Toda familia empresaria tiene una responsabilidad indelegable: establecer las condiciones para un traspaso generacional que preserve la armonía familiar y siente las bases para la continuidad del éxito del proyecto empresarial. Algunas eligen conformar un grupo empresario-familiar. ¿Cuáles son las condiciones de éxito?
La empresa principal, probablemente, desarrolla un tipo de productos en un mercado específico, pero los titulares de la empresa no se quedaron ahí. Al contrario, imaginaron que esa empresa podía ser el motor primario para otros emprendimientos que fueron creciendo a lo largo del tiempo y que hoy tienen una significación particular.
El crecimiento diversificado de las empresas se centra en alguna de las siguientes dimensiones:
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- Tecnología
- Productos y servicios
- Mercados geográficos
- Segmentos de clientes
- Canales de distribución.
A su vez, el modelo de transferencia generacional que se aplica en las empresas diversificadas, y en las pocas que no lo son, es el que denominamos “modelo representativo”, que consiste en lo siguiente:
1.- Todos los integrantes de la familia consanguínea de la generación siguiente van a ser accionistas de la empresa o del grupo empresario familiar, en un pie de igualdad, por el sólo hecho de ser herederos de los integrantes de la generación actual.
2.- La relación entre los propietarios del capital está detalladamente reglada a través de estructuras jurídicas como:
– Una sociedad holding, es decir, propietaria del capital de otras sociedades.
– La sindicación de acciones, que significa que cada linaje familiar tiene acciones de un tipo determinado (A, B, C), que participan en instancias de tomas de decisiones propias de cada linaje, para luego, a través de un solo representante, llevar a la Asamblea de accionistas una posición unificada.
– Mediante la constitución de un fideicomiso que en la práctica va a cumplir los mismos objetivos que la sindicación de acciones, o sea, diferenciar los ámbitos de participación de cada uno de los accionistas a efectos de hacer más expeditivas las instancias de decisión de la sociedad.
3.- Está tajantemente dividida la condición de accionista de la posibilidad de trabajar en las empresas del grupo empresario-familiar, con reglas que persiguen el objetivo de que todo aquel que participe en la gestión cuente con las aptitudes y exhiba las actitudes adecuadas para ello.
4.- Se tiende a la profesionalización de la dirección del Grupo.
Este modelo de transferencia generacional, al que denominamos “representativo”, es una sofisticación del modelo tradicional, por el cual se diferencia entre la titularidad de capital, la dirección de la empresa y la gestión operativa, ya que, al elegirse un representante por cada grupo de accionistas (normalmente diferenciados entre sí por su pertenencia a diferentes linajes familiares), se evitan asambleas multitudinarias.
De esta manera resulta factible elevar el nivel del debate empresarial, dado que hasta se pueden establecer requisitos de admisibilidad de los representantes, basados en su formación técnica o académica y en su idoneidad moral. Por otro lado, se evitan situaciones que podrían poner en riesgo la paz familiar, por ejemplo, en la hipótesis de que el integrante de un linaje se adhiriera al postulado de sus primos y votara con ellos, perjudicando de esa manera a sus propios hermanos.
También suele pautarse una restricción a la venta de las participaciones societarias a la familia ampliada o a terceros, estableciéndose una prioridad para los integrantes del mismo linaje familiar. Muchas veces en este modelo se admite la participación de los parientes políticos como titulares de participaciones societarias, pero se limita a través del sindicato de acciones su participación en los órganos de dirección.
Un caso a modo de ejemplo
El Grupo J. está dirigido por los cinco hijos del fundador de la primera empresa, un cine de barrio.
Al fallecer el Fundador, todos los hijos decidieron mantenerse unidos en los negocios, lo que los llevó a desarrollar una escuela primaria, luego un hotel, una agencia de viajes y, en la medida en que adoptaron la práctica de reinvertir las ganancias, posteriormente desarrollaron una franquicia gastronómica.
Para poder ordenar sus relaciones en función del largo plazo, los integrantes del Grupo confeccionaron un Protocolo Empresario Familiar, a través del cual establecieron con claridad los modos de participación de cada linaje familiar en los negocios del mismo, los requisitos para poder quedar a cargo de cada uno de los negocios, los mecanismos de rendición de cuentas, y el derecho del Holding empresario-familiar de intervenir, para fijar el rumbo y dar las pautas de reinversión en cada negocio, o asignación de recursos a otro negocio del Grupo.
Valores involucrados
Cuando se decide organizar a la empresa familiar con este modelo, los valores principales que se toman en cuenta son la unidad familiar, el principio de igualdad, el orden, la transparencia y la gobernabilidad.
Todo ello lleva a poner mucha atención en los mecanismos de prevención y resolución de conflictos, a preocuparse por lograr la plena aceptación del sistema elegido por parte de todos los miembros de la familia, ya que ello asegura actitudes colaborativas, incluso frente a decisiones difíciles que se deban adoptar en el transcurso de la vida empresarial.
Visto desde la individualidad de los integrantes de la familia empresaria, valores tales como la solidaridad, la comprensión mutua, la colaboración en la tarea, el respeto a la libertad de elección de la carrera de cada uno y la composición de intereses son la plataforma para un aprendizaje que nunca termina.
Beneficios de este modelo
Tanto cuando se trata de una familia numerosa como cuando el Grupo empresario-familiar está en proceso de traspaso de segunda a tercera generación, o de tercera a cuarta generación, resulta conveniente garantizar la representación de cada linaje familiar, como una manera de ordenar el diálogo en la familia propietaria y evitar transacciones espurias, a través de las cuales algún integrante de la familia podría acumular un poder excesivo, por ejemplo, por comprar acciones de los primos, lo que, a la corta o a la larga, operaría en contra de la unidad familiar.
Por lo tanto, constituyen aportes de valor para el largo plazo que cada linaje familiar tenga un representante, y que se establezca un sistema por el cual las acciones que corresponden a un linaje no pueden ser transferidas a otro linaje; por lo menos, si no se brinda un derecho de prioridad dentro del propio linaje, y luego, en caso de que ninguno de sus integrantes quiera adquirir las acciones, que haya una oferta igualitaria hacia todos los restantes linajes.
Como se ve, el eje principal de la transferencia generacional es la pertenencia a la familia consanguínea. Se concibe a todos los hijos como herederos del capital, y se diferencia entre los que trabajan o dirigen la empresa respecto de quienes no participan a través del sueldo, los honorarios de directorio, un bonus por su rendimiento o compromiso con la empresa, participación en las ganancias, etc., pero se hace hincapié en que todos los descendientes consanguíneos van a estar en un pie de igualdad en el acceso al capital de la empresa.
Este modelo responde a la visión de una empresa familiar que trasciende las generaciones y que sigue creciendo como grupo económico-familiar, aplicando sus excedentes para la expansión de sus negocios actuales o la fundación de nuevos emprendimientos.
En este modelo, la conciencia respecto del privilegio que implica pertenecer a la familia empresaria constituye el punto de partida para cimentar los lazos afectivos y económicos, en un marco de colaboración y respeto recíproco.
Definir que una empresa familiar se convierta en un Grupo empresario familiar es una experiencia desafiante, que, por una parte, puede garantizar la unidad a largo plazo, y, por otra parte, puede ser la llave para aprovechar eficientemente las oportunidades del presente para un desarrollo económico exitoso, en base a la participación ordenada e inspiradora de los integrantes de la familia empresaria.
*El autor es abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria en empresa y familia y conferencista internacional. Dirige CAPS Consultores”. 