Recuerdo hace unos años la experiencia de haber acompañado a un cliente en el proceso por el cual su hijo lo sucedió en la conducción operativa de la empresa.
Fue una época muy complicada y muy estresante porque la actitud del fundador, como suele ocurrir en la mayoría de los casos, era muy confusa respecto de la decisión que decía querer tomar. Por un lado, se planteaba el deseo de dejar de estar tan inmerso en la realidad de la empresa, se sentía cansado luego de una vida de trabajo y manifestaba querer tener tiempo para disfrutar. Pero por el otro lado hacía muy poco para que eso fuera real.
Estaba satisfecho con la experiencia que había desarrollado su hijo en la empresa, consideraba que había cumplido con cada etapa de la “hoja de ruta” que él le había planteado como necesaria y no tenía dudas de que sería un gran empresario en el futuro.
Pero entonces, ¿qué lo retenía en el día a día del negocio?
Muchas veces ante cuadros como el mencionado se suele hacer mucho hincapié en la resistencia al cambio del fundador como motivo para dejar la empresa, pero no siempre se profundiza lo suficiente para comprender la razón de su comportamiento.
No fue recién hasta luego de una serie de reuniones en las que abordamos los distintos aspectos del cambio de su rol (ya que muchas veces el fundador nunca sale totalmente de la empresa) que el verdadero porqué salió a la luz.
“Juan Carlos – me dijo – la verdad es que yo quiero que mi hijo tenga su momento y sé que será exitoso, pero yo me siento inseguro dejando de estar en la empresa. No desconfío de nadie, pero a mí el hecho de llegar al negocio y escuchar las conversaciones con los clientes y proveedores, ver el movimiento de los inventarios, sentir el ritmo de la empresa me brinda la tranquilidad que necesito para saber que todo anda razonablemente bien. ¿Cómo voy a lograr eso estando en mi casa?”.
Esto suele sucederles a muchos empresarios que crearon sus negocios a partir de su trabajo e implicancia personal, que dirigieron la empresa con sus cinco sentidos y que la llevaron a crecer y desarrollarse.
Hoy en día la vertiginosidad de los cambios y la profundidad de los mismos en el mundo de los negocios no solamente exige una capacidad de respuesta acorde a la inmediatez que implica el mundo digital, sino que además los márgenes de rentabilidad han disminuido sensiblemente en todos los sectores exigiendo un manejo casi quirúrgico de los números de la empresa.
Ya no es posible dirigir una empresa con la información en la cabeza porque hoy en día ningún negocio puede depender de la capacidad de una sola persona (aun cuando sea el empresario fundador). El volumen de datos que se genera a cada momento deben ser cuidadosamente pensado y administrado para que pueda convertirse en información oportuna, valiosa y actual para la toma de decisiones.
Ayudar al empresario a comprender esta realidad, generar sistemas amigables para su nivel conocimiento tecnológico y fáciles de usar se han constituido en una necesidad imperiosa de las empresas en crecimiento.
Tener sistemas de información integrados combinados con módulos de inteligencia de negocio hoy le permiten tener a quien dirige un negocio, la misma experiencia y cercanía que cuando caminaba por el depósito de la empresa.
Más aún, esos sistemas transaccionales también se pueden vincular sin mayores problemas con módulos de control de gestión, tableros de comando e indicadores que cumplen acabadamente con la necesidad del empresario en lo que hace a estar al tanto de todo y en cada momento.
El gran temor que tiene el fundador de que la empresa “se le vaya de las manos” no encuentra ya sustento con el desarrollo de estas herramientas que cada vez están más cerca de las posibilidades de cualquier empresa mediana o en crecimiento y no solamente en lo que hace a tecnología sino también en lo concerniente al costo de la inversión ya que suelen tener períodos de recupero muy cortos de las erogaciones necesarias para su compra e implementación.
Cuando le expliqué eso a mi cliente, cuando él pudo ver en la práctica que además no se tratan de productos enlatados que lo obligan a adaptarse a informes, procesos definidos por alguien que no conoce su negocio, sino que son verdaderos trajes a medida que respetan los factores críticos de éxito que cada empresa persigue, su actitud cambió radicalmente.
En poco más de seis meses, pudimos implementar junto con su hijo un sistema que cubría todas las necesidades de la empresa y durante los dos meses siguientes trabajamos en la creación del modelo de control de gestión que le permitiría al fundador monitorear desde donde estuviera la marcha de la empresa. Eso le dio la tranquilidad que necesitaba para concretar su tan anhelado deseo de bajar un cambio y dar un paso al costado.
Los beneficios fueron realmente importantes y no solamente en el ámbito empresario donde la experiencia pasada (y muchas veces ambigua) dejó de ser el parámetro para medir los avances en las distintas áreas del negocio, también fueron significativos en el logro de la armonía familiar.
Mi cliente y su hijo ya tenían una base en común y objetiva sobre la que hablar y evaluar la marcha de la empresa. Se dieron cuenta que no necesariamente todo tiempo pasado fue mejor y que muchas veces la ilusión de que así fuera estaba más fundada en la imposibilidad de tener números o métricas para comparar de manera seria que otra cosa.
Hoy en día la empresa se ha profesionalizado en todos los órdenes, la información fluye a todos los usuarios que la requieren para tomar decisiones, los procesos de delegación son exitosos, hay presupuestos, un claro conocimiento de los costos, informes de grado de avance de los distintos proyectos y cada colaborador sabe cómo y por qué se lo evalúa.
La última vez que nos reunimos me recibió con una gran sonrisa, su semblante estaba muy distendido y me invitó a tomar un café. Aún tengo presente las palabras con las cuales nos despedimos: “si te hubiera escuchado antes y hubiera comprendido cómo un sistema de información podía ayudarme, estoy seguro que hubiera disfrutado mucho mas de estos últimos años…. Y además, la empresa hubiera sido más rentable”.