Temas de Empresa & Familia

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Una publicación electrónica mensual de CAPS Consultores
Director: Dr. Leonardo J. Glikin

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Día: 21 de junio de 2022

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Nuevos talentos se incorporan a CAPS Consultores

 

 

“Cuidamos el futuro de empresas y familias con historia”, es nuestra misión y nuestro compromiso. Para poder llevarlo adelante no alcanza con el saber y la experiencia de un solo profesional, sino que nos valemos del talento de un equipo de profesionales de primer nivel, que respeta la premisa fundamental: “el interés del cliente, primero”.

CAPS Consultores sigue creciendo.

Hemos superado la etapa fundacional, y hoy CAPS no es el nombre de fantasía que denotaba el deseo o la visión de su fundador, sino una organización donde los diversos talentos se complementan, para dar un servicio de excelencia a las familias empresarias, a las empresas Pymes, que actualmente son familiares o a las que podrían serlo en el futuro, a los empresarios que están pensando un futuro en el cual no estén atados a su empresa, y a  aquellas personas y familias que deciden realizar su planificación patrimonial y sucesoria.

Desde el momento en que el público buscaba y valoraba al “gurú”, el que todo lo sabía respecto de los temas que debían enfrentar, a este presente con profesionales especializados, han cambiado muchas cosas.

En primer lugar, hoy existe un reconocimiento de la sociedad respecto de la necesidad de organizarse para evitar conflictos, y lograr el mayor éxito en la empresa.

Por otra parte, hemos avanzado firmemente en la formación de profesionales. En este momento, con excepción de los distinguidos y expertos consultores Eduardo Larriera y Juan Carlos Valda, todos los integrantes de CAPS Consultores tienen el uso de la marca de Consultores de Empresa Familiar Certificados – CEFC ®, la marca de excelencia que ha desarrollado el Instituto Argentino de la Empresa Familiar, para distinguir a los profesionales que reúnen las condiciones de educación, ética y experiencia que les permiten brindar servicios de excelencia.

En CAPS Consultores se practica el trabajo en equipo, y se articula el saber de los diferentes profesionales, tanto de su área de formación específica (como abogados, licenciados en administración o psicólogos) con la formación necesaria para atender a las familias empresarias, a los empresarios que se retiran  o a las personas interesadas en planificar su patrimonio.

Por esa razón, nos enorgullece dar la bienvenida a tres distinguidos profesionales que se integran al equipo de CAPS Consultores:

Son ellos:

Natalia Christensen, Licenciada en Administración, Consultora de Empresa Familiar Certificada – CEFC ®, Presidenta del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF) y del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar (ILAEF). Natalia vive en Mar del Plata, y es una apasionada de los temas de estructura y gobernanza de la empresa familiar, y de desarrollo de la familia empresaria.

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Lautaro Peralta Galván, abogado, Consultor de Empresa Familiar Certificado – CEFC ®, miembro del estudio Peralta Galván y Cremaschi, con sede en Santiago del Estero.

 

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Sonia López, abogada y mediadora, Consultora de Empresa Familiar Certificada – CEFC ®. Por estar radicada en Lincoln, Provincia de Buenos Aires, Sonia ha tenido desde siempre mucho contacto con empresas familiares agropecuarias, temática especialmente significativa en razón de la matriz productiva de la Argentina,  que estamos desarrollando en CAPS Consultores.

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A los tres les damos una cálida bienvenida, y deseamos que su aporte sea de significativo valor, en beneficio de nuestros clientes, del equipo de CAPS Consultores, y por su propio desarrollo personal y profesional.

 

 

 

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Family Office, un instrumento para la consolidación y la continuidad de la familia empresaria.

 

Aunque aún están en una fase incipiente, los family offices están demostrando su utilidad para responder organizadamente al mayor nivel de actividades de la familia empresaria, con más gestión de riesgos, más proactividad en la familia en beneficio de mantener el nivel deseado de riqueza social, emocional y financiera. 

Estábamos culminando una reunión en una empresa familiar longeva, con historia y varias generaciones conviviendo, cuando uno de sus miembros expresó: “Esto tiene más que ver con actitud y propósito que con presupuestos y recursos”

Se hizo un silencio reflexivo. Luego, de a uno, los participantes en la reunión fueron asintiendo, lo que implicó un cambio vertiginoso en el modo como lo venían analizando hasta entonces.

En su deseo de superarse, seguir adelante y afrontar sus dificultades, las familias empresarias me enseñaron a prestar atención  en el nivel de la familia y no exclusivamente en el nivel  de la racionalidad empresarial. Es clave entender cuál es la filosofía de vida dominante, cómo orientan su emprender familiar empresarial hacia el futuro, qué riqueza familiar acumulan en patrimonio humano, intelectual, social y financiero, porque es esto lo que nos permite ayudarlos a ordenarse a través de un proceso de consultoría.

Ser parte de una familia empresaria requiere inversión constante en sus accionistas y familiares, porque así pueden garantizar la continuidad para el bien común. Esta es una gran premisa de la Empresa Familiar que basa la creación de valor transgeneracional e intrafamiliar en criar a los re-emprendedores del mañana, a las personas que serán motores del emprendimiento empresarial y del crecimiento a lo largo del tiempo.

Para las empresas familiares en primera, segunda generación, y sucesivas generaciones, tener claridad del conjunto de actitudes, valores, y creencias que orientan al grupo hacia la consecución de actividades emprendedoras/regeneradoras de valor social y financiero genera un norte y cohesión.

 

 

Ellos buscan el éxito a través del cambio, la innovación, nuevos proyectos, nuevos mercados, internacionalización, la ampliación de actividades o compra de empresas, todo aquello que les fortalece en el propósito de éxito empresarial y bienestar familiar con visión compartida.

Esto amplia el alcance de la consultoría de empresa familiar al nivel de gestión familiar. Es una evolución que legitima pasar de la gestión del core-business de la empresa familiar a una gestión familiar de su cartera de negocios y oportunidades (en el cual las actitudes y mentalidades de la familia que ejerce el control tiene influencia sobre la actividad emprendedora poseedora de un patrimonio compartido).

Incluso las empresas familiares pequeñas o medianas comprometidas en clarificar estrategias de su empresa principal comienzan a considerar otras actividades empresariales en las que involucrar a la familia y aceptan de muy buen modo operar con un Family Office.

Un Family Office es un centro organizativo, administrativo, de servicios e inversiones que ofrece apoyo a la familia propietaria a través de una estructura o equipo de gestión multidisciplinario, con servicios a los miembros de la familia según lo defina el Consejo de Familia, y/o se establezca en el Protocolo Empresario Familiar.

Esta oficina es útil y beneficiosa para la familia porque cubre las necesidades de los diferentes ámbitos. En algunas familias acompaña en decisiones de:

  • educación,
  • pasantías,
  • residencias en el exterior,
  • préstamos,
  • dividendo social (alcanza a familiares aun no accionistas),
  • capital semilla para nuevos negocios.

También significa dar un lugar a la gestión de las relaciones de los miembros de la familia empresaria, donde pueden acudir con sus inquietudes, donde la prioridad esta en ordenar las necesidades mediante prestación de servicios, minimizar los riesgos de ser familia empresaria y potenciar las fortalezas en la preparación de sus miembros, fundamentalmente de las siguientes generaciones sobre cómo preservar la riqueza a través del conocimiento y una filosofía de vida.



 

La inversión constante en capital humano, intelectual, social y financiero es la que influye en el poder regenerativo y el desempeño futuro de la empresa familiar:

Por esta razón, invito a hacernos estas preguntas acerca de la gestión familiar

  • ¿Es una habilidad adquirida el adaptarse, innovar y crecer continuamente?
  • ¿Cómo calificaría el nivel actual de emprendimiento?
  • ¿Está invirtiendo en investigación y desarrollo?
  • ¿Está buscando oportunidades, nuevos flujos de ingresos?
  • ¿Qué impacto tienen los miembros de la familia de la próxima generación en la creación de valor en sus diferentes ámbitos?
  • ¿Están motivados para contribuir?
  • ¿Se les da la oportunidad de tomar riesgos y asumirlos por sí mismos?
  • ¿Las generaciones más jóvenes están desarrollando los conocimientos digitales?
  • ¿Ha reconocido esa capacidad y la está aprovechando activamente para ayudar a impulsar las innovaciones tecnológicas?
  • ¿Cómo calificaría el nivel de la riqueza socioemocional de la familia (el valor emocional que se deriva de poseer y administrar la empresa y mantener el control y la influencia de la familia)?
  • ¿Los miembros de la familia están bien conectados con el negocio o los negocios qué tienen en la familia?
  • ¿Hay mecanismos a través de los cuales se los mantiene involucrados en el/los negocio/s, a través de roles o actividades formales o informales como eventos familiares?
  • ¿Los miembros de su familia están creciendo en un clima de liderazgo familiar en el cual se imparta el propósito, los valores y eduque a cada generación sucesiva en el conjunto de actitudes necesarias para mantener el negocio revitalizado?
  • ¿Existe una identificación y apego emocional con el legado de la familia empresaria y se fomenta su valor como activo familiar?
  • ¿Están surgiendo nuevas capacidades de liderazgo entre los Millennials y un número cada vez mayor de miembros femeninos de la familia?
  • ¿Se están tomando medidas para prepararlos para futuros roles de liderazgo?
  • ¿Es el valor de una mayor diversidad un factor en las perspectivas a largo plazo de su empresa?

 

Un buen punto de partida es comenzar a mejorar la mentalidad empresaria ayudando a familiares a adquirir habilidades importantes y capacidades varias para anticiparse a circunstancias futuras, desarrollar soluciones creativas, evaluar proyectos e ideas, todas las cuales son fundamentales para el éxito patrimonial, el bienestar familiar y el desarrollo sano de sus miembros en un mundo cada vez más complejo.

 

 

 

 

 

 

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Participación patrimonial de los hijos en la empresa familiar

 

¿Todos mis hijos deberían recibir participaciones iguales en la empresa?  ¿O el que siempre trabajó conmigo debería llevar una porción mayor?  ¿O necesito asegurar que alguno tenga la mayoría absoluta, para que nadie pueda torcer sus decisiones? 


Modelos de traspaso generacional

Existen distintos modelos de traspaso generacional en las empresas familiares ***:

Modelo integrativo: la empresa es un bien de familia. Todos los hijos tendrán una participación equivalente, independientemente de que se desempeñen en la empresa o no.

Modelo representativo: constituye la evolución del modelo integrativo, generalmente aplicable a partir de la Tercera Generación. Cada linaje familiar tiene participaciones diferenciadas (acciones de distintas clases, o fideicomisos, o sociedades diferenciadas).

Modelo selectivo: el titular actual selecciona al o los/las continuadores/as en la empresa, y ellos son los que reciben la totalidad de la participación societaria.

Modelo re-fundacional: algún sucesor hace un esfuerzo extraordinario, sea para superar una crisis económica de la empresa, o para reemplazar a un Fundador/a enfermo o fallecido.

Modelo transaccional: el traspaso es fruto de la compra de una generación a otra.

 

Un dilema a resolver por la generación fundadora

Cuando la situación planteada es la de padres fundadores que se preguntan cómo distribuir su patrimonio entre sus hijos, normalmente las dudas giran en torno al modelo integrativo y al modelo selectivo.

Es que, en su observación cotidiana, todo fundador sabe que muchas empresas se traspasan a todos los miembros de la siguiente generación en conjunto, y que ellos se comprometen, en mayor o menor medida, con mayor o menor efectividad, con el éxito futuro de la empresa.

Pero también, muchos fundadores conocen casos (a veces, vividos en carne propia) de empresas que fueron continuadas exclusivamente por un hijo o hija, en tanto que los otros quedaron a cargo de otros bienes e intereses.

Estas diferentes alternativas deben llevar a una profunda reflexión, para poder determinar cuál habrá de ser la mejor solución para una empresa y una familia en particular.

 

 

Una decisión, un marco cultural

Debemos reconocer que, cuando reflexionamos estos temas, no estamos frente a cuestiones aisladas, sino que se entroncan con una serie de condicionamientos que cada uno arrastra con mayor o menor conciencia.

¿Cómo se manejó nuestra familia en generaciones anteriores?

¿Cómo suele encararse este tema en nuestra comunidad?

¿Cómo lo encaran empresas de nuestro mismo rubro, o nuestros proveedores, o nuestros clientes?

¿Conozco algún caso de éxito? ¿y algún fracaso?

En caso de que me inclinara por el modelo selectivo, ¿cuál sería el impacto en los hijos no seleccionados, desde el punto de vista emocional, y desde el punto de vista material?

¿Cómo incidiría la decisión que tome en la unidad familiar?

Si me inclino por un modelo integrativo, ¿debo reconocer el esfuerzo o el aporte de valor extraordinario de alguno/a de mis hijos/as?

 

 

¿Qué dice la Ley?

Hasta el año 2015, todo el sistema legal argentino estaba preparado para que el traspaso generacional se diera a través del modelo integrativo, pero no como una decisión específica de la Ley, sino como consecuencia de la falta de previsiones:

  • Estaba prohibido cualquier pacto sobre una herencia futura.
  • Todos los herederos tenían iguales derechos respecto de la totalidad de los bienes.
  • Si se hacía una donación, no estaba claro cómo se iba a computar el mayor valor de los bienes, desde que los recibía el heredero hasta el momento del fallecimiento del donante.

Todos estos puntos quedaron específicamente aclarados en el Código Civil y Comercial de 2015.

Hoy existen pautas específicas para diversos objetivos, entre las que podemos señalar las siguientes:

  • Que la empresa sea administrada por aquel hijo que participó en su fundación o explotación a lo largo del tiempo.
  • Que, a través de la figura de la “licitación”, algún heredero con un interés específico (por ejemplo, en el paquete accionario) pueda adquirirlo de manos de sus otros herederos.
  • Que se compute el valor de la donación al momento en que ésta se realiza (por supuesto, con aplicación de pautas de actualización monetaria) pero que el mayor valor del patrimonio, como fruto del aporte del que recibe la donación, no enriquezca al resto de los herederos.
  • Que se elabore un pacto sobre herencia futura respecto de la empresa, que puede abarcar a los actuales titulares y a sus herederos, o, incluso, puede ser un acuerdo entre futuros herederos, sin que los actuales titulares participen.

Conclusiones

La elección del modelo de traspaso generacional, y, dentro del modelo elegido, las pautas específicas de lo que recibirá cada uno, son temas de enorme significación y trascendencia para el presente y futuro de la empresa familiar, y para el bienestar y armonía entre sus integrantes.

 

*** Ver Modelos de Traspaso Generacional en la Empresa de Familia, Leonardo J. Glikin, Congreso LAEMOS, Buenos Aires, 2018.

 

 

 

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