Día: 24 de septiembre de 2024

 

La historia no se repite. Si antes un hijo dependía de que la salud de su padre se deteriorara, para tener un verdadero protagonismo en la empresa familiar, hoy las oportunidades llegan de la mano de la generación mayor, que apuesta a vivir más placenteramente, y valorar  las capacidades de la siguiente generación.

La dinámica de liderazgo en las empresas familiares, que venía evolucionando,  ha experimentado un cambio copernicano después de la pandemia.

Las nuevas tecnologías de comunicación, las técnicas de organización empresarial, el know-how académico aplicado a la organización, están generando cambios en las relaciones intergeneracionales en las empresas de familia y en las Pymes no familiares. 

Por una parte, la generación mayor ya no está conformada por personas tradicionalistas, que anunciaban a quien los quisiera escuchar: “de aquí, me van a sacar con los pies para adelante”, o, casi resignados, “yo voy a morir con las botas puestas”.

Por el contrario, la generación que actualmente tiene la propiedad de la empresa ejerce otros valores que pueden sintetizarse en la frase: “ganar el derecho al futuro”. Esto significa, como fruto del trabajo inteligente, creativo y apasionado, en algún momento parar la pelota, y dedicarse a vivir la vida.

Por esa razón, hoy la generación millenial tiene una oportunidad de protagonismo inédita, ya que cuenta con el apoyo de sus mayores para hacerse cargo, y, en muchos casos, instaurar cambios inéditos en la organización y en las prácticas de la empresa. Desde ya, que este cambio copernicano en las relaciones empresariales va a traer como consecuencia un enorme beneficio para el protagonismo de las siguientes generaciones, como la Z, cuyos integrantes aun no cumplieron treinta años.

 

 

Características de los nuevos líderes.

Los millennials tienen, aproximadamente, entre 30 y 45 años de edad.

Y, como siempre lo han hecho,  desafían las normas tradicionales con su inclinación hacia la innovación tecnológica, sus ideales orientados al propósito y su búsqueda constante de equilibrio entre vida laboral y personal.

Muchos integrantes de esta cohorte tienen una sólida formación académica, fruto de que sus padres estaban en condiciones económicas para proveerla, y que en las últimas décadas aumentó dramáticamente la oferta educativa, y esto se combina con habilidades interpersonales e inteligencia emocional que les permiten adaptarse rápidamente al entorno empresarial.

También exhiben una natural aceptación de la igualdad de géneros, y son sensibles a las acciones para proteger el planeta y generar culturas más sustentables.

A medida que los padres observan estas cualidades diferenciadas en sus hijos millennials, resulta cada vez más habitual que los dejen adoptar roles de liderazgo en la empresa de la familia.

 

 

Esto representa un cambio significativo respecto al paradigma anterior, ya que, antiguamente,  era extraño presenciar esta apertura parental: los hijos debían “empezar desde abajo”, y se aplicaba la máxima de “donde manda capitán, no manda marinero”, por lo que los hijos estaban relegados a un rol secundario, por respeto reverencial a sus mayores, o a veces por límites estrictos e infranqueables. Estos nuevos comportamientos intergeneracionales reflejan no solo una evolución demográfica sino también un reconocimiento genuino al talento  presente entre estos líderes potenciales.

Los padres baby boomers muchas veces son conscientes tanto del valor agregado que pueden generar estos jóvenes, como  así también de ciertas limitaciones propias ante aspectos técnicos o digitales, por lo cual, en lugar de competir o enojarse por su falta de preparación, en muchos casos lo toman con humor y dejan que los más jóvenes se vayan haciendo cargo.

Además, conforme pasan los años muchos líderes  baby boomers comienzan dar señales claras de que quieren disfrutar más tiempo libre viajando, o en la relación con nietos, amigos,  etc., todos valores vedados a la generación mayor, porque había que estar “al pie del cañón”, dado que, como una sentencia inmodificable, “el ojo del amo engorda el ganado”.  
            Este cambio en el liderazgo está llamado a generar empresas más actualizadas, con líderes más conscientes del rol que deben jugar, en pos del éxito empresario y la felicidad personal y familiar.

 

 

 

 

 

 

Todo negocio o empresa que se proponga perdurar, crecer y continuar a lo largo del tiempo requiere articular un Comité de Dirección. Cómo hacerlo, con quiénes y para qué, son las respuestas que daremos a lo largo de este artículo.

La palabra de moda es “profesionalizar la empresa”. Sin embargo significa cosas tan diferentes para distintas personas, que es imprescindible abrir el concepto, y llegar a conclusiones compartidas.

“Profesionalizar” no es traer a un ingeniero de Harvard. Es implementar las medidas necesarias para que en la empresa se instauren procesos y procedimientos adecuados, que se establezcan planes y el modo de llevarlos adelante, que haya un mecanismo de reportes de la ejecución de los planes. En síntesis, que las acciones empresariales no queden libradas a la iniciativa individual, sino que respondan a un plan consensuado y cumplible.

Para que este proceso sea efectivo y duradero, debe instaurarse el concepto de dirección de la empresa, y diferenciarlo de un concepto más habitual y difundido, que es el concepto de gerencia.

De hecho, en las sociedades de responsabilidad limitada la ley establece que la máxima autoridad que toma decisiones y representa a la empresa se denomina “socio gerente”, lo que da una pauta del origen de esta confusión de la que necesitamos salir.

Porque la función empresarial que permite instaurar cambios, y hacer que esos cambios se mantengan en el tiempo, es la función de dirección, y no la función gerencial.

Y es desde una decisión de dirección, de donde debe comenzar el proceso de cambio.

 

 

Esto se traduce en una determinación que debe ser compartida por los integrantes de la Dirección: dejar de correr detrás de los problemas del día a día y de intentar tener todas las respuestas a los problemas para pasar a anticiparse a los incendios.

Pero el hecho de tener esa determinación no lleva a que, mágicamente, el cambio ocurra mágicamente. Por el contrario, se trata de un proceso de cambio cultural sumamente complejo.

Y de la misma manera que no intentamos sacarnos una muela, sino que concurrimos al dentista, para que este cambio sea posible se requiere la intervención de profesionales especializados, para que el cambio se convierta en realidad.

Por esa razón, y ante la evidencia de la dificultad para llevar adelante un Comité de Dirección efectivo, que garantice la consolidación de la empresa y su continuidad a lo largo del tiempo, hemos desarrollado dese CAPS Consultores un programa efectivo para lograr que los equipos directivos profesionalicen su gestión de manera efectiva.

Este proceso traerá como consecuencia que la empresa se enriquezca con el aporte de puntos de vista complementarios, y se convierta en una fuente de estímulos para la participación de las personas claves con nuevas propuestas y miradas alternativas, para que el peso de la decisión y la acción no recaiga exclusivamente en el dueño único, o en los socios de mayor protagonismo.

Nosotros ya lo intentamos, y fue una pérdida de tiempo….

Mil veces escuchamos esta objeción, y podemos entender por qué ha ocurrido así.

Es que, normalmente, se convoca a una reunión con las mejores intenciones, pero sin una agenda que establezca qué temas se van a tratar, y en qué orden.

 

 

Por lo tanto, los temas no se preparan, sino que el desarrollo de la reunión es un cúmulo de improvisaciones que a la corta o a la larga, van a generar fricciones y malestar entre los participantes.

Se instaura una desagradable sensación de que se está perdiendo el tiempo, y, como consecuencia,  la atención de los presentes está más pendiente de lo que sucede fuera de la sala que de lo que ocurre en la mesa.

Las reuniones se alargan en discusiones eternas y sin llegar a conclusiones claras y, naturalmente, eso desemboca muchas veces en  conflictos personales.

Hay participantes que usan las reuniones como si fuera un escenario que los tiene como único protagonista, buscando el lucimiento personal, y, en consecuencia, dejando a los demás en un rol de meros espectadores.

En síntesis, falta un entrenamiento para pensar en la Empresa como un todo y por lo tanto se anteponen los intereses personales, o “la quinta” de cada uno, al pensamiento respecto de las necesidades de la empresa.

¿Qué aporta la Coordinación Ejecutiva?

Hemos visto tantas veces que los esfuerzos mal canalizados se convierten en frustración, que, desde CAPS Consultores, consideramos necesario realizar un aporte para el cambio.

Ese cambio incluye los siguientes factores:

• • Orden.
  • Preparación de la reunión.
  • Moderación de las conversaciones y discusiones.
  • Identificación de los temas claves para la reflexión e investigación.
  • Facilita preguntas potentes para la decisión en el momento oportuno.
  • Cuestiona prejuicios o paradigmas enquistados.
  • Pone el foco en temas que habitualmente no se tratan.

En definitiva, la Coordinación Ejecutiva convierte lo que podría ser una situación  inconducente y tediosa, en una experiencia que arroja aire fresco para buscar nuevas opciones y generar nuevos desafíos.

 

 

¿Cómo se convoca a un/a Coordinador/a Ejecutivo/a?

               A veces, la necesidad surge evidente de las entrevistas que realiza un integrante de CAPS Consultores, quizás para ayudar en un proceso de traspaso generacional, o para estructurar un Protocolo Familiar, o para intervenir en la resolución de un conflicto puntual.

En ese marco, existen diversas situaciones, en las que la Coordinación Ejecutiva va a agregar mucho valor:

• • En el caso de Comités de dirección con larga experiencia de trabajar juntos, pero de forma poco eficiente.
  • En equipos directivos creados recientemente o que han tenido una fuerte renovación recientemente.
  • En cualquier comité de dirección que quiera mejorar su eficacia (lograr resultados) con alta eficiencia, reduciendo al mínimo las horas de reunión.
  • En el proceso de incorporación de las nuevas generaciones y se requiere de un equilibrio intergeneracional
  • En situaciones en que aun no se ha recorrido el camino de la Dirección, sino que el eje principal de decisión en la empresa reposa en las actividades gerenciales.

¿Cuáles son los aportes de la Coordinación Ejecutiva?

• • Brindar una visión objetiva y fresca sobre los problemas de la empresa.
  • Moderar las reuniones para que el modelo comience a ser comprendido y adoptado por todos.
  • Hacer preguntas, planteos y desafiar el statu quo para salir de la zona de confort de los hábitos.
  • Ayudar a que los intercambios de ideas no escalen a disputas entre los participantes.
  • Aportar herramientas y metodologías de análisis no habituales para el grupo.
  • Compartir experiencias recolectadas por la experiencia del acompañante con el objetivo de demostrar que los cambios son posibles, si hay convicción.
  • El o la Coordinador/a Ejecutivo/a no es quien conoce el negocio mejor que los integrantes del Comité, pero si quien puede ayudarlos a comprender que hay distintas maneras de hacer la cosas logrando que de ellos mismos surjan esas soluciones.

 

 

¿Cuáles son los beneficios de la Coordinación Ejecutiva para la empresa?

• • Poner en valor la importancia de reunirse para poner el foco en el futuro de la empresa.
  • Formar a las nuevas generaciones en las reglas del negocio convirtiéndose en una “escuela de empresarios”.
  • Replantear líneas estratégicas e incorporar nuevas prácticas de gestión.
  • Salir de lo urgente, y ser proactivos con lo importante.
  • Aumentar el compromiso de los miembros de la dirección actual, y de la dirección futura de la empresa. 

	En síntesis, la Coordinación Ejecutiva es un aporte estratégico para trabajar mejor, y hacer a la empresa más eficiente, sólida y rentable.