuencia, preguntarse qué es lo que cada uno desea de su empresa familiar.

En cualquier caso (sea en el modelo integrativo, en el representativo o en el selectivo) es necesario entrenar a los sucesores.

Si la idea es que la empresa quede para un sucesor único, hay que diseñar adecuadamente la Planificación Sucesoria del patrimonio.

Y, cuando la idea es integrar a los miembros de la siguiente generación, es necesario estructurar un Protocolo Empresario-Familiar, que regle las relaciones entre los involucrados, y permita a los integrantes de la siguiente generación desarrollarse en un marco de equidad.

Publicado el

Preparación de la nueva generación

CASACAPS LANZA MÓDULOS DE FORMACIÓN PARA JÓVENES

Las familias empresarias con hijos adolescentes, o aun más grandes, se enfrentan a interrogantes muy importantes:

¿cuál es la edad para que los jóvenes empiecen a trabajar en la empresa?

¿deben participar aunque no tengan ganas? ¿cuál es el riesgo de que incorporarse en la empresa los afecte en sus estudios?

¿quién debería dirigir a los integrantes de la familia?

Teniendo en cuenta la experiencia de sus hermanos mayores, ¿cómo faciilitar que puedan ingresar de una manera no traumática? 

Muchas veces hemos celebrado seminarios para los padres, bajo el título “Preparar a los hijos”.

Sin embargo, para que el proceso sea exitoso no alcanza con que los padres tomen conciencia de los desafíos y las dificultades del proceso: también es imprescindible la participación de los protagonistas, los hijos, quienes merecen un espacio de reflexión y diálogo, para que su integración a la empresa sea lo más exitosa posible.

Pensemos que, muchas veces, los conflictos entre miembros de la familia tienen su origen en dificultades de relación en los tiempos en que los jóvenes intentaron incorporarse a la empresa, y no encontraron la contención o la guía que necesitaban.

Para que los jóvenes puedan prepararse de la mejor manera, CasaCaps lanza los módulos MAGENTA e INDIGO, con los siguientes contenidos:

MÓDULO MAGENTA – 8 y 22 de octubre, de 18 a 22 hs.

• Familia y empresa: el lugar de cada uno

• Diferentes modelos para el involucramiento de la nueva generación.

• Comprender las cuestiones patrimoniales y financieras.

MÓDULO INDIGO – 5 y 19 de noviembre, de 18 a 22 hs.

• De la historia de la empresa a “mi” historia en la empresa.

• Ser empleado de la empresa familiar: Implicancias, costos y beneficios.

• Dirigir y gerenciar

Cada módulo es independiente, y genera un certificado de asistencia. Pueden cursarse sucesivamente, o no.

Grupos reducidos
La Licenciada Elizabeth Parisi guiará a los participantes en estos módulos para su más exitosa integración en la empresa.

Informes e inscripción: 4371-3232 de 9 a 18 hs; comunicaciones@casacaps.org.ar

Publicado el

El nuevo Código Civil y Comercial, ¿Evitará los divorcios violentos?

“¿El cliente negocia, el abogado asesora?” Una sugestiva casualidad.

Hace algunos años, el prestigioso ex juez Eduardo J. Cárdenas asistió al Instituto de Derecho de Familia del Colegio Público de Abogados de Capital Federal, que yo integraba, para presentar su libro, “El Cliente Negocia, el Abogado Asesora”.

Cuando terminó su exposición, le pregunté cuáles eran los medios que él imaginaba para igualar, entre los clientes que negocian, a los que tienen diferente grado de preparación intelectual, o diferente situación emocional, y en particular para evitar las situaciones de violencia que podrían desencadenarse entre las partes.

Las respuestas que obtuve no me resultaron satisfactorias. Y si algo me hacìa pensar que la receta no era correcta, tardé apenas minutos en confirmarlo: ese mismo día, a esa misma hora, en una escribanía de Buenos Aires un hermano había atacado a tiros al otro mientras hacían una división patrimonial. Los dos hermanos habían terminado muertos.

El nuevo divorcio y la violencia familiar

A partir del 1 de agosto: las personas no tienen que permanecer un día más casadas, si no lo desean.

Simplemente, uno de ambos se presenta ante el Juez manifestando su voluntad de divorciarse, propone un convenio regulador, y, después de una audiencia, aunque no se haya llegado a un acuerdo, se dicta la sentencia de divorcio. Por lo tanto, todas las demás cuestiones (con quién vivirán los hijos, la cuota alimentaria, la manera de distribuir los bienes, las recompensas que puedan corresponder a uno de los cónyuges, etc) tramitarán por separado. En las jurisdicciones donde la mediación tiene carácter obligatorio, las partes deberán recurrir a ella antes de dirimir sus diferencias en Tribunales.

De esta manera, desaparecen todas las restricciones del régimen anterior, dado que, salvo que hubiera un acuerdo entre ambos, las únicas posibilidades de divorciarse por la voluntad de uno solo eran a través de un juicio controvertido (probando la culpa del otro) o después de tres años de separación de hecho, sin voluntad de unirse.

De esta forma, una de las principales obligaciones éticas de los abogados de familia, consistente en indagar cuáles eran los dramas familiares que conducían a la drástica decisión de terminar un matrimonio, de acuerdo a la ley no tendría razón de ser.

Y, la gran pregunta: ¿este cambio, evitará la violencia?

Así como se dice, jocosamente, que la principal causa del divorcio es el matrimonio, podríamos decir que la principal causa de la violencia doméstica es la convivencia.

Simplemente, si dos personas no están en la misma casa, se reducen las posibilidades de violencia doméstica.

Pero de ninguna manera se reducen los riesgos de violencia familiar, como dramáticamente quedó demostrado en el reciente caso de Claudia Schaefer, quien murió acuchillada a manos de su todavía marido, Fernando Farré, mientras estaban negociando la división de bienes, en un encuentro del que también participaban sus respectivos abogados.

Si tomamos este caso como un símbolo indeseado de los riesgos que se corren en un divorcio, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

– El “divorcio express” es una herramienta que puede ayudar a evitar la violencia doméstica, pero no resulta suficiente para evitar la violencia familiar.

– Por el contrario, un sistema en el que se permite que uno solo de los cónyuges lleve adelante el divorcio, cuando quizás para el otro el matrimonio todavía está vivo, puede ser generador de situaciones de violencia que es necesario prever y prevenir.

– Dado que la ley carece de instancias de diálogo respecto de los temas personales entre los cónyuges que se divorcian , sería necesario instar a los profesionales a actuar de manera interdisciplinaria (en particular, con el aporte de psicólogos) para ayudar a contener los aspectos emocionales no resueltos de la relación que termina.

Algunas conclusiones

Eduardo J Cárdenas fue un gran Juez de familia, que logró, a través de su mirada experta y sensible, acuerdos duraderos que, sin su participación, habrían sido imposibles.

Sin embargo, cuando quiso llevar esa experiencia al concepto de “el cliente negocia, el abogado asesora”, minimizó la importancia determinante de su propia figura en el proceso. Era él, desde su autoridad y prestigio como Juez, quien podía ayudar a las partes a un entendimiento…y también dejó de lado que lo primero que él hacía, como Juez, era tratar de entender los aspectos personales que habían llevado al fracaso de la relación, en lugar de abocarse a las cuestiones materiales en forma mecánica.

Por el contrario, dejar que las partes se encuentren solas puede entrañar el riesgo del abuso del más fuerte emocionalmente, o del más inteligente, o del más poderoso. Esto, sin pensar en los casos en que la cercanía entre las partes puede exacerbar las situaciones de violencia, como ha ocurrido en el mencionado caso de Schaefer y Farré, aun delante de sus respectivos abogados, y de la madre del agresor.

En este sentido, al posibilitar el “divorcio express” sin ningún proceso de diálogo personal, sólo aumenta el riesgo de violencia familiar, en lugar de disminuirlo.

Cómo actuar frente a la nueva legislación

Dado que la ley se abstiene de toda indagación respecto de las causas del fracaso matrimonial, es necesario que las personas tomen plena conciencia de la importancia de identificarlas, porque de elllo depende, en gran medida, evitar situaciones de violencia familiar, y ayudar para que, lo que haya quedado como un resentimiento entre las partes, no se revierta en situaciones de sufrimiento para los hijos.

Al suprimirse el divorcio “por culpa”, esa indagación debería centrarse en las responsabiildades (que todos tenemos) para poder, en algún momento, aprender a respetar la postura del otro, y, tal vez, evitar que repitamos la historia en el futuro.

Por lo tanto, sería necesario ser conscientes, e instrumentar, las siguientes medidas:

– Aunque la Ley no lo imponga, los buenos jueces deberían indagar en las causas que llevan a la ruptura matrimonial, y, en los casos en que lo consideraran posible, instar a la reconciliación. Porque, para quienes han decidido casarse, la institución matrimonial es un valor en sí mismo, y vale la pena dar la oportunidad, a los casados en crisis, de que revisen el proceso que los ha llevado a esa situación.

– Un matrimonio en crisis requiere de la participación de quienes puedan contener el proceso emocional de las partes. De ahí la importancia de hacer participar a psicólogos, que puedan ayudar a los participantes, sea en forma individual, o en un proceso de pareja, que seguramente ayudará o tomar las mejores decisiones.

– De la misma manera, los abogados de familia deberían tener en claro cuál es el grado de irreversibilidad de la situación matrimonial. Y antes de proponer pautas para la distribución de bienes, o la decisión respecto de la crianza de los hijos, indagar a fondo en los riesgos de situaciones de violencia, entre esas personas en concreto, evitando, en lo posible, toda estigmatización.

– En lugar de “el cliente negocia, el abogado asesora”, volver al esquema en el cual los abogados, con un compromiso ético y una formación sólida, puedan adoptar un rol protagónico, para ayudar a las partes a encontrar las mejores soluciones, que a veces implican evitar contactos que pueden ser peligrosos, y otras veces requieren dar un tiempo para procesar el duelo, como paso previo a lograr acuerdos duraderos. 

Publicado el

Nuevo código civil y comercial: Como nunca antes, el tango se bailará de a Dos

El llamado “divorcio express” es en realidad un divorcio no-exprese. El riesgo es que lo que se quiso evitar como violencia doméstica (facilitando la finalización del vínculo matrimonial) se convierta en violencia familiar, que podría afectar a los hijos, y dificultar los acuerdos económicos, ya que la falta de comprensión y procesamiento emocional de algo tan delicado como un divorcio, puede llevar a las partes a vivir escenas tan graves como las que se quisieron evitar con la nueva ley.

 

El nuevo Código Civil y Comercial zanja, finalmente, una discusión que atravesó al Derecho de Familia desde siempre: ¿cuál es la función del divorcio?

Los juristas se dividían entre quienes lo consideraban una sanción para el que había transgredido las obligaciones del matrimonio, y quienes lo enfocaban como un remedio, frente al fracaso de la relación.

Fue así como, salvo un cortísimo lapso (al final del segundo gobierno de Perón), hasta 1987, la ley no admitía el divorcio (entendido como la finalización del vínculo matrimonial) sino que aceptaba exclusivamente la separación, que no permitía contraer nuevas nupcias.

A su vez, hasta 1968 esa separación sólo podía obtenerse legalmente mediante la prueba de conductas indebidas del cónyuge (como el adulterio, el abandono voluntario y malicioso, las injurias graves) pero a tal punto no era un acto voluntario de cada uno, sino totalmente dependiente del resultado de un juicio, que ni siquiera se permitía al cónyuge demandado que admitiera su culpabilidad: por eso estaba prohibido que se lo convocara a confesar sus transgresiones, por más graves que fueran, y se imponía que el cónyuge demandante probara las transgresiones invocadas, con el objetivo de declarar a alguien culpable del fracaso matrimonial.

En 1968 se incorpora a la legislación el artículo 67 bis, que permite la separación por presentación conjunta de ambos cónyuges (régimen que, para la mayor parte de la doctrina, implicaba que ambos reconocían sus culpas, por lo que también se denominaba “por culpa de ambos”)

La reforma de 1987 mantiene un régimen de separación, que en la práctica se ha utilizado muy poco (sólo en el caso de quienes, por razones religiosas, no admitían divorciarse). Pero el gran avance constituyó la reglamentación del divorcio vincular, al que se podía acceder de tres maneras:

– Por culpa de alguno de los cónyuges (el “juicio de divorcio contencioso”), en el que había un inocente y un culpable, cuando no dos culpables, si así lo decidía el juez.
– El divorcio por presentación conjunta (que requería haber estado casados tres años)
– El divorcio por la llamada “causal objetiva” (tres años de separación sin voluntad de unirse)

Un sistema así de restrictivo dio mucho poder a quien se resistía a terminar el vínculo, sea por razones afectivas o, tal como la práctica ha demostrado, especialmente por razones económicas: “negarle el divorcio” a alguien que quería iniciar una nueva relación, implicaba ocupar un lugar de fuerza para una negociación que, a veces, orillaba la extorsión, con el consecuente riesgo para la paz familiar.

Estas barreras a la libertad de las personas, cuando el amor ya se había ido (y sólo quedaba el espanto) fue una de las razones que llevaron a una profunda crisis a la institución matrimonial. La caída del índice de matrimonios (en especial, en las grandes ciudades) y el aumento de las convivencias sin libreta puede explicarse por todas las dificultades que traía aparejado tratar de finalizar el vínculo matrimonial, cuando la relación ya estaba terminada.

El nuevo Código Civil y Comercial genera un cambio copernicano en esa situación:

– Desaparecen las obligaciones matrimoniales, que quedan en el campo de la moral de cada uno.
– Consecuentemente, desaparecen las causales de divorcio.
– Deja de haber un plazo mínimo para poder presentar el divorcio.

Lo único que exige la ley, es que quien quiera divorciarse presente una propuesta de “convenio regulador”, en el que el interesado deberá plantear todas las cuestiones ligadas al cambio de status y su oferta de cómo resolverlas, tales como:

– Con quién se quedarán los hijos.
– Cuál será el régimen propuesto para la comunicación con los hijos del padre que no habrá de convivir.
– Quién quedará viviendo en la vivienda que fuera el asiento del hogar conyugal
– Cómo se propone repartir los bienes
– Si se proponen compensaciones, y en su caso, de qué monto, en función del diferente nivel económico alcanzado por uno u otro cónyuge durante el matrimonio.

De esa propuesta de convenio regulador corresponde que se notifique a la otra parte, y que el Juez convoque a ambos a una audiencia, pero, aunque no se pongan de acuerdo, y deban seguir discutiendo algunas o todas las cuestiones planteadas, el Juez tiene la obligación de dictar la sentencia de divorcio.

De esta forma, se evita que continúe un vínculo matrimonial que puede ser generador de violencia.

En el “divorcio express” falta el espacio del duelo.

Esta celeridad en los trámites ha llevado a la prensa a denominar al nuevo divorcio, como “divorcio express”. Paradójicamente, es un “divorcio no-exprese”: no exprese las causas, ni los sentimientos, ni la pena…

El divorcio se convertiría, de esta forma, en un mero trámite, donde simplemente se hablaría de números y bienes.

Como no existen plazos para iniciar la demanda de divorcio, ni una instancia previa a la presentación judicial, la consecuencia será que, para uno de los cónyuges, en muchos casos el divorcio puede ser un paso sorpresivo, del que le costará mucho recuperarse.

Normalmente, cuando las personas no pueden expresar sus emociones, ni poner sobre la mesa el daño del que se sienten víctimas a nivel moral, terminan manifestando estas cuestiones tan humanas a través de otras conductas: en algunos casos, a través de comportamientos poco colaborativos respecto de los hijos; en otros casos, lisa y llanamente, a través de actos de violencia, por lo que es posible que a través del “divorcio express” se puedan bajar los índices de violencia doméstica (dentro de la casa compartida por el matrimonio) pero probablemente crecerán los índices de violencia familiar, si no se establece un marco de contención frente a los divorcios súbitos e intempestivos.

A través de los Códigos Procesales deberán reglamentarse mecanismos de apoyo (fundamentalmente emocional) para que una decisión abrupta de uno de los cónyuges no genere el desmoronamiento de la vida del otro.

Ocurre que, en algunos casos, la decisión de divorciarse no expresa tanto una crisis de pareja, sino el propio deseo de seguir su propio camino, tal vez en compañía de otra persona.

Así como un enamoramiento (incluso, pasajero) tendía a mantenerse en clandestinidad, ahora podrá ocurrir que, irreflexivamente, algunas personas querrán convertirlo en su nueva oportunidad en la vida, abandonando abruptamente el matrimonio.

Aunque el nuevo Código nada dice al respecto, deben ser los propios jueces (y, ojalá, los regímenes procesales de cada provincia) los que se hagan cargo de suavizar las consecuencias de un divorcio abrupto, y ayudar a que el duelo se procese de la mejor manera.

Si eso no ocurriera, nos enfrentaremos indefectiblemente al fenómeno de la frazada corta: lo que se quiso evitar como violencia doméstica (facilitando la finalización del vínculo matrimonial) se convertirá en violencia familiar, que podría afectar a los hijos, y dificultar los acuerdos económicos, ya que la falta de comprensión y procesamiento emocional de algo tan delicado como un divorcio, puede llevar a las partes a vivir escenas tan graves como las que se quisieron evitar con la nueva ley. 

Publicado el

Proteger a personas con discapacidad

Desde agosto, cuando empiece a regir el nuevo Código Civil y Comercial, las personas con discapacidad tendrán nuevos mecanismos de protección, en diversas situaciones de la vida.

 

Para quienes cuidan y aman a una persona con discapacidad, su presente es una fuente de permanente dedicación, y su futuro resulta materia de profunda preocupación.
Por ello es que resulta muy positivo que el nuevo Código Civil y Comercial, que regirá desde agosto 2015, incorpore nuevas herramientas en su beneficio.
El nuevo Código, en su artículo 2448, define a la persona con discapacidad como “aquella que padece una alteración funcional permanente o prolongada, física o mental, que en relación a su edad y medio social implica desventajas considerables para su integración familiar, social, educacional o laboral”.
Desde que rija el nuevo Código, toda persona que tiene hijos puede disponer libremente, en su planificación sucesoria, de la tercera parte de su patrimonio.
Si no tiene hijos, pero viven sus padres y/o su cónyuge, puede disponer libremente del 50 % de su patrimonio. Esa porción se ha ampliado, dado que en el Código en vigencia hasta el 31 de julio de 2015, sólo se puede disponer libremente de la quinta parte del patrimonio, en el caso de quienes tienen hijos, y la tercera parte, cuando no tienen hijos, pero alguno de sus padres está vivo.
Sin duda, el aumento de la porción disponible hace un poco más fácil proteger a una persona con discapacidad. Pero la novedad significativa, es que se agrega a ese tercio libremente disponible, un tercio adicional, que deberán resignar todos los demás herederos, cuando se quiera proteger a ascendientes (padres, abuelos) o descendientes (hijos, nietos).
Hay varios instrumentos a través de los cuales se puede establecer este beneficio. El más completo es el fideicomiso de protección familiar. Si bien la ley se refiere específicamente al fideicomiso testamentario, (o sea, para regir después de la muerte de la persona que lo establece), entendemos que debe concebírselo de una manera más amplia, porque podría ocurrir que quien tiene por objetivo proteger a la persona con discapacidad no muera, sino que quede él mismo incapacitado mentalmente por un largo período, o también, que necesite proteger cierta parte de su patrimonio del reclamo de acreedores.
Por lo tanto, la protección familiar es el valor, y el objetivo, que dan fundamento a esta clase de fideicomisos.
Cuando la discapacidad es física, pero no afecta la comprensión, la voluntad o el equilibrio psíquico de las personas, alcanza con atribuírle una porción mayor del patrimonio, para que su vida sea más holgada.
Pero cuando la persona a quien se desea favorecer padece de alteraciones psíquicas, es necesario pensar en algo más que el patrimonio que va a recibir: también hay que definir de qué manera va a ser administrado, para que cumpla el objetivo de protección previsto.

Hay otras maneras de proteger a una persona con discapacidad:
– Disponiendo que, durante un plazo máximo de diez años, no podrá dividirse el patrimonio hereditario, o un bien específico, o una empresa.
– Mediante alimentos, que pueden establecerse, incluso, por testamento, como un legado a favor de la persona con discapacidad.
– Mediante el legado de un bien determinado.
– A través de derechos de usufructo, de uso o de habitación de una vivienda.

En definitiva, el nuevo Código brinda herramientas que, bien utilizadas, redundarán en una mayor protección para las personas con discapacidad, y una mayor tranquilidad para quienes velan por ellos.

*La autora es Abogada, miembro fundadora y secretaria de CAPS Asociación Civil. Actualmente, se dedica a la práctica de la abogacía en el área del Derecho Privado y es la Directora de Procuración de Glikin & Asociados Abogados. Asimismo tiene a su cargo el tratamiento y seguimiento de marcas y patentes, y los trámites de constitución, modificación y disolución de sociedades, asociaciones civiles, etc… 

Publicado el

Métodos para enfrentar conflictos en la empresa y la familia

¿Cómo se puede prender fuego una relación de socios? ¿Cómo pueden manejarse las cosas en la vida familiar, de manera tal que, en el futuro, un tío no vuelva a ver a sus sobrinos, o que un hijo no pueda estar cerca de sus padres? Si identificamos cómo prevenir y resolver los conflictos, podremos vivir mejor.

 

Cada familia es un mundo. Cada empresa, también. Pero hay determinadas constantes que generan malestar y riesgo de ruptura, tales como:

1.- Violación del sentido de equidad o justicia
Todos crecemos y nos desarrollamos con un sentido de lo que es equitativo, y, por lo tanto, de las conductas que esperamos en la familia y en la empresa. Presunciones tales como “todos los niños deben ser tratados de la misma manera” son artículos de fe, pero frecuentemente se los interpreta con criterios diferentes. Sin embargo, un trato igual, especialmente en la esfera de los negocios, se convierte en un problema debido a la diversidad de aptitudes, actividades y circunstancias existentes. Podríamos concluir que cada cual juzga si algo es justo y equitativo de acuerdo al trato que recibe cuando se siente lastimado.

2.- Falta de reconocimiento
Si en un grupo (sea la empresa, o la familia) alguien siente que su aporte en ideas o esfuerzos, su capacidad o su talento pasan inadvertidos para los demás, queda plantada la semilla para situaciones conflictivas.

3.- Sentimiento de impotencia
Este sentimiento se encuentra estrechamente relacionado con la sensación de no ser apreciado. Surge y se desarrolla cuando la persona siente que no tiene ninguna repercusión sobre los otros miembros de la familia, quienes no escuchan, o no tienen en cuenta, sus consejos, sus ideas y opiniones.

4.- Confusión de los roles empresariales y familiares
Los miembros de la familia hablan unos con otros sin tener plena conciencia del rol que representan. En consecuencia, generan una peligrosa confusión entre los cargos y funciones empresariales, y el papel que a cada cual le toca jugar en el ámbito familiar.

Cómo actuar frente a los conflictos


Los conflictos pueden ser negados, sea por un mandato familiar (“en esta familia no se permiten las discusiones”), o por una mala interpretación de la realidad, por ejemplo, al asignar al carácter o a la historia de alguien determinados comportamientos que perfectamente podrían modificarse, si las partes involucradas tomaran conciencia del malestar que provocan. Esto ocurre, por ejemplo, si uno de los miembros de la familia reacciona siempre vehementemente, y maltrata al personal, cuando, en realidad, está expresando su dolor por la falta de reconocimiento.

Los conflictos pueden quedar aletargados por mucho tiempo, o expresarse de una manera crónica a través de incidentes de bajo impacto, que no generan en los protagonistas la firme decisión de enfrentarlos. Sin embargo, ahí están, y resultan tan molestos como llevar una piedrita en un zapato.
En definitiva, esos conflictos componen un paisaje al que los integrantes de la empresa y los miembros de la familia se suelen acostumbrar, porque forman parte de las relaciones de amor/desamor y de poder a lo largo del tiempo, y, por lo tanto, quienes los padecen no encuentran la suficiente motivación, o el apoyo necesario, para promover un cambio. Esas situaciones molestan lo suficiente como para que se instale un cierto malestar, pero no tanto como para decidir su resolución.

Esta actitud de postergar la manifestación frontal y la resolución de los conflictos conlleva un riesgo significativo: cuando explotan (a veces, por una nimiedad) las consecuencias son mucho más graves que si las fuentes de conflicto se hubieran revisado a tiempo, y, en muchos casos, ponen en riesgo la continuidad de las relaciones empresariales y familiares.

Así, cuando el nivel de resentimiento de alguna de las partes es muy elevado, o cuando ya se han tomado medidas no consensuadas que afectan los derechos o las expectativas de algún integrante de la empresa familiar, los intentos de negociación o de mediación suelen fracasar, y la tentación de recurrir a la Justicia por parte de alguno de los intervinientes supera a la oferta de rápida resolución a través de un arbitraje, porque las cuentas pendientes resultan impagables.

¿Cómo prevenir estas situaciones?
¿Cómo hacer para que la negociación, el arbitraje y la mediación puedan arrojar resultados positivos, que ayuden a la continuidad de la empresa y a la armonía familiar, y que no se vean condenados al fracaso, o a su inaplicabilidad, desde el comienzo?
¿Cómo dotar a la empresa familiar de los mecanismos adecuados para revisar el pasado, sin que ello ponga en riesgo el futuro?

En nuestra experiencia, los conflictos suelen salir a la luz en el proceso de elaboración del protocolo empresario-familiar, porque permite a las partes:

– tomar conciencia de los conflictos;
– instaurar el deseo de superarlos,
– darse la posibilidad de compartir ese deseo de superación, y proponérselo entre todos los involucrados.

Con la adecuada contención, poder visibilizar los conflictos es el primer paso para poder resolverlos. 

Publicado el

Mujeres y hombres en la empresa

El tema, siempre vigente, está especialmente desarrollado en “Iguales y Diferentes – los espacios de la mujer en la empresa de familia” (Aretea Ediciones, 2015).

 

Según un artículo publicado en la Family Business Review, son  muchas más las empresas en segunda o tercera generación que incorporan mujeres de la familia a la actividad cotidiana, en relación a las empresas en primera generación.
Esta evolución desde empresas mayoritariamente dirigidas por hombres, y empresas donde coexisten hombres y mujeres es una de las claves para el exitoso traspaso generacional.
Más de una vez, hablando de este tema, he recordado la anécdota de una empresa manejada por tres hermanos, que se disponía a integrar a la siguiente generación.
Frente a su dificultad para realizar reuniones y registrar las decisiones que tomaban, les señalé que ese procedimiento era el más adecuado para que todos tuvieran participación, y para que las decisiones se pudieran ejecutar.

  • Nosotros no necesitamos reuniones – me dijo uno de los hermanos. – Tenemos la práctica de que las grandes decisiones las tomamos los tres juntos, cuando vamos al baño –
  • Entonces tenemos un problema técnico – les dije. – Porque, como  en la generación de sus hijos hay hombres y mujeres, van a tener que instalar intercomunicadores entre los baños – . 

Sin duda provenimos de una cultura en la que el proveedor era el hombre, y la que cuidaba a la prole era la mujer.
Aun partiendo desde ese concepto, en las empresas de familia debería ser significativo el rol de las mujeres, ya que, por definición, una empresa de familia se basa en su vocación de continuidad a lo largo de las generaciones.
Por lo tanto, aun en las empresas familiares en las que sólo participan hombres, las mujeres deben ser necesariamente consideradas, dado que siempre son protagonistas, aunque más no sea en su condición de madres de los integrantes de la próxima generación, de esposas de los integrantes de la generación actual, o posibles propietarias de una parte del capital, en caso de fallecimiento de sus esposos o de sus padres.
Pero la sociedad ha evolucionado, y actualmente la sociedad concibe a las mujeres y a los hombres en un rol de proveedores, y también de cuidadores de la familia.
En consecuencia, resulta más necesario que nunca identificar cuáles son los roles que mujeres y hombres han de ocupar en la empresa.
Son diversos los roles que puede cumplir una mujer en la empresa:

  • trabajar full time, en condiciones similares a la del personal no familiar;
  • trabajar part-time (alternativa necesaria, muchas veces, para quienes son madres y ocupan un lugar relevante en la crianza de sus hijos pequeños y adolescentes)
  • integrarse a la Mesa de Dirección, espacio en el que los miembros de la familia propietaria tratan los temas tácticos y estratégicos, como una práctica para la formación de los futuros dirigentes. En la Mesa de Dirección se tratan todos los temas estratégicos y algunos temas relevantes del día a día, pero sin un ánimo resolutivo.
  • Cuando los integrantes de la Mesa de Dirección han adquirido suficiente experiencia, pueden formar parte del Comité de Dirección, es decir, el organismo encargado de tomar las principales decisiones estratégicas.
  • Si pensamos en la interrelación entre familia y empresa, es necesario sostener las reuniones del Consejo de Familia, donde participan todos los integrantes de la familia, sea que estén  actualmente involucrados en la empresa, o no. En el Consejo de Familia se trata de concientizar a los más jóvenes respecto de la trascendencia de pertenecer a una familia empresaria; se proponen políticas de bienestar empresario-familiar, tales como la instauración de becas para los familiares que quieran encarar un posgrado, o  subsidios y créditos para quienes quieran iniciar un emprendimiento, y se trabaja en la prevención y resolución de conflictos entre familia y empresa.
  • ser consultora en el área de su especialidad (abogada, licenciada en marketing, contadora, ingeniera, etc)
  • encargarse del área de Responsabilidad Social Empresaria.

Para la integración adecuada de las mujeres en la empresa es necesaria una actitud abierta y no discriminatoria por parte de los hombres, para que los modos diferentes de pensar, de sentir, de expresarse, de enfrentar los problemas, entre hombres y mujeres, aporte valor al desarrollo y consolidación del proyecto empresario. 

Publicado el

¿Qué haremos con las convenciones matrimoniales?

El 1 de agosto de 2015 empieza a regir el nuevo Código Civil y Comercial. 
En él se establecen reformas trascendentes en cuanto al matrimonio, la convivencia y la sucesión. 
En particular, se permitirá que una pareja celebre convenciones matrimoniales, para establecer si los bienes que adquieran después del matrimonio formarán parte, como hasta ahora,  de una sociedad conyugal, o no. 
El hecho de poder optar por un régimen de bienes u otro nos obliga a informarnos, a reflexionar y en muchos casos a encarar una Planificación Patrimonial..

 

Sin duda, en el caso de quienes no llevan bienes al matrimonio, y tienen equivalentes posibilidades de adquirirlos (porque sus ingrsos son similares), el régimen de la sociedad conyugal puede resultar adecuado.
Lo mismo ocurre cuando los miembros de la pareja deciden priorizar el principio de solidaridad familiar, y el reparto de las tareas de los cónyuges sin importar si generan ingresos o no. Es el caso de las parejas en las que uno de sus integrantes se dedica a una actividad que genera ingresos, y el otro se ocupa del cuidado de los hijos y el hogar.
Dado que el Código Civil y Comercial limita las convenciones matrimoniales a la definición de comunidad o separación de bienes, más allá de que cada pareja podrá plantearse el debate respecto de qué régimen elegir, las razones legítimas para optar por el régimen de separación de bienes son:

  1. Cuando la capacidad de generar ingresos de uno de los miembros de la pareja sea tan desproporcionada respecto del otro, que el régimen de comunidad de bienes resulte totalmente injusto. Esta hipótesis se da, por ejemplo, cuando uno de los cónyuges es un exitoso deportista profesional, un artista de nota y fama, o alguien que recibe cuantiosos ingresos en función de un prestigio cimentado antes del matrimonio.
  2.  Cuando exista una desproporción notable en cuanto a la propiedad de bienes, anteriores al matrimonio. Teniendo en cuenta que, en el régimen de comunidad, los frutos (o sea, las rentas, o los dividendos) de los bienes propios son gananciales, quienes no opten por la separación de bienes podrían compartir rentas significativas, provenientes de la fortuna de uno de los cónyuges anterior al matrimonio.
  3. En el caso de las empresas de familia, donde existe, en general,  una vocación de que la empresa se mantenga  en la familia consanguínea, y nunca accedan a su propiedad los parientes políticos.

Cómo plantear el debate entre cónyuges

Durante más de un siglo el régimen de bienes en el matrimonio fue automático. Las personas no tenían nada que decidir ni pactar después de casados, a tal punto que los contratos entre cónyuges estaban prohibidos.
Todo esto cambia con el nuevo Código Civil y Comercial, lo que lleva a concluir que las parejas se deberán enfrentar a situaciones para las que no están preparadas, y que constan de varios pasos complejos:

1.- Recibir información respecto de los cambios legislativos.
2.- Comprender cómo esos cambios afectan el caso de cada pareja en concreto.
3.- Conocer la postura del cónyuge, y aceptar que las posturas de ambos (e, incluso, los intereses respectivos) pueden ser divergentes, sin que ello deba llevar, necesariamente, a situaciones de desconfianza o desamor.
4.- Encontrar la mejor solución para el caso concreto, respetando los derechos y las expectativas de ambos.

Los pasos referidos requerirán muchas veces del auxilio de profesionales expertos, no sólo en el texto de la ley, sino también en la ponderación de las situaciones específicas de cada integrante de la pareja, para poder ayudarlos a encontrar la mejor alternativa para su caso concreto.
La práctica de la Planificación Patrimonial es el método adecuado para intervenir en estas situaciones, a fin  de preservar los intereses individuales de cada cónyuge, en el marco de sus valores compartidos, y, fundamentalmente, de las relaciones de amor y respeto familiar. 

Publicado el

Entrevista a CAPS Consultores

 

Hace varios años, cuando estaba terminando la carrera de Comunicación, tuve la oportunidad de trabajar como pasante en CAPS Consultores. 
Por eso, vivo de una manera especial esta oportunidad de entrevistar a sus actuales integrantes. Es, de alguna manera, reencontrarme con mi historia, pero al mismo tiempo, descubrir algo nuevo.

CAPS Consultores trabaja con empresarios Pymes, su organización y sus familias para hacer posible la continuidad de la empresa y la armonía familiar, sea en la transición de primera a segunda generación, de segunda a tercera generación, en empresas Pymes de una sola familia, multifamiliares, o de socios no familiares.
De la consultora donde Leonardo Glikin era el “hombre orquesta” (por entonces, también dirigía el día a día de su Estudio Jurídico) hasta hoy, hay una evolución significativa: los servicios están a cargo de un equipo transdisciplinario de consultores, con una dirección unificada. Actualmente, CAPS Consultores opera en tres ejes fundamentales, que tienen diferente nivel de desarrollo en cada empresa: la estructura, las personas y los acuerdos.
Entrevistamos a los integrantes de CAPS Consultores – profesionales de ciencias económicas, ciencias jurídicas, psicología y recursos humanos- entrenados para actuar en función de su principio ético fundacional: “el interés del cliente primero”.

-¿Cuáles son los servicios de CAPS Consultores?-

El Dr. Leonardo Glikin, Director General, comenta: “la empresa del futuro no será igual a la empresa del pasado, porque si se mantiene igual corre el riesgo de perder competitividad y de impedir el acoplamiento exitoso de las nuevas generaciones. Por ello resulta necesario mejorar en forma continua el funcionamiento operativo integral de las empresas según las necesidades que se plantean en cada caso; ese es nuestro aporte fundamental”.

El Dr. Fernando Weimberg, Director Ejecutivo, explica: “Los servicios se basan en tres áreas: la estructura (para que la empresa tenga vuelo propio, con procesos racionales adecuadamente descriptos y controlables); las personas (para ayudar al desarrollo y la consolidación de cada protagonista, requisito indispensable para el éxito) y los acuerdos (entre los líderes actuales y entre ellos y los que serán protagonistas en el futuro, sobre la base de los planes que garantizan la continuidad empresaria, la armonía y el bienestar de los integrantes de la familia)”. 

En relación a los Acuerdos, la Dra. Bettina Janá, miembro de la red, resalta: “en este punto aplicamos herramientas como el protocolo empresario – familiar, la coordinación del directorio familiar, el coaching de dirección; la preparación de los miembros de la nueva generación, los acuerdos societarios; el exiting – estrategias para dejar la empresa sin dejar la vida; la organización de la empresa; la valuación consensuada de la empresa; el plan de sucesión empresarial y la organización de personas”.

Respecto a la Estructura, la Lic. Daniela Diestre agrega: “Somos mediadores y facilitadores de consensos. Diseñamos e implementamos acciones destinadas al funcionamiento del directorio y las gerencias, organigrama, funciones, objetivos y responsabilidades de las personas por puesto (matriz F.O.R.), mecanismos de control interno, sistemas de información y reportes para la alta dirección, tableros de comando y control de gestión”.

En relación a las Personas, la Lic. Jael Itzcovitch afirma: “cuidar el futuro significa preparar a las personas que se harán cargo, teniendo en cuenta que la educación formal no resulta suficiente para el éxito de la empresa. Por esa razón, formamos a las personas para el desarrollo empresarial mediante la utilización de técnicas de capacitación, de consultoría y de coaching. Elaboramos programas de formación ejecutiva a medida de cada persona, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa y de la familia, desde CasaCaps, nuestro propio Centro de Formación, y los desarrollamos en eventos presenciales ‘in company’ y/o a través de Internet. La formación implica también cuestiones significativas tales como: la incorporación de hábitos para la planificación estratégica, entrenamiento y perfeccionamiento en la gestión de los cuadros medios, preparación de los integrantes de la nueva generación, comunicación interna y crisis management”.

-¿Cómo trabajan cada caso?- 
El Dr. Glikin sostiene: “Luego de realizar entrevistas individuales y confidenciales con cada persona involucrada en la empresa y/o la familia elaboramos un diagnóstico que compartimos con el cliente y que nos permite consensuar los objetivos, contenidos, frecuencia e intensidad del plan de trabajo. En cada proyecto intervienen los profesionales indicados en función de las áreas específicas que requieren nuestra intervención, bajo la supervisión de un Director de Proyecto, encargado de compatibilizar las acciones de cada consultor para el cumplimiento de los objetivos planteados”.

En este punto, el Dr. Fernando D. Weimberg, que oficia en numerosos casos como Director de Proyecto afirma: “Es importante resaltar que aplicamos procesos dinámicos. No hacemos lo mismo con todos los clientes. Cada empresa tiene su historia y su funcionamiento. No se puede aplicar una receta general para todas” y cierra: “Trabajamos a medida. Aplicando la multi-solución. Es un proceso creativo dinámico, un modelo autóctono de CAPS“.

La Lic. Diestre suma: “cada plan que se propone es personalizado, dinámico y hay cuatro fases: El relevamiento + diagnóstico; el diseño + modelo (dónde queremos llegar); la implementación; el monitoreo, ajustes + seguimiento; y la actualización del plan”.

-¿Cuál es la mayor dificultad que encuentran en las empresas con las que trabajan?- 
El Lic. Hugo Spinassi, miembro de la red, destaca: “la mayor dificultad de las empresas y de las familias es su poca adaptación al cambio. Nosotros trabajamos mucho en el manejo de las situaciones de cambio, explicando los beneficios” y agrega: “Lo que se impone se resiste. Por eso vamos generando cambios paulatinos junto con los empresarios y les hacemos ver a cada uno el valor de su trabajo”.

El Lic. Alberto Gutiérrez Dolarea en este punto resalta: “somos muy proactivos con nuestros clientes y les comunicamos continuamente nuevas mejoras para sus empresas que ordenen diversas cuestiones que las involucran”. Y agrega la Dra. Janá: “En este sentido, normalizamos situaciones societarias que antes no tenían resueltas (por ejemplo). Si hay alguna cuestión que se sale de cauce nosotros trabajamos en levantar las resistencias. Todos los contratos que hacemos son a medida de la empresa”.

-¿Qué herramientas originales están implementando en este momento?- 
El Lic. Spinassi destaca: “una de las herramientas que estamos aplicando en este momento en varias empresas, que es muy original y que permite, sobre todo, un momento más de diálogo y reflexión sobre la empresa y la familia, es El Libro de Familia. Este documento es como una cápsula del tiempo donde se transmiten los mensajes para el futuro y el legado para la sociedad y las próximas generaciones. El libro rescata la interrelación entre empresa y familia. Al mismo tiempo, es una herramienta que da protagonismo a las personas incluso aquellas que no están en el día a día de la empresa. Contamos su historia y eso los une”.

La Lic. Diestre agrega: “Estamos trabajando también muy activamente con las empresas en la Valuación. En este sentido en CAPS generamos el término ‘Valuación consensuada’ donde se trabaja con todos los socios y logramos llegar a una fórmula para valuar la empresa. Cada empresa tiene su fórmula”, y agrega: “no es una valuación para la venta inminente, sino una manera más de brindar información esencial de la empresa a sus dueños/socios/accionistas. De esta manera, en la medida en que existe un valor consensuado establecido antes de que cualquiera de los socios quisiera retirarse, es mucho más fácil llegar a un acuerdo en el momento en que es necesario negociar una desvinculación, sea voluntaria, o por fallecimiento de algún socio” y finaliza: “también trabajamos junto con las empresas en la valuación activa, que se basa en un relevamiento que permite identificar qué es lo que a la empresa hay que incorporarle para que valga más”. 

-¿Cuál es el diferencial del equipo de CAPS?-
“Nuestra especialidad es la generalidad” dice Alberto Gutiérrez Dolarea “porque la empresa y la familia es un todo dinámico, no se puede pensar en partes separadas y estancas”.

Destaca Leonardo Glikin: “Se elaboran herramientas que son una conjunción de diversas disciplinas y las trascienden. Pasamos de la interdisciplina a la transdisciplina, donde hay un director de cada caso y los profesionales se articulan entre sí y con el cliente. El cliente no se tiene que preocupar por coordinar la mirada de cada uno sino que le brindamos directamente las soluciones integrales”, agrega.

La Lic. Jael N. Itzcovitch por su parte sostiene: “Es importante destacar de nuestra metodología que no todos hacemos todos los casos, porque no son todos iguales y no necesitan de las mismas herramientas y profesionales”.

El Dr. Fernando D. Weimberg enfatiza y cierra la idea afirmando que “Los valores de CAPS Consultores son: la originalidad y creatividad en cada proceso, la pro-actividad, la integridad, la transdisciplina y el poner el foco en el interés del cliente como elemento principal”.

¿Qué desafíos ven a futuro?
Glikin sostiene: “Se da un gran cambio cultural de la mano de un jugador que es el nuevo Código Civil, que trae aparejados cambios en el derecho a diferenciar lo que se deja a cada heredero, y en la creencia de que el patrimonio tenga que ser siempre por igual. El nuevo código plantea y legitima dividir el patrimonio en partes desiguales y eso implica un nuevo desafío para todos como consultores”.

Y concluye: “El principal desafío es seguir preparando a los empresarios y a sus familias para hacer posible la continuidad de la empresa y la armonía familiar, y seguir cuidando el futuro de empresas con historia”. 

Publicado el

Leonardo Glikin: “A los 55, ya hay que empezar a pensar en el relevo”

PUBLICADO EN IECO – CLARÍN • 20/02/15
Abogado de formación, hace 20 años que asesora a empresarios para que planifiquen la sucesión del mando.
Mirando el mar desde la playa, hace veinte años, Leonardo Glikin (1955) se dijo que no tenía nada previsto si en ese momento una ola se lo tragaba. Con dos hijos chicos, pensó al principio que él era el único inconsciente sin plan, pero sondeando entre sus colegas abogados se enteró de que ninguno había previsto nada. Uno incluso fue más allá y sentenció: “Esas cosas no se piensan”.

 

Leer entrevista >

Publicado el

Igualdad y Equidad en la Empresa de Familia

En la Feria del Libro habremos de presentar nuestro nuevo libro, “Iguales y diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia”. 

Como adhesión al Día Internacional de la Mujer, aquí publicamos un anticipo.

El derecho a la igualdad, en la ley y en la práctica

La Constitución Nacional de 1994 equiparó la jerarquía de los tratados internacionales con la propia Constitución. Son, en definitiva, parte de nuestra Ley Fundamental y, por lo tanto, ninguna ley de jerarquía inferior puede ser contraria a esos tratados.

Por lo tanto, la Convención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contra la mujer, que se suscribió en 1979, actualmente consta de carácter constitucional en la Argentina, lo que significa que si alguna ley, decreto u ordenanza dispusiera alguna forma de discriminación contra la mujer, debe ser declarada inconstitucional.

Igualdad y equidad

La igualdad es un concepto matemático. Significa que las cosas se reparten entre todos, en la misma cantidad y calidad. Por ejemplo: todos los vasos de refresco, de igual tamaño, se llenan hasta el mismo nivel, sin importar las características de cada uno de quienes habrán de consumirlos.

En cambio, la equidad es un concepto filosófico, que apunta a igualar situaciones diferentes.

Así, si un chico estuvo haciendo ejercicio, y es físicamente más grande que su hermano, que estuvo sentado mirando televisión, sería equitativo que el primero recibiera una mayor cantidad de refresco que el segundo.

Esta diferenciación entre igualdad y equidad es clave para las decisiones que una familia deba adoptar con relación al patrimonio o a la retribución en una empresa de familia, y al patrimonio familiar.

El concepto de igualdad en la empresa de familia

¿Cómo se plasma este derecho a la igualdad en la empresa de familia? Hay diferentes modelos, a saber:

En cuanto a la propiedad de la empresa:

• Todos los hijos tendrán derecho a una participación equivalente en la propiedad de la empresa por su condición de tales, ya sea que trabajen –o no– en la empresa.

• Todos los hijos tendrán derecho a una participación equivalente en el patrimonio familiar, pero se priorizará que la empresa quede para quienes se desempeñan en ella.

En cuanto al trabajo en la empresa:

• Todos los que quieran tienen derecho a trabajar en la empresa, por lo que, en caso de que deseen ingresar, se les dará un lugar acorde con sus capacidades y disponibilidad.

• Todos tienen las mismas oportunidades para trabajar en la empresa, pero serán admitidos únicamente quienes cumplan determinados requisitos de preparación, pautados y comunicados previamente.

• Todos los miembros de la familia empresaria tienen igualdad de obligaciones.

• Hay igualdad de obligaciones entre familiares y no familiares.

• Se busca la igualdad de resultados.

• Todos los familiares ganan la misma cantidad de dinero.

• Todos ganan en igualdad de condiciones con los empleados no familiares, en función del cargo que ocupan.

El concepto de la equidad en la empresa de familia

En cuanto a la propiedad de la empresa:

• Es necesario reconocer una participación mayor al hijo que trabajó muchos años en la empresa, con percepción de un sueldo bajo, en tanto que sus hermanos se dedicaron a actividades ajenas a la empresa familiar, en las que tuvieron la posibilidad de desarrollarse exitosamente y acumular un importante patrimonio.

En cuanto al trabajo en la empresa:

• Todos tienen las mismas oportunidades para trabajar en la empresa, si cumplen determinados requisitos de preparación. Si alguno no cumpliera con ellos, la empresa invertirá esfuerzos y dinero para ayudarlo a superar esa restricción. Pero, si aun así no lo logra, no ocupará un lugar para el que no esté preparado.

• Cada cual gana en función del valor que aporta a la empresa.

• Al evaluar los resultados se deben tomar en cuenta las diferencias (de madurez del mercado, del lugar geográfico donde se desempeña cada uno, del área de la empresa a la que está afectado, etcétera).

• Las obligaciones de todos los miembros de la familia no son iguales. Dependen de la edad, su situación actual (por ejemplo, reciente maternidad de una hija), la existencia de otras obligaciones (por ejemplo, el estudio), etcétera.

Comunicar y consensuar las pautas que se aplican

La mejor manera de evitar conflictos y malentendidos consiste en definir con claridad cuáles son las pautas, sean de igualdad o de equidad, que se aplicarán en la empresa.
El paso siguiente es que tales pautas sean explicadas a todos los involucrados, y que se intente llegar a un consenso, es decir, a la conformidad de todos respecto de las pautas elegidas.
Si no se llega al consenso es conveniente revisar cuáles son las objeciones y tratar de superarlas. Si ello no resulta posible, todos deberían aceptar que los actuales titulares del capital son quienes, en definitiva, tienen el derecho a decidir.
Cuando a todos los integrantes les queden claras las reglas del juego, entonces, quedarán alineados de la mejor manera posible para proponerse los resultados que más le convenga a cada uno, y trabajar en pos de ellos.

La discriminación positiva

Para que un cambio cultural sea posible no alcanza, muchas veces, con una ley que disponga que lo que en el pasado era desigual, se transforme en igual de un momento para otro.
Porque, aunque la ley proteja esa igualdad, las personas que se encontraban en una situación de inferioridad no están preparadas para aprovecharla y beneficiarse de ella.
Por esa razón, se suelen establecer prácticas de “discriminación positiva”, que consisten en aquellas medidas que permiten generar la igualación de manera pro-activa.
Entre ellas, una de las más destacadas es el “cupo femenino”, consistente en que una parte (actualmente, el 33,33 %) de los cargos electivos debe ser ocupada por mujeres.
La ley de cupo femenino está vigente en la Argentina desde 1991, y ha sido pionera en América Latina. Actualmente, también rige en otros países, como Brasil, Ecuador, Costa Rica, Paraguay, Bolivia, Panamá, Perú, República Dominicana, Honduras, México y Uruguay.
Otro caso de discriminación positiva es el de los microcréditos, que se otorgan a mujeres gestoras de emprendimientos productivos.
La discriminación positiva es, muchas veces, el concepto clave para lograr la igualdad real en la empresa de familia.

Publicado el

La sucesión de la empresa en el nuevo código civil y comercial

 

El nuevo Código Civil y Comercial amplía el campo de decisión de un empresario para su Planificación Sucesoria. En este artículo analizamos algunos cambios significativos en la legislación, y cómo podemos hacerlos jugar en nuestro beneficio.

La propiedad futura de la empresa es un tema que, de manera abierta o solapada, está en el pensamiento de todo empresario Pyme.

El nuevo Código Civil y Comercial, que empezará a regir el 1 de agosto de 2015 establece algunas innovaciones que es conveniente conocer, para poder tomar las decisiones que mejor representen el interés de cada uno.

¿Cómo es definida la empresa? como “establecimiento comercial, industrial, agrícola, ganadero, minero o de otra índole que constituye una unidad económica, o partes sociales, cuotas o acciones de una sociedad”.

A renglón seguido, el Código establece pautas trascendentes, a saber:

1- Fallecido uno de los cónyuges, el cónyuge sobreviviente que adquirió, que constituýó la empresa (en todo o en parte), o que participó en su explotación, puede oponerse a que la empresa se divida.

2- También puede solicitar que la empresa le sea atribuída en la partición, o sea que, cuando haya que definir quién se quedará con cada uno de los bienes, el cónyuge sobreviviente que participó en la compra, constitución o explotación de la empresa tiene un derecho mayor a los restantes herederos para que la empresa quede en su patrimonio.

3- En todos estos casos, el cónyuge sobreviviente tiene derecho a administrar la empresa durante el tiempo que dure la indivisión.

La herencia futura sigue prohibida, pero…

El nuevo Código Civil establece que la herencia futura no puede ser objeto de contratos en general, pero establece, dentro del mismo artículo 1010, una excepción llamada a tener una amplia aplicación en el mundo de los negocios.

Dice el nuevo Código: “Los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo, con miras a la conservación de la unidad de la gestión empresararia o a la prevención o soluciónde conflictos, pueden incluir disposiciones referidas a futuros derechos hereditarios y establecer compensaciones a favor de otros legitimarios.

Estos pactos son válidos, sean o no parte el futuro causante y su cónyuge, si no afectan la legítima hereditaria, los derechos del cónyuge ni los derechos de terceros”.

A partir de la nueva legislación resultan totalmente aceptados los pactos entre socios que establecen que, en caso de fallecimiento de alguno de ellos, su parte quedará a favor del o los socios sobrevivientes, en tanto que los herederos del socio fallecido recibirán el valor de la parte, sea a través de un seguro de vida, o en una cantidad determinadas de cuotas que haga que la deuda resulte pagable para los adquirentes de esa participación. Estos pactos, llamados “buy and sell agreement”, tienen a partir de ahora un respaldo legal, que los hará más habituales.

Se trata, en definitiva, de una necesidad, para dos situaciones:
a) para las empresas Pymes conformadas por socios no famliiares, para quienes la posible llegada de herederos no preparados ni motivados podía ser un riesgo fuerte de pérdida de control empresarial, y de eventuales conflictos.

A su vez, este tipo de pactos da tranquilidad a los herederos, quienes, en lugar de participar en una sociedad respecto de la cual pueden carecer de conocimientos técnicos, y de la que les resultaría difícil salir por propia voluntad, obtienen, a través de este pacto, un valor que previamente se consensuó entre los socios, en un momento en que había incertidumbre respecto de a quién le podría tocar cada una de las situaciones, lo que ayuda a la mayor equidad en la elección de la fórmula de valuación.

b) Para las empresas familiares, en las que se establece que la participación societaria sólo puede transferirse entre parientes consanguíneos, pero nunca puede recaer en parientes políticos.

Oportunidades y desafíos de la nueva legislación: definir la visión de la empresa. 

La nueva legislación no sólo da una mayor libertad para disponer del patrimonio propio. Fundamentalmente, legitima el hecho de “pensar la herencia”, como paso necesario para la Planificación Sucesoria.

Al establecerse un mayor margen para disponer libremente del patrimonio, y con la vigencia del nuevo artículo 1010 surgen un nuevo desafío y una nueva manera de pensar, en la relación entre empresa y familia.

Ese desafío consiste en definir la visión de la empresa familiar, entendiendo por visión aquel sueño que tenemos a futuro, y que, necesariamente, guía nuestros actos del presente. En general, se habla de la visión de la empresa en función de los mercados. En esta oportunidad, proponemos revisar la visión en función de lo que significa la empresa en sí misma para el grupo familiar.

En tal sentido, podemos encuadrar la visión de distintas maneras:

– La empresa como patria: Que la empresa de hoy cimente el desarrollo y la consolidación de una familia empresaria con vocación de trascendencia a lo largo de las generaciones. Esto implica crecimiento de los negocios, y también de la cultura familiar. Si alguno de los miembros de esta generación no participa en el negocio, que se desarrolle sabiendo que siempre hay un lugar para su linaje familiar (por ejemplo, sus hijos) porque el objetivo es la continuidad.

– La empresa como fuente de bienestar: el esfuerzo del Fundador debe canalizarse en beneficios para todos sus hijos, sea que estén involucrados con la empresa o no, y que los hijos de éstos tengan la posibilidad de ingresar a la empresa familiar. Una variable de esta visión es que, tarde o temprano, la empresa quede en manos de quienes la manejan más activamente, pero no como definición en el presente, sino en una futura generación.

– Diferenciar entre patrimonio y gestión: en este modelo, el patrimonio estático (los bienes materiales) es para todos por igual, pero la gestión, la dirección, el riesgo, y, consecuentemente, el mayor valor, quedan para quienes efectivamente participan actualmente en la empresa.

– La empresa es para quienes la trabajan: simplemente, los que no trabajan en la empresa no tendrán derecho a involucrarse en ella. Esta es la solución casi obligada en el caso de los estudios profesionales, y, en general, en las profesiones en las que se requiere una matrícula para ejercer. Más allá del prestigio del titular, a medida que pasa el tiempo el Estudio sigue desarrollándose sobre la base de las relaciones y capacidad de gestión de la nueva generación.

– Vender la empresa a un hijo: en general en el caso de empresas más pequeñas, es una manera de que el fundador deje de correr riesgos, y de que alguno de sus hijos pueda comprometerse a fondo, sabiendo que la empresa del futuro será fruto de su esfuerzo, y no de una herencia.

– Vender la empresa a un tercero:convertir el patrimonio “dinámico” y riesgoso en dinero, y, de esa forma, poder realizar inversiones más conservadoras, en beneficio propio (el retiro) y futuro beneficio de los hijos, a través de la herencia.

Sea cual fuere la visión, el nuevo Código Civil y Comercial permite elaborar los instrumentos legales necesarios para que esa visión pueda convertirse en realidad. 

Publicado el

Si quiere retirarse, planifique

 

Si Ud. desea cambiar su vida, dejar su empresa, o posiconarse de una manera diferente, puede encararlo de una manera precisa y contundente, a través de un proceso de Exiting. Para ello, compartimos estas reflexiones acerca de cómo hacerlo.

Se acerca fin de año. Un momento que invita a preguntarse cómo seguirá la vida.
Para muchos, el ciclo de su actividad actual está llegando al final. Darse cuenta a tiempo, en lugar de vegetar en un espacio que no resulta satisfactorio, es una apuesta a vivir mejor.

El proceso de Exiting permite planificar la salida de la empresa, o de una institución, tomando en cuenta los aspectos legales, tributarios, administrativos y emocionales de esa decisión.

Si bien, para muchos, dejar la empresa es visto como el final del camino, resulta posible pensar en un renacer a través de una nueva actividad o posicionamiento dentro de la empresa.

La Planificación Estratégica

Para encarar exitosamente el Exiting, es necesario incorporar el concepto de la Planificación Estratégica.
Planificar estratégicamente nos orienta a mirar hacia el mediano y largo plazo. Si bien parecería que planificar en contextos de tanta inestabilidad no tiene mucho sentido, por el contrario, se ha demostrado que es justamente en situaciones de incertidumbre y cambio cuando la planificación estratégica tiene mayor utilidad.
Planificar estratégicamente nuestro propio rumbo en relación a la empresa implica mirar para adentro, mirar para afuera, decidir el destino y enfocar los esfuerzos.

Miramos hacia adentro para determinar:

• qué somos y qué no somos
• qué nos resulta válido para nosotros
• qué cosas no podemos permitirnos
• a qué nos dedicamos
• qué hacemos bien
• qué queremos hacer en el futuro

Miramos hacia afuera para:

• detectar las oportunidades
• identificar la manera de aprovecharlas
• descubrir las amenazas latentes
• Cómo nos protegemos de ellas

Cuando decidimos el destino empezamos a soñar un sueño, que podemos transmitir. Esta es nuestra visión: ¿qué queremos ser, y dónde queremos estar, en 3 o 5 años?
Definir estos conceptos orienta a quien decide encarar un proceso de Exiting hacia determinado rango de actividades, y evita que los recursos se diluyan entre muchos esfuerzos diferentes que no tienen la misma capacidad de generar resultados.
Luego, debemos pensar cómo se hará para implementar esa visión, qué tenemos que hacer para llegar a ese punto.
Esto deriva en planes concretos de acción, con objetivos que pueden monitorearse para asegurarnos de que no nos estamos desviando del camino elegido.

La Planificación Estratégica no es un “one shot”, un tiro único que se realiza de una vez, sino un sistema de pensamiento, que se desarrolla permanentemente, tanto en la organización como en relación a la persona decidida a dar un vuelco a su vida.
Implementar la Planificación Estratégica para el Exiting ayuda a entender qué es lo importante y qué es lo urgente.

En definitiva, ayuda a dejar la empresa, sin dejar la vida. 

PARA MÁS INFORMACIÓN SOBRE EXITING, RECOMENDAMOS:

Publicado el

La educación en la familia empresaria

Que los hijos estudien es una de las principales incumbencias de sus padres. En las empresas de familia, esto adquiere una significación mayor, porque hay desafíos particulares, y también recursos extraordinarios para lograrlo.

La educación de los hijos es una de las principales preocupaciones de las familias empresarias.

La expectativa de mínima consiste en los hijos terminen la escuela secundaria con éxito. Ello constituye, entre otras cosas, una estrategia de contención, para evitar en lo posible las malas compañías, y para que tengan un mínimo de formación cultural, indispensable en el mundo actual.

La mayor parte de los empresarios va más lejos: espera que sus hijos terminen un ciclo de educación terciaria o universitaria, y, en algunos casos, que también obtengan un diploma de posgrado.

Los fundamentos, sin embargo, no son siempre coincidentes.

• Algunos quieren que sus hijos tengan una educación (incluso, un diploma) que ellos mismos no consiguieron.

• Otros toman a la educación superior como un reaseguro frente a las contingencias de la actividad empresaria. “Si nos va mal con la empresa, por lo menos mis hijos tendrán una profesión para abrirse camino en la vida”.

• Para otras familias empresarias, la educación superior es una manera de que los hijos adopten una disciplina que, en primera instancia, se refleja en el éxito en los estudios pero que, luego, va a servir en su aplicación a la empresa familiar.

• En otras familias, el estudio de los hijos genera la tranquilidad de que no todos los miembros de la familia van a tener que integrarse obligatoriamente a la empresa actual, por carecer de otros recursos. Algunos podrán desarrollar otros emprendimientos (que serán apoyados por la familia, o no) en tanto que otros podrán desarrollarse en forma autónoma, en sus propios proyectos.

• Desde la perspectiva del interés en la consolidación y crecimiento de la empresa, muchos empresarios consideran que una buena educación de sus hijos implica que éstos puedan desempeñarse en el máximo nivel, tanto en su interacción con colegas de otras empresas, como con sus proveedores o clientes.

• Para otros empresarios, la educación es sinónimo de profesionalización de la empresa: hijos con una educación destacada permiten que lideren los procesos de cambio necesarios para una empresa de excelencia.

Las resistencias

– “Tío, vos decís que yo tengo que ir a la Universidad… pero vos entraste a la empresa apenas terminaste el secundario… y nunca más estudiaste”.
Para algunos jóvenes, entrar a la empresa familiar es el camino más corto: en lugar de tener que enfrentar el rigor de los estudios (y la frustración de los desaprobados) encuentran en trabajos menores una manera de ocupar su tiempo.
Muchas veces, para justificarse, toman de modelo a sus propios mayores.

– “Los empresarios, en este pueblo, siempre cometemos el mismo error: como nos va bien, mandamos a nuestros hijos a las mejores universidades del mundo, y después, cuando vuelven, ellos creen que van a poder aplicar en las empresas de sus padres algo de lo que aprendieron…y allí empiezan las frustraciones”.
En estos casos, la fuente de frustración consiste en no aclarar totalmente el para qué de los estudios, que no está necesariamente ligado a una aplicación inmediata, o total, en la empresa familiiar, sino que se relaciona, fundamentalmente, con instituir un modo de pensar y de esforzarse, cuyas aplicaciones posteriores en la vida son múltiples, aunque no necesariamente para generar cambios en la empresa.

– “A mí no me gusta estudiar, así que, después de hacer un par de intentos en la Universidad, volví a la empresa familiar… y aquí me quiero quedar, y aprender del negocio”.
Facilitar el camino a los hijos, tapar sus frustraciones (quizás, después de un fracaso educativo) y utilizar a la empresa familiar como una vía de escape para ello, es una vía rápida, pero ineficiente, dado que quien la recorre, tarde o temprano, evidenciará la frustración, y el arrepentimiento, por no haberse comprometido a fondo con su propio futuro. No se trata tanto de que los jóvenes cursen una carrera, como de que incorporen valores como el esfuerzo, y la humildad: saber que existen terceros (los profesores) con la autoridad suficiente para juzgar su producción, y poder compararse con sus propios compañeros, son instancias que preparan a los jóvenes para su vida laboral y profesional.

Los aportes de la familia empresaria

La familia empresaria tiene muchos recursos para influir en la educación de los jóvenes:
Desde ya, la charla de los jóvenes con sus padres es una herramienta fundamental para su determinación respecto de los estudios.

Hay, además, estrategias disponibles a través del protocolo empresario familiar.
En el protocolo (elprotocolofamiliar.com.ar) es posible establecer algunas normas para inducir la educación de los jóvenes:

• Que los miembros de la familia no puedan incorporarse a la empresa antes de tener determinada graduación académica.

• Que se establezca un fondo de becas, para impulsar los estudios de los miembros de la familia, entendiendo que no es igual la responsabilidad que asume alguien que ha sido apoyado por su familia ampliada, a la de quien es simplemente fondeado por sus padres.

• Que haya un plan de carrera dentro de la empresa, para favorecer el crecimiento de los que demuestran un mayor compromiso con el estudio.

Además, a través del Protocolo se establecen las pautas para el funcionamiento del Consejo de Familia, que es el dispositivo que reúne a todos los integrantes de la familia empresaria (trabajen en la empresa, o no).

El Consejo de Familia tiene la atribución de convocar a especialistas para brindar charlas a los miembros de la familia, celebrar reuniones en las que se escuche a cada uno de los familiares, y organizar un sistema de becas que estimule a los jóvenes.

El Consejo de Familia se puede convertir en una presencia permanente para los jóvenes, como una referencia ineludible, que los ayudará a persistir en sus propósitos educativos y no renunciar frente al primer escollo, dado que no se sentirán solos, sino, en definitiva, los portadores del esfuerzo y el compromiso de la familia empresaria. 

Publicado el

El conocimiento necesario en un solo lugar

Desde Temas de Planificación los invitamos a visitar librosparapymes.com.ar, un espacio para que los empresarios Pymes, sus familias y todos los integrantes de la empresa puedan encontrar los contenidos necesarios para su crecimiento personal y profesional.

Las Pymes exitosas, sean de familia o no familiares, son fruto del esfuerzo y el “saber hacer” de sus integrantes.

Ese “saber hacer” surge de la experiencia propia, capitalizada a través de los años de trayectoria, y también de la experiencia ajena, que podemos conocer a través de seminarios, artículos de revistas, y de ciertos libros con características en común:

• Están escritos en un lenguaje llano, no técnico.
• Tienen como objetivo iluminar algún aspecto de la práctica empresarial.

Librosparapymes.com.ar ofrece un completo catálogo de libros de desarrollo personal y empresarial, comunicación, liderazgo, management, marketing y negociación.
Para algunos empresarios, esta librería online será una manera de encontrar más facilmente el material de lectura que estaban buscando.
Para otros, será una nueva oportunidad de incorporar una práctica que, hasta el momento, no había desarrollado: utilizar los libros empresariales como fuente de conocimiento y mejora.

Algunos empresarios tendrán la oportunidad de delegar la lectura en personas de su confianza, con un objetivo claro: que el conocimiento y la experiencia que residen en los libros puedan constituir un aporte de valor para la empresa.

En particular, para los jóvenes que desean incorporarse a las empresas de su familia, o para los hijos que quieren interactuar con sus padres, librosparapymes.com.ar da la oportunidad de seleccionar los temas de interés, profundizar en ellos y empezar a integrarse activamente con mayor seguridad.

 

Publicado el

Siete temas críticos en la empresa familiar

 

El 5 de octubre de cada año, muchos propietarios (actuales y futuros) de empresas familiares y sus colaboradores festejan el Día Internacional de la Empresa Familiar.
Sin embargo, no todos los propietarios, ni sus familias, encuentran razón para el festejo.

A veces, la empresa familiar, por más exitosa que sea, no representa otra cosa que una jaula de oro en la que algunos integrantes de la familia se sienten atrapados.
En otros casos, la empresa familiar puede ser una caldera de pasiones a punto de explotar, el espacio en el que confluyen, de manera inadecuada, personalidades disímiles que no coinciden en nada salvo en el hecho de coexistir en una misma empresa.
Desde la experiencia de los hijos, o la pareja, la empresa puede ser el gran adversario, porque se lleva la mayor parte del tiempo y la energía del empresario.
Por lo tanto, lo primero que debemos reconocer es que el 5 de octubre no es exclusivamente una fecha de festejos, sino, fundamentalmente, de reflexión: un momento para que cada integrante de una empresa de familia reconozca su realidad actual y se dé la oportunidad de mejorar su experiencia, y para que cada consultor ligado a una empresa de familia pueda pensar cuáles son sus mejores aportes, en función de la unidad familiar y el éxito empresarial.

Hoy les acercamos siete temas críticos para reflexionar, como un aporte de cada uno al Día de la Empresa Familiar:

1.- Condiciones para el ingreso, la permanencia y el egreso de los familiares

» ¿Los miembros de la familia deben tener una preparación académica, o un grado de madurez determinado para entrar a la empresa?

» ¿Entran todos los que necesitan trabajar?

» ¿Cuáles son las normas para que se mantengan en la empresa?

» Y en caso de que sea necesario desvincularlos, ¿cómo hacer para evitar, o disminuir, el resentimiento personal?

2.- Pautas para su retribución

Dos grandes criterios, contrapuestos entre sí:

a) “que los chicos se hagan de abajo, como me hice yo”

b) “que los chicos no tengan ninguna de las privaciones que yo padecí”

3.- Criterios para los ascensos de miembros de la familia

» ¿Qué ocurre si, objetivamente, para el bien de la empresa sería mejor que ascienda un no familiar que un integrante de la familia?

» ¿Quiénes deciden el ascenso de miembros de la familia?

4.- Diferenciación clara entre los derechos que pueden tener los miembros de la familia a un sillón en el Directorio, y el acceso a los puestos operativos en la empresa

A veces se considera el ejercicio de una gerencia o una jefatura, no como un cargo previsto en el organigrama, sino como una especie de “beneficio familiar”. Entonces, si un integrante del Grupo Familiar A es designado gerente, surge en algunos la expectativa de que también se nombre gerente, o similar, a un integrante del Grupo Familiar B.

La dificultad para diferenciar los puestos operativos de los lugares que corresponden a los miembros de la familia en tanto titulares del capital, es en muchos casos fuente de malestar personal, y resentimiento para la empresa.

5.- Pautas para la presentación y definición de nuevos negocios

Como decía Peter Drucker, “los buenos negocios de hoy nos impiden los mejores negocios de mañana”.

Y así ocurre que, muchas veces, un joven le lleva una propuesta a su padre, o a su tío, pero nunca hay tiempo para considerarla… hasta que se pierde la oportunidad, y, quizás, el negocio termina en manos de la competencia.

Lo más grave es el resentimiento que generan estas oportunidades desperdiciadas, y lo bueno que resulta encontrar la manera de capitalizar tantas ideas creativas, a través de un procedimiento simple y ordenado para poder considerarlas.

6.- Mecanismos para adoptar decisiones significativas

En las empresas familiares suele faltar tiempo y orden mental, para celebrar reuniones, y lograr que, de manera reposada, y en igualdad de condiciones, todos puedan dar su opinión acerca de temas determinados.

Esa falta de mecanismos termina generando malos entendidos, falta de comunicación y, en muchos casos, situaciones conflictivas entre los integrantes de la empresa familiar.

7.- Modos de enfrentar, evitar y resolver conflictos

Hay una tendencia, en los espacios de larga convivencia como es una empresa de familia, a guardar los conflictos debajo de la alfombra. Callar las disidencias, mirar para otro lado, cambiar de tema, con la expectativa de que las cosas mejoren con el tiempo.La experiencia indica todo lo contrario. El tiempo no sólo no achica los conflictos, sino que, en muchos casos, los agrava.Por lo tanto, tener la práctica de enfrentarlos a tiempo, y, en la medida de lo posible, contar con mecanismos que ayuden a la solución pacífica de esos conflictos, es un aporte enorme a la perdurabilidad de la empresa, y al mantenimiento de los mejores vínculos entre sus integrantes.

Poder pensar estos temas críticos, y, en su caso, buscar ayuda profesional para definir la manera de encararlos, constituye un valioso aporte que cada uno puede realizar, en pos de empresas exitosas y familias felices, objetivos que le dan un profundo sentido al Día de la Empresa Familiar