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La historia no se repite. Si antes un hijo dependía de que la salud de su padre se deteriorara, para tener un verdadero protagonismo en la empresa familiar, hoy las oportunidades llegan de la mano de la generación mayor, que apuesta a vivir más placenteramente, y valorar  las capacidades de la siguiente generación.

La dinámica de liderazgo en las empresas familiares, que venía evolucionando,  ha experimentado un cambio copernicano después de la pandemia.

Las nuevas tecnologías de comunicación, las técnicas de organización empresarial, el know-how académico aplicado a la organización, están generando cambios en las relaciones intergeneracionales en las empresas de familia y en las Pymes no familiares. 

Por una parte, la generación mayor ya no está conformada por personas tradicionalistas, que anunciaban a quien los quisiera escuchar: “de aquí, me van a sacar con los pies para adelante”, o, casi resignados, “yo voy a morir con las botas puestas”.

Por el contrario, la generación que actualmente tiene la propiedad de la empresa ejerce otros valores que pueden sintetizarse en la frase: “ganar el derecho al futuro”. Esto significa, como fruto del trabajo inteligente, creativo y apasionado, en algún momento parar la pelota, y dedicarse a vivir la vida.

Por esa razón, hoy la generación millenial tiene una oportunidad de protagonismo inédita, ya que cuenta con el apoyo de sus mayores para hacerse cargo, y, en muchos casos, instaurar cambios inéditos en la organización y en las prácticas de la empresa. Desde ya, que este cambio copernicano en las relaciones empresariales va a traer como consecuencia un enorme beneficio para el protagonismo de las siguientes generaciones, como la Z, cuyos integrantes aun no cumplieron treinta años.

 

 

Características de los nuevos líderes.

Los millennials tienen, aproximadamente, entre 30 y 45 años de edad.

Y, como siempre lo han hecho,  desafían las normas tradicionales con su inclinación hacia la innovación tecnológica, sus ideales orientados al propósito y su búsqueda constante de equilibrio entre vida laboral y personal.

Muchos integrantes de esta cohorte tienen una sólida formación académica, fruto de que sus padres estaban en condiciones económicas para proveerla, y que en las últimas décadas aumentó dramáticamente la oferta educativa, y esto se combina con habilidades interpersonales e inteligencia emocional que les permiten adaptarse rápidamente al entorno empresarial.

También exhiben una natural aceptación de la igualdad de géneros, y son sensibles a las acciones para proteger el planeta y generar culturas más sustentables.

A medida que los padres observan estas cualidades diferenciadas en sus hijos millennials, resulta cada vez más habitual que los dejen adoptar roles de liderazgo en la empresa de la familia.

 

 

Esto representa un cambio significativo respecto al paradigma anterior, ya que, antiguamente,  era extraño presenciar esta apertura parental: los hijos debían “empezar desde abajo”, y se aplicaba la máxima de “donde manda capitán, no manda marinero”, por lo que los hijos estaban relegados a un rol secundario, por respeto reverencial a sus mayores, o a veces por límites estrictos e infranqueables. Estos nuevos comportamientos intergeneracionales reflejan no solo una evolución demográfica sino también un reconocimiento genuino al talento  presente entre estos líderes potenciales.

Los padres baby boomers muchas veces son conscientes tanto del valor agregado que pueden generar estos jóvenes, como  así también de ciertas limitaciones propias ante aspectos técnicos o digitales, por lo cual, en lugar de competir o enojarse por su falta de preparación, en muchos casos lo toman con humor y dejan que los más jóvenes se vayan haciendo cargo.

Además, conforme pasan los años muchos líderes  baby boomers comienzan dar señales claras de que quieren disfrutar más tiempo libre viajando, o en la relación con nietos, amigos,  etc., todos valores vedados a la generación mayor, porque había que estar “al pie del cañón”, dado que, como una sentencia inmodificable, “el ojo del amo engorda el ganado”.  
            Este cambio en el liderazgo está llamado a generar empresas más actualizadas, con líderes más conscientes del rol que deben jugar, en pos del éxito empresario y la felicidad personal y familiar.

 

 

 

 

 

 

Todo negocio o empresa que se proponga perdurar, crecer y continuar a lo largo del tiempo requiere articular un Comité de Dirección. Cómo hacerlo, con quiénes y para qué, son las respuestas que daremos a lo largo de este artículo.

La palabra de moda es “profesionalizar la empresa”. Sin embargo significa cosas tan diferentes para distintas personas, que es imprescindible abrir el concepto, y llegar a conclusiones compartidas.

“Profesionalizar” no es traer a un ingeniero de Harvard. Es implementar las medidas necesarias para que en la empresa se instauren procesos y procedimientos adecuados, que se establezcan planes y el modo de llevarlos adelante, que haya un mecanismo de reportes de la ejecución de los planes. En síntesis, que las acciones empresariales no queden libradas a la iniciativa individual, sino que respondan a un plan consensuado y cumplible.

Para que este proceso sea efectivo y duradero, debe instaurarse el concepto de dirección de la empresa, y diferenciarlo de un concepto más habitual y difundido, que es el concepto de gerencia.

De hecho, en las sociedades de responsabilidad limitada la ley establece que la máxima autoridad que toma decisiones y representa a la empresa se denomina “socio gerente”, lo que da una pauta del origen de esta confusión de la que necesitamos salir.

Porque la función empresarial que permite instaurar cambios, y hacer que esos cambios se mantengan en el tiempo, es la función de dirección, y no la función gerencial.

Y es desde una decisión de dirección, de donde debe comenzar el proceso de cambio.

 

 

Esto se traduce en una determinación que debe ser compartida por los integrantes de la Dirección: dejar de correr detrás de los problemas del día a día y de intentar tener todas las respuestas a los problemas para pasar a anticiparse a los incendios.

Pero el hecho de tener esa determinación no lleva a que, mágicamente, el cambio ocurra mágicamente. Por el contrario, se trata de un proceso de cambio cultural sumamente complejo.

Y de la misma manera que no intentamos sacarnos una muela, sino que concurrimos al dentista, para que este cambio sea posible se requiere la intervención de profesionales especializados, para que el cambio se convierta en realidad.

Por esa razón, y ante la evidencia de la dificultad para llevar adelante un Comité de Dirección efectivo, que garantice la consolidación de la empresa y su continuidad a lo largo del tiempo, hemos desarrollado dese CAPS Consultores un programa efectivo para lograr que los equipos directivos profesionalicen su gestión de manera efectiva.

Este proceso traerá como consecuencia que la empresa se enriquezca con el aporte de puntos de vista complementarios, y se convierta en una fuente de estímulos para la participación de las personas claves con nuevas propuestas y miradas alternativas, para que el peso de la decisión y la acción no recaiga exclusivamente en el dueño único, o en los socios de mayor protagonismo.

Nosotros ya lo intentamos, y fue una pérdida de tiempo….

Mil veces escuchamos esta objeción, y podemos entender por qué ha ocurrido así.

Es que, normalmente, se convoca a una reunión con las mejores intenciones, pero sin una agenda que establezca qué temas se van a tratar, y en qué orden.

 

 

Por lo tanto, los temas no se preparan, sino que el desarrollo de la reunión es un cúmulo de improvisaciones que a la corta o a la larga, van a generar fricciones y malestar entre los participantes.

Se instaura una desagradable sensación de que se está perdiendo el tiempo, y, como consecuencia,  la atención de los presentes está más pendiente de lo que sucede fuera de la sala que de lo que ocurre en la mesa.

Las reuniones se alargan en discusiones eternas y sin llegar a conclusiones claras y, naturalmente, eso desemboca muchas veces en  conflictos personales.

Hay participantes que usan las reuniones como si fuera un escenario que los tiene como único protagonista, buscando el lucimiento personal, y, en consecuencia, dejando a los demás en un rol de meros espectadores.

En síntesis, falta un entrenamiento para pensar en la Empresa como un todo y por lo tanto se anteponen los intereses personales, o “la quinta” de cada uno, al pensamiento respecto de las necesidades de la empresa.

¿Qué aporta la Coordinación Ejecutiva?

Hemos visto tantas veces que los esfuerzos mal canalizados se convierten en frustración, que, desde CAPS Consultores, consideramos necesario realizar un aporte para el cambio.

Ese cambio incluye los siguientes factores:

• • Orden.
  • Preparación de la reunión.
  • Moderación de las conversaciones y discusiones.
  • Identificación de los temas claves para la reflexión e investigación.
  • Facilita preguntas potentes para la decisión en el momento oportuno.
  • Cuestiona prejuicios o paradigmas enquistados.
  • Pone el foco en temas que habitualmente no se tratan.

En definitiva, la Coordinación Ejecutiva convierte lo que podría ser una situación  inconducente y tediosa, en una experiencia que arroja aire fresco para buscar nuevas opciones y generar nuevos desafíos.

 

 

¿Cómo se convoca a un/a Coordinador/a Ejecutivo/a?

               A veces, la necesidad surge evidente de las entrevistas que realiza un integrante de CAPS Consultores, quizás para ayudar en un proceso de traspaso generacional, o para estructurar un Protocolo Familiar, o para intervenir en la resolución de un conflicto puntual.

En ese marco, existen diversas situaciones, en las que la Coordinación Ejecutiva va a agregar mucho valor:

• • En el caso de Comités de dirección con larga experiencia de trabajar juntos, pero de forma poco eficiente.
  • En equipos directivos creados recientemente o que han tenido una fuerte renovación recientemente.
  • En cualquier comité de dirección que quiera mejorar su eficacia (lograr resultados) con alta eficiencia, reduciendo al mínimo las horas de reunión.
  • En el proceso de incorporación de las nuevas generaciones y se requiere de un equilibrio intergeneracional
  • En situaciones en que aun no se ha recorrido el camino de la Dirección, sino que el eje principal de decisión en la empresa reposa en las actividades gerenciales.

¿Cuáles son los aportes de la Coordinación Ejecutiva?

• • Brindar una visión objetiva y fresca sobre los problemas de la empresa.
  • Moderar las reuniones para que el modelo comience a ser comprendido y adoptado por todos.
  • Hacer preguntas, planteos y desafiar el statu quo para salir de la zona de confort de los hábitos.
  • Ayudar a que los intercambios de ideas no escalen a disputas entre los participantes.
  • Aportar herramientas y metodologías de análisis no habituales para el grupo.
  • Compartir experiencias recolectadas por la experiencia del acompañante con el objetivo de demostrar que los cambios son posibles, si hay convicción.
  • El o la Coordinador/a Ejecutivo/a no es quien conoce el negocio mejor que los integrantes del Comité, pero si quien puede ayudarlos a comprender que hay distintas maneras de hacer la cosas logrando que de ellos mismos surjan esas soluciones.

 

 

¿Cuáles son los beneficios de la Coordinación Ejecutiva para la empresa?

• • Poner en valor la importancia de reunirse para poner el foco en el futuro de la empresa.
  • Formar a las nuevas generaciones en las reglas del negocio convirtiéndose en una “escuela de empresarios”.
  • Replantear líneas estratégicas e incorporar nuevas prácticas de gestión.
  • Salir de lo urgente, y ser proactivos con lo importante.
  • Aumentar el compromiso de los miembros de la dirección actual, y de la dirección futura de la empresa. 

	En síntesis, la Coordinación Ejecutiva es un aporte estratégico para trabajar mejor, y hacer a la empresa más eficiente, sólida y rentable.

 

 

 

 

Nombre del programa: EMPRESAS DE FAMILIA: CLAVES PARA SU CRECIMIENTO Y CONTINUIDAD

Director académico:   Dr.  Leonardo J. Glikin 

Mensaje del Director:

“Cada familia feliz se parece a otras familias felices. Cada familia infeliz, es infeliz en su propio estilo” – León Tolstoi, Anna Karenina

Toda empresa de familia afronta, tarde o temprano, dos desafíos que definen su supervivencia: el crecimiento y el traspaso generacional.

Esos desafíos plantean preguntas que se deben responder: cuáles son las metas compartidas y cómo compatibilizar las distintas expectativas, capacidades y actitudes frente a las necesidades de cambio,  al compromiso y al manejo del poder.

Si no se encuentran las respuestas adecuadas a esas preguntas, pueden generarse conflictos capaces de arrasar con las relaciones familiares y paralizar a la empresa. Para evitar tales consecuencias,  es necesario comprender cuáles son las amenazas a prevenir y resolver, y cuáles son las mejores prácticas a incorporar

Este programa permite identificar las claves, analizar experiencias reales y conocer las estrategias y acciones necesarias para ser protagonista del éxito de la empresa y promover la felicidad familiar.

Objetivos:

• Identificar los elementos distintivos de las empresas de familia y  las familias empresarias de éxito, para poder incorporar las mejores prácticas a la realidad de cada uno.
• Conocer las distintas etapas de la empresa de familia, a fin de cumplir los requisitos organizativos propios de cada momento.
• Formular un modelo sustentable de consolidación y traspaso generacional que respete y fortalezca los valores compartidos.
• Nutrirse de las mejores prácticas de otras empresas, a través del estudio de casos de éxito y la puesta en común entre los participantes.
• Comprender el marco legal, para poder utilizar los instrumentos más adecuados.
• Definir los contenidos adecuados para un Protocolo Familiar eficaz. 

Programa abierto

Duración: 8 Módulos teórico-prácticos, de 2 horas de duración cada uno, y dos clases magistrales a cargo de distinguidos expositores internacionales.

Destinado a:

Titulares actuales de la empresa, integrantes de la nueva generación, miembros de la familia empresaria en general, directores, gerentes y personas interesadas en comprender el funcionamiento y la práctica de una empresa familiar.

Plan de Estudios  Módulo 1.- EMPRESA Y FAMILIA, MODELO PARA ARMAR  El modelo de los tres conjuntos: familia, gestión empresarial y propiedad. Tipos de empresas de familia y pautas para su viabilidad presente y futura, desde la empresa de objeto único al Grupo empresario-familiar. Etapas de desarrollo generacional: el fundador, coexistencia con segunda generación, sociedad de hermanos, consorcio de primos. Condiciones para su desarrollo exitoso. El pacto entre generaciones. Planificación y modos de ejecución del traspaso generacional. La familia empresaria.   Módulo 2: EL SALTO DEL DUEÑO Qué significa profesionalizar una empresa de familia. El proceso, paso a paso. Barreras y resistencias, y cómo superarlas. Las dimensiones de la Estrategia, las Personas, los Procesos y la Información. El Pacto entre generaciones.   Módulo 3: HERMANOS Y HERMANAS EN LA EMPRESA DE FAMILIA Aspectos psicológicos y sociológicos involucrados. El orden de los nacimientos, y su impacto en la empresa. Herederos y sucesores en la empresa de familia. Herman@ que dirige, que acompaña, que se opone, que está ausente. Hermanos y hermanas…políticos.  Solos y solas en la empresa familiar.   Módulo 4: TRABAJAR EN (Y CON) LA EMPRESA DE FAMILIA Pautas para el ingreso, la permanencia y el egreso de miembros de la familia Las pasantías en la empresa. El plan de carrera. Las pautas de retribución. Responsabilidad social y responsabilidad familiar. Los otros roles de los familiares: consultores externos, proveedores, etc…   Módulo 5: DIRIGIR Y GERENCIAR Conceptos de gobernancia, dirección y gerenciamiento. Liderazgo tradicional y nuevos liderazgos. Mecanismos de reporte y control. El organigrama y las descripciones de funciones, objetivos y responsabilidades. Directorio y Comité de Dirección. El Gerente General familiar. Gerentes y directores no familiares.   Módulo 6: PREVENIR Y RESOLVER CONFLICTOS Los conflictos: sus orígenes y desencadenantes. Temas clave: liderazgo, retribución, plan de carrera, toma de decisiones, incumbencias, manejo del dinero y del patrimonio. Mecanismos de prevención y resolución. La Planificación como método para evitar conflictos. Instrumentos legales para la consolidación y la continuidad.   Módulo 7: EL PROTOCOLO FAMILIAR Conocimientos necesarios del marco legal. Tipos de Protocolo, según sus funciones y objetivos Momento para hacer o revisar el Protocolo Familiar. Cómo hacer un protocolo eficaz. Instrumentos complementarios. La organización de la familia empresaria: el Consejo de Familia y el Family Office.   Módulo 8: EL ARTE DE DEJAR LA EMPRESA SIN DEJAR LA VIDA Valuar la empresa: el valor consensuado, la valuación activa. Aplicaciones. Vender la empresa o la participación societaria. ¿Es posible retirarse de la empresa de familia? La definición del retiro a medida de cada uno, y cómo lograrlo. La donación y otros modos de transferir la propiedad.

INFORMES E INSCRIPCIÓN: https://www.utdt.edu/ver_contenido.php?id_contenido=5372&id_item_menu=11183

Metodología

Exposición con referencia constante a casos prácticos, y taller dinámico para el debate de situaciones propuestas por los participantes, a fin de aplicar los conocimientos teóricos y encontrar soluciones útiles.  

Audiencia

El programa está dirigido a fundadores y sus cónyuges, a integrantes de segunda y tercera generación  de la empresa de familia, así como a gerentes, asesores  y consultores interesados en aportar valor en los procesos de crecimiento y continuidad.

Cuerpo de Profesores 

Leonardo J. Glikin

Abogado, Universidad de Buenos Aires, Consultor de Empresa Familiar Certificado – CEFC ®

Introductor de la Planificación Sucesoria en Argentina, y fundador del Consejo Argentino de Planificación Sucesoria Asociación Civil.

Director de CAPS Consultores,  consultora interdisciplinaria líder en procesos de crecimiento, consolidación  y continuidad de empresas de familia.

Es autor de Pensar la Herencia (1995), Matrimonio y Patrimonio (1999), Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida (2012), Los Hermanos en la Empresa de Familia, (2014), Iguales y Diferentes, los espacios de la Mujer en la Empresa de Familia (2015), Manual de Planificación Patrimonial y Sucesoria (2016), y colaboraciones en numerosos libros colectivos de su especialidad.

Conferencista nacional e internacional, Leonardo es miembro del Family Firm Institute, con sede en Boston. Director del Registro de Consultores Certificados del Instituto Argentino de la Empresa Familiar.

 

Paula Molinari Licenciada en Ciencias de la Educación, Universidad de Buenos Aires.

Fundadora y Directora de WHALECOM, consultora líder en Latinoamérica en gestión del cambio y desarrollo de organizaciones e individuos.

Es Directora Académica del Programa Executive de Recursos Humanos de la Universidad Torcuato di Tella,. En la UTDT es también profesora de la Escuela de Negocios en el MBA, en el Executive MBA y en el Master de Finanzas en temas de gestión de Recursos Humanos, Desarrollo de Carrera y Liderazgo. Desarrolló parte de su carrera profesional en el Grupo Techint en donde fue Gerente de RRHH y fue Directora de Recursos Humanos de CTI, Compañía de Teléfonos del Interior.

Paula es conferencista en temas de Desarrollo de Carrera, Gestión de Talentos, Gestión del Cambio y Liderazgo y publica artículos en medios especializados y masivos. En los dos últimos años, se ha especializado en Tendencias en Gestión de las Personas en el siglo XXI, Mentalidades Generacionales y su impacto en el trabajo, y en las nuevas habilidades de liderazgo que imponen los nuevos modelos de negocio y los cambios en las expectativas de los individuos.

 

 

Klaus Bohner 

Ingeniero Industrial, UBA, Master en Banking y Servicios Financieros, Universidad del CEMA, Executive Management Business Administration, UTDT,

Director de MetroCapital S.R.L., consultora especializada en procesos de valuación, aumento de valor  y venta de empresas.

INFORMES E INSCRIPCIÓN: https://www.utdt.edu/ver_contenido.php?id_contenido=5372&id_item_menu=11183

 

 

 

 

Dijo José Ortega y Gasset: “Cada generación tiene un doble trabajo: recibir lo vivido y dejar fluir su propia espontaneidad”. ¿Cómo se aplican estos conceptos en la realidad actual de la empresa familiar?

Un pacto entre generaciones.

Esta fue la consigna que CAPS Consultores reivindicó por muchos años, incluso desde que los dueños de la empresa pertenecían a la generación tradicionalista, y sus hijos a la llamada “generación X”.

En esos tiempos, los valores dominantes eran “morir con las botas puestas”, o “salir con los pies para adelante”.

Como alguna vez me escribió el recordado Carlos S. Fayt, digno integrante de la Corte Suprema de Justicia, cuando le pregunté por qué seguía en funciones a los 80 años: “yo no trabajo full time, yo trabajo full life”. Y cumplió, porque siguió en funciones hasta los 97 años, un año antes de morir!!!.

En esos tiempos los hijos (baby boomers, nacidos entre 1947 y 1963, o generación X, nacidos entre 1964 y 1980) “pedían permiso”, para integrarse a la empresa familiar del modo como los mayores los podían aceptar, o de lo contrario tenían terribles peleas, que a veces los dejaban afuera de la empresa.

 

 

Hoy nos encontramos en un escenario diferente: los titulares de la empresa son, en su mayoría, baby boomers o generación X, y sus hijos son millenials (nacieron entre 1981 y 1996, aproximadamente) o centennials, es decir que nacieron después de 1996. Todos estos números son aproximados y reconocen excepciones, ya que hay miembros de una generación que adquieren comportamientos propios de la generación siguiente, o, por el contrario, de la generación anterior. Seguramente, Mick Jagger, o Paul Mc Cartney, son  diferentes de la mayor parte de sus contemporáneos, y cuesta encuadrarlos en el concepto de “tradicionalistas”…

¿Y cuál es la significación del “pacto entre generaciones?

• • que los jóvenes tengan la predisposición de aprender de los mayores,
  • que, al mismo tiempo, los mayores no se sientan dueños de la verdad, sino que acepten lo que los jóvenes tiene para aportar.

Hoy, con avances tecnológicos que nos están cambiando la vida día a día, podemos pensar que, además de bregar por el “pacto entre generaciones”, tenemos algo más para dar: podemos constituirnos en un “puente entre generaciones”.

Esto significa, ayudar a la generación mayor a aceptar e incorporar los cambios:

• • nuevas tecnologías de comunicación, tales como hacer reuniones a distancia, manejar documentos en un campus virtual,
  • mantener la agenda en la nube en lugar de la agenda de papel,
  • aceptar los diferentes horarios de la generación más joven,
  • estar abiertos a la innovación permanente,
  • cambiar el modo de realizar control de gestión.

 

 

En la medida en que la generación mayor se muestre dispuesta a incorporar innovaciones, seguramente habrá que trabajar profundamente con las generaciones más jóvenes para que;

• • conozcan, acepten e incorporen los valores permanentes, aquellos que constituyen la marca de identidad de la empresa y de la familia,
  • que adopten prácticas que brinden tranquilidad,
  • que se empeñen para tener el mejor diálogo, lo que en una empresa familiar incluye indefectiblemente el respeto por la trayectoria de la generación mayor.

En CAPS Consultores estamos trabajando fervientemente para que este puente entre generaciones pueda ser recorrido de la manera más efectiva posible.

Por eso, cada uno de los procesos de consultoría que encaramos, se complementa con un campus virtual, en el que se reúne la información necesaria para cada integrante de la familia, y se concentran los documentos que se trabajan en cada parte del proceso. Porque, en la medida en que los cambios en las prácticas de cada uno sean compartidos y reconocidos por todos, van a resultar más perdurables, y generarán mejores resultados.

Constituirnos en un puente entre generaciones es un desafío, que asumimos con toda responsabilidad, porque sabemos que el futuro va a ser diferente del pasada, y que es necesario hacer cambios inteligentes para ser protagonistas de  empresas que hagan historia.

 

UN APORTE DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL Como un ejemplo, compartimos este artículo, escrito por la Inteligencia Artificial de Meta. La empresa familiar de los García había estado en el mercado durante décadas, pero con el surgimiento de las redes sociales y el comercio electrónico, se dieron cuenta de que necesitaban renovarse para no quedarse atrás. Fue entonces cuando Juan, el hijo de 25 años del dueño, propuso crear un equipo de marketing digital para alcanzar a los clientes más jóvenes. Aunque inicialmente hubo resistencia por parte de la generación más antigua, pronto se dieron cuenta de que Juan tenía razón. Con la ayuda de Juan y su equipo, la empresa lanzó una campaña de marketing en redes sociales que aumentó las ventas en un 20% en solo seis meses. La generación más antigua se dio cuenta de que valía la pena escuchar y aprender de las nuevas ideas. Sin embargo, también surgieron desafíos, como la diferencia en los horarios de trabajo. La generación más antigua estaba acostumbrada a trabajar de 9 a 5, mientras que Juan y su equipo preferían trabajar de manera flexible, con horarios más cortos pero más intensos. Después de algunas discusiones, llegaron a un acuerdo: establecieron un horario flexible que permitía a todos trabajar de manera efectiva. La generación más antigua aprendió a confiar en la capacidad de Juan y su equipo para gestionar su tiempo, y los más jóvenes aprendieron a respetar la experiencia y la sabiduría de los más antiguos. Gracias a esta colaboración, la empresa de los García no solo se renovó, sino que también se convirtió en un ejemplo de cómo las diferentes generaciones pueden trabajar juntas para alcanzar el éxito.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Charla desarrollada en el marco de las IV Jornadas de Empresas Familiares de la Universidad de Belgrano y CAPS Consultores.
Estas jornadas constituyen un aporte extraordinario para definir cómo dar trascendencia a los proyectos, porque de lo que se trata, es de cuidar el futuro de empresas y familias con historia.

 

 

 

 

 

SEBASTIÁN GALLO nos invita a descubrir cómo mejorar la rentabilidad y tomar decisiones financieras acertadas,  a mirar los números de la empresa y conocer las herramientas para poder contar con un presupuesto económico-financiero que sea la base de nuestras decisiones.

 

 

La continuidad de la empresa familiar no es sólo consecuencia de los buenos negocios, sino producto de una mística que une a la familia, alrededor de valores compartidos y una visión de trascendencia.

            Toda empresa tiene un fin de lucro, pero muchas no se detienen ahí, sino que buscan otra clase de beneficios para sus propietarios, para su personal, para sus clientes y para la comunidad.

              Esos beneficios son los que distinguen a una empresa de una mera inversión que da simplemente un resultado económico: hay un “para qué” y un “cómo” que distinguen a la empresa por su ética y por la huella positiva que se propone dejar en el mundo.  A su vez, pensar y ejecutar acciones más allá de la finalidad de lucro, posicionan a la empresa de una manera diferente en su mercado y en la sociedad, y brindan una inspiradora razón de pertenencia a su entorno más próximo de familiares y trabajadores.

            Sin embargo, aun no hay plena conciencia de la importancia de esas acciones que van más allá del lucro. Como dicen Porter y Kramer, en Harvard Business Review para América Latina “una parte importante del problema reside en las propias empresas, que continúan atrapadas en miradas desactualizadas respecto de la creación de valor. Lo siguen viendo de una manera estrecha, optimizando las ganancias financieras del corto plazo, e ignoran las más amplias influencias que determinarán el éxito futuro”.

 

 

¿Qué es la responsabilidad social empresarial?

El World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) la ha definido en 2003 como “el compromiso empresarial para contribuir al desarrollo sustentable con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, para mejorar su calidad de vida”.

A su vez, la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en México (AliaRSE) del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) define la responsabilidad social empresarial como “el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común” 

Pautas para la Responsabilidad Social Empresarial: los ESG y las ODs        

La ONU ha desarrollado mediciones para impulsar la Responsabilidad Social Empresarial, bajo el nombre de  “Environmental, Social and Corporate Governance”, o sea, Gobernanza del Medio Ambiente, Social y Corporativa,  que se utilizó públicamente por primera vez en un informe de Naciones Unidas del año 2004, titulado “A quien le importa, gana”.

ESG ambiental engloba el cuidado y la conservación del entorno natural y el medio ambiente. En este caso, las empresas se comprometen a tener presente cómo afecta su toma de decisiones y acciones sobre el medio ambiente, ya sea en forma directa o indirecta.

ESG social se refiere a la gestión de la empresa hacia las personas que se puedan ver afectadas por su actividad. O sea, implica a lo que en inglés se denominan “stakeholders”: empleados, proveedores o comunidades que tienen un vínculo con la empresa. En este punto, valores tales como la diversidad y la inclusión, el respeto por los derechos humanos, los cuidados sanitarios o la igualdad son principios que tienen enorme repercusión en las actividades de las empresas.

ESG de gobernanza: abarca las políticas internas, la retribución de los directivos de la compañía, la estructuración de los controles internos, para que respondan a criterios de transparencia  y ética empresarial.

 

 

 

A través del cumplimiento de los principios ESG ambientales, sociales y de gobernanza, las empresas pueden ser consideradas responsables, y esto no tiene sólo un impacto moral, sino que reviste importantes consecuencias prácticas, ya que numerosas entidades financieras y fondos de inversión sólo interactúan con empresas que cumplen los criterios ESG..

A su vez, los criterios ESG se han convertido en Objetivos de Desarrollo Sustentable (ODS), que la ONU ha establecido para el período 2018/2030.

 

¿Cuáles son  los 17 Objetivos de Desarrollo Sustentable definidos? Poner fin a la pobreza en todas sus formas en todo el mundo. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de la nutrición y promover la agricultura sostenible. Garantizar una vida sana y promover el bienestar para todos en todas las edades. Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todos. Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y niñas. Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos. Garantizar el acceso a una energía asequible, segura, sostenible y moderna para todos. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos. Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación. Reducir la desigualdad en y entre los países. Conseguir que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles. Garantizar modalidades de consumo y protección sostenibles. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus efectos. Conservar y utilizar en forma sostenible los océanos, los mares y los recursos marinos para el desarrollo sostenible. Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los ecosistemas terrestres, efectuar una ordenación sostenible de los bosques, luchar contra la desertificación, detener y revertir la degradación de las tierras y poner freno a la pérdida de diversidad biológica. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y crear instituciones eficaces, responsables e inclusivas a todos los niveles. Fortalecer los medios de ejecución y revitalizar la alianza mundial para el desarrollo sostenible

 

La responsabilidad familiar empresarial (RFE)

            En las empresas familiares existe otro campo que es necesario atender, y al que podríamos resumir en el concepto de “la solidaridad empieza por casa”.

Lo llamamos la responsabilidad familiar empresarial (RFE), y abarca el conjunto de estrategias,  acciones e inversiones de la empresa que tienen por finalidad proveer a necesidades y expectativas de los integrantes de la familia, sin un beneficio económico directo para la empresa.

            ¿En qué consiste? Fundamentalmente en concebir acciones que posibiliten la protección y el crecimiento personal de los miembros de la familia empresaria, sea que trabajen o no en la empresa familiar.

            Estas acciones pueden estar pensadas en función de la generación que actualmente tiene el poder en la empresa familiar, o los miembros mayores, o los integrantes de nuevas generaciones.

 

 

Entre las acciones que favorecen a los miembros de la generación actual se incluyen:

• Pautas de protección para el caso de incapacidad transitoria o permanente.
• Seguro de vida, que cubra las necesidades del grupo familiar, en especial mientras los hijos son menores de edad.
• Plan de retiro especial, como un plus a las prestaciones que corresponden de acuerdo al sistema jubilatorio.

En favor de los miembros de las generaciones mayores se puede pensar en:

• Formulación de actividades de participación e integración en el marco de una longevidad activa
• Protección y cuidados en la vejez.
• Actividades para el uso del tiempo libre.

Para los integrantes de las futuras generaciones se prevén, entre otras, las siguientes medidas:

• Becas
• Premios por rendimiento en ámbitos educativos
• Organización de pasantías para miembros de la familia en otras empresas.

Sean integrantes de la actual o de futuras generaciones, los miembros de la familia pueden beneficiarse de acciones de RFE tales como:

• Reglamento para el desarrollo de nuevos negocios, facilitados por la empresa familiar.
• Préstamos en condiciones especiales
• Auspicio en actividades deportivas o artísticas de miembros de la familia.

 

 

Beneficios de la RSE y la RFE para la continuidad empresarial

            Al permitir pensar en objetivos compartidos por los miembros de la familia empresaria, más allá del beneficio propio, las instancias de RSE y RFE permiten estimular el sentido de pertenencia y el compromiso por parte de los miembros de la familia empresaria, lo que ayuda a la cohesión, el conocimiento y la comprensión mutua.

            Cuanto más exitosa es la empresa, más necesario resulta darle un nuevo sentido a la unidad y la interacción familiar.

 

 

 

Por Liliana Liberman

¿Qué transmite la distribución de los espacios, su estética y funcionalidad en una empresa de familia? Le pedimos a una Organizadora Profesional y Asesora en Salud de Espacios que nos abra un tema apasionante, que nos involucra a todos.

Encuentro en la página web del Instituto de la Empresa Familiar (Barcelona) una frase destacada sobre los valores en la empresa familiar, que aquí transcribo: “En las empresas familiares, los valores se construyen sobre la base de un patrimonio propio, con el objetivo de preservar un legado y siempre priorizando la dimensión humana como factor fundamental.”

            Estos conceptos me recuerdan algunas empresas de familia que he visitado, donde suele haber espacios (uno o varios) cargados de solemnidad, de recuerdos de los fundadores de la organización, de documentos exhibidos que atestiguan los éxitos conseguidos a lo largo de la historia empresarial, de mobiliario fundacional e iluminación de época.

Inclusive en ocasiones, la sede de la empresa en algún momento había sido o sigue siendo (en todo o en parte) la vivienda familiar. Esos espacios están destinados a salas de reuniones, oficinas administrativas y de gestión, donde todos los miembros de la empresa trabajan a diario.

Posiblemente los miembros de la familia y antiguos empleados no perciban el impacto que sentimos quienes los visitamos, en particular la primera vez.

Esos espacios nos provocan emociones porque nos muestran el alma y la historia de la empresa, un compendio de esfuerzos con nombres y apellidos que devinieron en logros o fracasos según el caso.

 

 

La historia continúa

Sin embargo, el correr del tiempo ha ido modificando criterios y la mentalidad de las personas. Una empresa, familiar o no, se concibe como un ente que sin su comunidad de trabajadores es una caja vacía con una marca.

En consecuencia, dependiendo de la envergadura de la empresa, empiezan a aparecer personas o se crean departamentos completos denominados Recursos Humanos, o Capital Humano, una de cuyas funciones consiste en ser la voz y los oídos de las relaciones entre el gobierno de la empresa y sus empleados.

Además, surgen las reglamentaciones y regulaciones que limitan deberes y derechos de unos y otros. Y las auditorías e inspecciones que verifican su obligado cumplimiento. Los hilos empiezan a cruzarse.

La revolución avanza

Los empleados empiezan a ser más tenidos en cuenta como personas.

Personas con emociones, deseos, fortalezas y debilidades, con necesidad de espacios laborales saludables, que estimulen la productividad y la creatividad, pero en los que también haya espacio para el ocio, la socialización y un descanso de calidad durante la jornada laboral.

Surgen conceptos como la ergonomía, la iluminación biodinámica, el acuerdo térmico, la accesibilidad, la polución acústica y la bioarquitectura entre otros.

En síntesis: el concepto de confort llega a las empresas. 

 

 

La importancia del bienestar laboral

El bienestar en el ámbito de trabajo es una aspiración compartida en las empresas de familia.

Entre muchas descripciones del concepto de bienestar laboral he escogido ésta, que me parece muy completa: “el bienestar laboral es un aspecto crucial de la salud y la satisfacción de los empleados, y puede tener un impacto significativo en la productividad, la retención del talento y el éxito general de una organización. Promover un ambiente laboral saludable y positivo es una responsabilidad compartida entre los empleadores y los empleados, y requiere un enfoque integral que aborde aspectos físicos, mentales, emocionales y sociales del bienestar.”

¿Dónde estamos hoy?

La salud de los espacios repercute en la salud de las personas que los habitan, se trate de espacios domésticos o laborales.

En las empresas, la calidad del entorno y el clima laboral son pilares capitales para la calidad del producto o servicio que la empresa brinda.

Al crear un entorno de trabajo que promueva la salud y el bienestar, las organizaciones pueden mejorar la satisfacción laboral, la retención del talento y el éxito general de la empresa.

            Los aspectos relacionados con los espacios constituyen oportunidades para que las empresas familiares y las familias empresarias pongan en juego sus valores, y también tomen en consideración qué significan los espacios para la unidad familiar y el éxito empresarial.

 

 

            Una sala de reuniones cómoda y con buen aislamiento acústico, un espacio para recibir adecuadamente a proveedores o clientes, un espacio para el trabajo de cada integrante de la familia (sea que trabaje full time o no), contar con pautas para el mantenimiento del orden y la limpieza, resultan claves para que el espacio de la empresa de familia sea una invitación a pertenecer y participar.

 

DEFINICIONES NECESARIAS Ergonomía En un contexto laboral, la ergonomía se centra en diseñar espacios de trabajo, herramientas y tareas que se adapten a las capacidades y limitaciones de los trabajadores, mejorando así su salud, seguridad y eficiencia. Dejar de considerar sus principios lleva a diversos efectos negativos que —en general— se expresan en lesiones, enfermedad profesional, deterioros de productividad y ausentismo. Iluminación Biodinámica La iluminación biodinámica, también conocida como iluminación circadiana o iluminación centrada en el ser humano (Human-Centric Lighting, HCL), es un enfoque de diseño de iluminación que tiene en cuenta los ritmos circadianos naturales del cuerpo humano. Este tipo de iluminación simula los cambios de luz natural del día, con el objetivo de mejorar el bienestar, el rendimiento y la salud general de las personas. Acuerdo térmico El acuerdo térmico, también conocido como confort térmico, se refiere a la satisfacción de las personas con las condiciones térmicas de su entorno. Es un estado en el que la temperatura, la humedad y el flujo de aire en un espacio se perciben como cómodos y no causan ni frío ni calor excesivo. Este concepto es crucial en la planificación y el diseño de espacios habitables y de trabajo, ya que el confort térmico influye directamente en el bienestar, la productividad y la salud de las personas. Polución acústica También conocida como ruido ambiental, se refiere a la presencia de niveles de sonido elevados que resultan molestos, perjudiciales o peligrosos para la salud y el bienestar humano. Este tipo de contaminación puede provenir de diversas fuentes, como el tráfico vehicular y aéreo, las industrias, la construcción, actividades recreativas, entre otros. Accesibilidad La accesibilidad se refiere a la facilidad con la que todas las personas, incluidas aquellas con discapacidades o limitaciones temporales, pueden acceder, utilizar y beneficiarse de un entorno, producto, servicio o sistema. La accesibilidad es crucial para asegurar la igualdad de oportunidades y la inclusión en todos los aspectos de la vida cotidiana, desde el entorno físico hasta el digital. Bioarquitectura La bioarquitectura es un enfoque del diseño y la construcción que busca crear edificios y entornos habitables que sean saludables, sostenibles y en armonía con el medio ambiente. Este enfoque integra principios de ecología, biología, diseño sostenible y tecnologías verdes para minimizar el impacto ambiental y mejorar la calidad de vida de las personas.

 

*** Liliana Liberman nació  en Buenos Aires y ha vivido media vida en esa ciudad y otra media en Madrid, donde reside actualmente.
Es Licenciada en Sistemas por la Facultad de Ingeniería de la UBA.
En Madrid se formó como Organizadora Profesional de Espacios, un mundo desafiante en el que se combinan orden y organización para procurar mayor armonía y calidad de vida a las personas.