Entrevista a Leonardo Glikin del 24/4/2021 en Empresa & Familia, modelo para armar por Radio Perfil.
AQUÍ se puede escuchar el programa completo.
Leonardo Glikin: Hola Carlos, buenos días, espero que estés bien. Sé que estás en un momento de aislamiento, espero que la familia esté lo mejor posible. Te saludo desde el estudio y espero que tengamos un excelente programa.
Carlos Liascovich: Buenos días, Leonardo. Exactamente, estamos guardados, porque estuvimos en contacto estrecho con alguien que puede haber sido caso positivo. Estamos cumpliendo con lo que hay que cumplir, tratando de preservarnos y no continuar esta cadena de contagios. Esperemos que pronto se restablezca la situación. Pero bueno, la tecnología viene al rescate y podemos hacer el programa, a pesar de todos los inconvenientes.
LG: Efectivamente. Hoy vamos a empezar con un tema que creo que a todas las familias empresarias les resulta muy significativo, es el tema que tiene que ver con el Protocolo familiar. De hecho, voy a tener a mi cargo, en la formación de consultores de empresa familiar certificados, la materia Protocolo Familiar, que es probablemente una de las materias claves. Diferencia al consultor de empresa familiar respecto a aquellos consultores de pymes que se dedican a temas de gestión, a temas de marketing, a temas en general, que tienen que ver con la empresa, pero que no abarcan a la familia. El Protocolo familiar, en cambio, es el instrumento que de alguna manera hace confluir los temas que tienen que ver con la empresa, con los temas relacionados con la familia.
CL: Perfecto. Para ordenarnos, me das un pie excelente con lo que acabás de decir. ¿Me podés definir, como para mí o para el oyente que no está familiarizado, qué es el Protocolo familiar?
LG: Tiene 400 definiciones, te voy a dar una de las 400. Para mí, es un instrumento formal, esto significa escrito, que tiene valor legal y moral. Contiene los acuerdos de una familia empresaria, respecto de los modos de participación familiar en el trabajo, los modos de dirección de la empresa, o sea, los dispositivos de dirección de la empresa, el régimen de propiedad de la empresa, actual y futuro; los mecanismos que se van a usar para prevenir y resolver conflictos y los ámbitos de autonomía e interdependencia entre empresa y familia.
CL: Entonces, como para ver qué nos espera en nuestra charla inmediata, son cinco elementos. La participación familiar, la dirección, el régimen de propiedad, la cuestión de los conflictos, cómo resolverlos y después el vínculo entre empresa y familia, digamos.
LG: Efectivamente. La autonomía y la interdependencia entre empresa y familia.
CL: Perfecto. Respecto del valor legal, sin que se transforme en una charla demasiado jurídica, son básicamente tres elementos del Código civil y comercial.
LG: Bueno, fundamentalmente, lo que se dice es que los pactos relativos a una empresa de familia, aunque no la menciona de tal forma, pero ese es el objetivo, que sean relativos a la conservación de la unidad de gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos, son válidos, sean o no sean parte, el futuro causante y su cónyuge, siempre que no afecten la legítima hereditaria los derechos del cónyuge y los derechos de terceros. Esto es una incorporación del Código civil y comercial de 2015 y es el artículo 1010 de este código. A su vez, también el Código establece que los acuerdos que se pactan en una generación son de cumplimiento obligatorio para la generación siguiente.
CL: Eso es como para explicar la primera parte del qué, que tiene que ver con el valor legal de este Protocolo, de este documento firmado. Pero además vos habías agregado la palabra moral, ¿no? Además de legal, había un valor moral.
LG: Y, esa es la clave, diría yo. Porque en realidad, el Protocolo se hace para evitar tener que ir a la justicia. Cuando nosotros hablamos de valor legal estamos diciendo; “si no cumplís, vamos a llevar esto a la justicia, para que alguien lo haga cumplir”. En realidad, lo que buscamos con un Protocolo es que el cumplimiento sea fruto de los acuerdos entre las partes y que cada uno entienda que cumpliendo con el Protocolo está haciendo un bien, no solamente a los otros, sino a sí mismo.
CL: Es decir, es una mezcla entre la palabra moral, no en el sentido de lo que usualmente se entiende como moral, sino del punto de vista más de vínculos, de afectos, de relaciones que exceden lo legal, digamos, ¿no?
LG: Exactamente. Todo lo que tiene que ver con lo no material. Todos los conflictos de dinero, en el marco de una empresa familiar, tienen un componente que va más allá del dinero. Tiene que ver con los celos, la competencia, la rivalidad, la historia, el haberse sentido “el protegido” o, al contrario, “el desprotegido”, por los padres o por los tíos. Es decir que lo histórico o los componentes vinculares tienen una enorme importancia en las cuestiones que luego se convierten en las cuestiones materiales.
CL: Está claro. Porque este sustento moral del Protocolo nace a partir de un diagnóstico que hace el consultor, ¿no?
LG: Claro. El diagnóstico es el punto de partida, para entender de qué estamos hablando. Y, generalmente, el diagnóstico implica la posibilidad de hablar con todos los involucrados. Todos los miembros de la familia, sea que trabajen en la empresa o no. Incluso, si es posible hablar con los miembros de la familia que en este momento no están ligados a la familia empresaria. Por ejemplo, porque han tenido una pelea feroz y no pueden volver. Porque ese hablar con cada uno de ellos nos va a permitir identificar cuáles fueron las raíces del conflicto y, por lo tanto, tratar de sanar esas situaciones. Y a veces, cuando no hay conflictos significativos, poder prevenir cuáles son aquellas situaciones que podrían llevar a que el conflicto exista. Esto siempre lo ejemplifico con lo que podría ser lo que lleva a un choque de trenes. A veces los trenes chocan porque están circulando por la misma vía, en sentido contrario. A veces, van por la misma vía, en el mismo sentido, pero a velocidades distintas. Entonces, el que va más rápido, se termina comiendo al que va más despacio. A veces, había que hacer un cambio de vía y el cambio de vía no se hizo a tiempo, entonces, lo que hay es un error humano. A veces, hay material que está desgastado, es el material el que genera ese accidente de trenes. Y a veces es el conductor, que se quedó dormido. Fíjense cuántas causas diferentes pueden existir para un accidente ferroviario, la clave para no repetirlo está en identificar cuáles han sido las causas del accidente en concreto. Entonces, lo que nosotros hacemos desde la consultoría en empresa y familia es, justamente, tomando en consideración nuestra experiencia, la clínica de otros casos, tratar de identificar en la situación concreta qué es lo que podría llevar a lo que ejemplificadoramente dije accidente de trenes.
CL: Hay una serie de preguntas, típicas de disparador de razonamiento, que es: ¿a qué se parece? Un Protocolo familiar, ¿a qué se parece, Leonardo? ¿Se parece a una Constitución, a una ley, un contrato? ¿Es un pacto de honor?
LG: Va a depender, en primer lugar, del momento histórico en que se hace el Protocolo. Porque una cosa son los Protocolos anteriores al 2015, que en realidad, por más efectos jurídicos que quisiéramos generarles eran, antes que nada, un pacto de honor. ¿Por qué? Porque la ley, que en ese momento prohibía cualquier pacto sobre herencias futuras, no ayudaba a que el Protocolo tuviera valor legal. Por lo tanto, el único valor que tenía era el valor moral. Por lo tanto, era antes que nada un pacto de honor. Y esto del honor era algo importante, se mantiene hasta hoy porque, como decía, lo que queremos es que el Protocolo tenga valor legal y valor moral. Pero hoy perfectamente lo podríamos asimilar, en general, a una Constitución. ¿Por qué? Porque lo ideal es que el Protocolo fije las grandes líneas en función de las cuales se van a tomar las decisiones en empresa y familia. Es como la norma fundamental que va a regir todo el resto de las decisiones. Por eso invitamos a revisar los Protocolos cada cierto tiempo, aunque no a transgredirlos. Porque transgredir el Protocolo significa quedarse sin esa herramienta. Entonces, cuando vamos bajando el Protocolo a cuestiones más concretas, podríamos decir que en general es como una Constitución, por ejemplo, cuando se habla de estrategia. Pero en temas concretos, es como una ley. Por ejemplo: nadie podrá entrar a la empresa si no tiene terminado el secundario. Eso es una ley. La norma general, constitucional digamos, sería que se busca la educación de los miembros de la familia que participan en la empresa. Pero luego, su aplicación, que dice “Nadie que no haya terminado tal carrera va a poder entrar a la empresa”, eso es una ley.
CL: Es la bajada a tierra de lo que establece la Constitución.
LG: Efectivamente. En algunos aspectos se lo podría ligar a un contrato. Bajamos un poco más y decimos: “las partes involucradas se comprometen de la siguiente manera”. Ahí se expone a qué se comprometen los que van a dirigir la empresa, a qué se comprometen los que van a participar, por ejemplo, en un órgano consultivo y a qué se comprometen los accionistas. Cuáles son los roles y funciones, más allá de lo que dice la ley, con que cada uno de ellos se compromete, en relación a esa empresa y a esa familia concreta.
CL: Además, hay elementos que tienen que ver con la cuestión estratégica de la empresa. La visión, la misión.
LG: Claro. Todo lo estratégico lo pongo más del lado de la Constitución. Porque son, como les digo a los empresarios, las líneas generales, en función de las cuales va a avanzar todo lo demás. Y a veces, en familias que tienen mucho conflicto, permanentemente, que podríamos decir se pelean por cualquier cosa, pero en las que al mismo tiempo nunca la sangre llega al río. Se puede decir que están en un estado de tensión permanente, pero en definitiva diría que no hay riesgo de ruptura, lo que hay es una vocación por transgredir en forma permanente. En esos casos, es conveniente que el Protocolo, en algunos puntos, se parezca a un reglamento. Es decir, que se establezca con claridad qué modelo de celular podrán comprar los miembros de la familia, con qué frecuencia, qué modelo de auto, cuánto tiempo se podrán ir de vacaciones. Por ejemplo, tuve el caso de una empresa donde se estableció que cuando volvieran de viaje, antes de pasar por su casa, tenían que pasar por la empresa. Porque así había sido en la época de los fundadores, cuando no había, obviamente, teléfonos celulares. Entonces, volvían de un largo viaje y tenían que pasar por la empresa, a enterarse de las novedades y a decir las cosas más importantes que habían ocurrido. Bueno, en la empresa habían decidido arrastrar esa práctica histórica a la realidad del siglo XXI.
CL: En definitiva, la enseñanza de esto es un poco lo que tiene que ver con el nombre del programa, “Modelo para armar”. No existe un Protocolo que vos lo tenés guardado en el archivo de tu computadora, lo imprimís y lo entregás. Se va armando, de acuerdo a cada cultura y cada tradición y a cada necesidad de la empresa en cuestión.
LG: Para ser absolutamente sincero, tenemos muchos modelos de Protocolo. No es que no tenemos ningún modelo. Tenemos muchos modelos y el “Modelo para armar” lo armamos en función de las características de esa familia y de esa empresa. Probablemente, no son iguales a otras familias y a otras empresas, pero se parecen a algunas. Entonces, la clave está en no elegir el modelo equivocado para cada uno de los consultantes.
CL: Pero para eso necesitás indagar, que participen todos.
LG: Efectivamente, es así.
CL: Otra cosa que tiene que fijar el Protocolo es nada menos que quiénes participan en la empresa familiar.
LG: Una de las preguntas es, justamente, a qué llamamos familia. Primero, por supuesto, los hijos, los nietos. Luego nos preguntamos si los sobrinos que son hijos de personas que no participan ni han participado nunca en la empresa, ¿los consideramos familia a los efectos del Protocolo? Luego viene el tema de los parientes políticos, ¿participan o no participan en la familia empresaria? Si no participan, no hay mucho más para pensar, entonces es un Protocolo de la familia consanguínea y nada más. Pero si lo abrimos a familia política, ¿a qué llamamos familia política? ¿Los que están casados con libreta? ¿Los que están conviviendo? Si están conviviendo, ¿después de cuántos años? Los que tienen una relación permanente, aunque no convivan. Ahí aparecen una serie de cuestiones, donde necesariamente vamos a tener que llegar a algo que sea, por un lado, a medida de esa familia y, por otro lado, que guarde cierta armonía. Es decir, que nadie pueda decir “a mí me están discriminando”.
CL: Después, más allá de quién forma parte y quién no, es cómo se integran, es decir qué requisitos se les pone. Por la edad, por el estudio…
LG: Ahí diferenciamos entre lo que significa formar parte de la familia empresaria. Entonces, si decidimos que estamos hablando de la familia consanguínea, todos los consanguíneos son miembros de la familia empresaria, desde su nacimiento. Pero luego viene la pregunta de cómo se integran y a dónde se integran. Por ejemplo, a una reunión de consejo de familia, todos los chicos mayores de 15 años, que estén en condiciones de atender a una reunión, si quieren, pueden participar. Y, probablemente, los mayores de cierta edad, quizás de 18, en algunas familias, mayores de 21, no va a ser voluntario, sino que directamente va a ser una obligación participar de las reuniones de consejo de familia. Luego está la cuestión de cómo se integran a la empresa. ¿Se integran porque quieren? ¿Se integran porque se lo considera un mandato? Esa es la pregunta básica. O sea, ¿es voluntario el hecho de participar en la empresa activamente, desde el trabajo? ¿O se está esperando que los miembros de la familia se integren? Y, si es voluntario, es decir, si se pueden integrar si quieren, ahí viene la voluntad de la empresa o de los que dirigen la empresa: ¿A qué edad se van a poder integrar? ¿Con qué nivel de preparación previa? ¿Van a tener que tener una carrera terminada? Y si la carrera va a tener que ser universitaria, terciaria, etc
CL: Si van a competir contra terceros no familiares.
LG: Exactamente. Si van a entrar en igualdad de condiciones, contra terceros no familiares, o si van a tener un beneficio automático, por el hecho de ser miembros de la familia. A veces no es ni una cosa ni la otra. Es decir, hay un beneficio, en igualdad de condiciones. O sea, si están en igualdad de condiciones un no familiar y uno familiar, entonces privilegian al familiar. En este tipo de cosas es clave no aplicar a nuestra realidad la realidad de los otros. Yo voy a contar una anécdota, va a ser una digresión pero va a ayudar para esto. Una vez estaba dando una charla, estábamos hablando de los bienes propios y yo decía que cuando ocurre un divorcio los bienes propios quedan para cada uno. Una señora levanta la mano y dice “a mí me dijeron que no, yo tengo el caso de una persona que no le pasó eso”. Como íbamos a tener una segunda charla, le pedí que fuera a averiguar. Finalmente, averiguó y resulta que le habían dicho mirá, si no me das la mitad de la casa me llevo a los chicos y no los ves más. Es decir que lo que había entrado en juego había sido una amenaza y la amenaza había llevado a una persona a tomar una decisión que no era lo que la ley decía. Ahora, a los ojos de quien había escuchado, el tema era más simple. Se había armado una fantasía respecto de cómo eran las cosas. Bueno, en este punto es muy importante no manejarse por fantasías, sino concentrarse en la propia realidad y en la realidad de la propia empresa.
CL: Vos mencionaste diferentes instancias de dispositivos de dirección y deliberación. Uno fue el consejo de familia, pero hay otras instancias donde también se deberían fijar en el Protocolo.
LG: Sí, digamos que en muchísimas empresas el desafío principal que tenemos, cuando empezamos a trabajar en un proceso de consultoría es, justamente, constituir los dispositivos de dirección de la empresa. Porque, en realidad, a lo largo de los años, quizás se fueron acostumbrando a que Fulanito se hace cargo de las finanzas, Menganito se hace cargo de la producción y Sultanito se hace cargo de la venta, y no hay ningún diálogo entre ellos, es como si fueran compartimentos estancos. Entonces, el primer paso, es poder constituir un Comité de dirección. Un espacio donde no vamos a hacer una evaluación de desempeño de cada miembro de la familia, sino al contrario, todos juntos vamos a pensar en qué necesita la empresa y cómo resolver lo que necesita la empresa. Este punto, la estructuración de un Comité de dirección y que se pueda mantener a lo largo del tiempo, es una de las claves para la sustentabilidad de una empresa pyme, en general, y una empresa familiar, en particular. Y para que este esfuerzo que significa el Protocolo pueda mantenerse a lo largo del tiempo. Pero resulta que a veces podemos constituir este comité de dirección, o quizás ya existe, y la pregunta es cómo integramos a la siguiente generación. En realidad, hay muchas cosas que la siguiente generación puede aprender en la universidad. Muchos miembros de la siguiente generación son licenciados en administración, abogados, contadores, ingenieros, ingenieros industriales, agrónomos. Pero lo que no tienen es la práctica de la empresa. Entonces, para poder adquirir esa práctica de la empresa, normalmente recomendamos establecer una Mesa de dirección. La Mesa de dirección es como el Comité de dirección pero ampliado, con los miembros de la siguiente generación, quienes van a integrarse en una primera etapa, para escuchar, no para votar ni opinar. Solamente para escuchar, para enterarse cómo opinan y deliberan los mayores, los que tienen el saber histórico de la empresa. Y, a veces, en algunas empresas muy operativas es conveniente tener un comité de gerentes. En este punto hay que tener mucho cuidado, para que el comité de gerentes no sea un comité de excusas. Es decir, que no sea hoy por ti, mañana por mí, de modo que yo no diga nada de lo que está mal en tu sector, porque espero que vos no digas nada de lo que pasa en el mío.
CL: Con vistas al tiempo que tenemos, Leonardo, me parece que es importante entrar en el tema de los mecanismos para prevenir y resolver conflictos que se fijen en el Protocolo.
LG: Como primera medida, prometo que hagamos una entrevista específicamente sobre el tema conflictos. Porque es un tema apasionante y diría imprescindible para muchísima gente. Pero a los efectos de esto que estamos conversando hoy acerca del Protocolo, lo que se hace es, en el proceso de armado del Protocolo, una práctica respecto de lo que significa identificar conflictos. A veces, conflictos del pasado o a veces conflictos potenciales, a futuro. Poder entender de qué manera se van a trabajar esos conflictos. Uno de los modos es tener establecidos en el Protocolo cuáles son los conflictos significativos. Es decir, aquellos conflictos en virtud de los cuales se puede generar realmente una situación desagradable, en el marco de la empresa familiar. Entonces, plantearse cuáles son esos puntos especialmente delicados, escribirlos en el Protocolo y decir, si ocurren algunas de estas cosas, nos comprometemos a encarar un proceso de mediación. Y si no llegamos a un acuerdo en la mediación, nos comprometemos a ir a un arbitraje y lo que sí juramentamos es que en ningún caso vamos a pasar por la justicia ordinaria. Porque entendemos que un juicio en relación a nuestra empresa nos va a hacer dilapidar un montón de energía. Pensemos que un juicio puede demorar siete años y que fundamentalmente lo necesario es encontrar una solución rápida, que nos permita seguir adelante.
CL: Para ir cerrando esta presentación general que estamos haciendo del Protocolo. ¿Cuándo recomendás que se inicie este proceso?
LG: Bueno, en general, el proceso de Protocolo conviene que comience en los momentos de cambio. Por ejemplo, cuando aparece un miembro de la familia que quiere entrar en la empresa, cuando hay una situación de éxito que no era esperada y de golpe eso cambia el desarrollo de la empresa; cuando se van a encarar nuevos negocios; cuando algún titular de la empresa empieza a pensar en su retiro. Cuando agobian los conflictos y no sabemos cómo salir de ellos, quizás la mejor manera de salir es decir paremos la pelota, demos un paso atrás, armemos una especie de paz provisoria y empecemos a armar un Protocolo, para ordenar las figuritas de una manera diferente.
CL: Excelente Leonardo. Fue una clase introductoria pero bien profunda, sobre qué significa el Protocolo y cuándo hacerlo. Por supuesto, dejamos el tema abierto, para profundizarlo. Cada tema da para un programa entero, me parece.
LG: Efectivamente. Si quieren volver a escucharlo www.empresayfamiliaradio.com o de lo contrario nos pueden pedir una copia al 549116667519.
CL: Y también está en Spotify, poniendo tu nombre y apellido o el mío. Y también las redes sociales, Instagram, Linkedin.
