¿Libertad absoluta de elección, para la siguiente generación, o férreo mandato para continuar la empresa familiar? Entre ambos extremos, hay diferentes modos de transmitir a la siguiente generación sus opciones y sus responsabilidades.
La cuestión del deseo es central, en la transmisión cultural de una generación a otra, y en el modo como cada uno va a tomar sus decisiones.
En las familias empresarias hay diferentes modelos, que, a su vez, evolucionan de una generación a otra.
Básicamente, podemos resumirlos en los siguientes modelos de continuidad en la empresa familiar:
1.- Como una responsabilidad/mandato indiscutible.
En estos casos, si algún miembro de la familia empresaria decidiera emprender otro camino, probablemente se lo consideraría transgresor de las expectativas familiares, y ello podría ser fuente de consecuencias patrimoniales y afectivas.
Habitualmente este modelo es fruto de la cultura del inmigrante, o del Fundador que creó la empresa en condiciones adversas, y que, por lo tanto, concibe como un gran logro la realidad actual, y proyecta en la siguiente generación la tarea de continuar el crecimiento y la consolidación de la obra iniciada.
2.- Como una oportunidad/beneficio
Quienes así lo conciben, entienden que los miembros de la familia tienen un privilegio, en relación a quienes no lo son, porque, si así lo deciden, tienen en la empresa familiar un ámbito para su desarrollo personal y profesional.
Este modelo responde al concepto de que la empresa es un buen lugar para trabajar y para crecer, pero no es el único. Y que, en cualquier caso, tan importante como la solución de las necesidades laborales del miembro de la familia, es el éxito de la empresa, por lo cual, por un lado, es necesario comunicar con claridad el beneficio y la oportunidad que se le brinda al miembro de la familia, y por otro lado es necesario exigirle rendimiento, porque la empresa no es un “ministerio de bienestar social”.
3.- Como una oportunidad condicionada
Es condición para la incorporación de miembros de la familia, que estén a la altura de los requerimientos previamente establecidos, y que los sigan cumpliendo a lo largo de su trayectoria: preparación personal, cumplimiento de pautas de funcionamiento, obediencia a los superiores, etc.
En este modelo se prioriza el éxito empresario, y se considera que la condición de miembro de la familia, en sí misma, no es garantía del éxito de ese objetivo. Por lo tanto, se establecen pautas objetivas para seleccionar a aquellos miembros de la familia que van a participar en la empresa.
Habitualmente, este modelo se aplica a partir de la tercera generación.
4.- Como un logro personal
En estos casos se establecen cláusulas restrictivas para la incorporación de miembros de la familia a la empresa: tienen que ganar una competencia a los no familiares, para que su incorporación y permanencia sea fruto de sus merecimientos personales, sin ninguna ventaja por el hecho de ser integrantes de la familia propietaria.
Generalmente, este modelo se aplica cuando la empresa está muy estructurada, y tiene importantes funcionarios no familiares, a quienes se habrá de juzgar por el desempeño de sus equipos. Por lo tanto, se trata de evitar cualquier dificultad de gestión generada por la falta de preparación o de compromiso de algún miembro de la familia.
5.- Libertad total
Los miembros de la familia deben tener libertad total para elegir su futuro, y, para ello, es necesario prescindir de comentarios que puedan influirlos, y llevarlos a sentirse coaccionados para entrar en la empresa familiar.
Este modelo suele ser la contrapartida de una situación antecedente, en la que el progenitor padeció angustiosamente la presión por participar en la empresa familiar (o sea, lo que hemos identificado como “modelo 1”). Por lo tanto, después de semejante padecimiento, y como, en general, la situación patrimonial familiar lo permite, la idea es que los hijos no sufran lo mismo que sufrieron los padres, y, por lo tanto, que tengan total libertad de elección.
A veces, con el loable fin de generar esa libertad de elección, los padres no son claros respecto del valor social, y el valor de oportunidad, de la empresa familiar, y quizás terminan formando hijos muy libres, pero sin la preparación necesaria para aprovechar ese valor, cuando sus padres se retiran de la empresa….y quizás la empresa no resulta lo suficientemente autónoma como para poder continuar sin la participación de familiares.
6.- “Más vale adentro que afuera”.
Un progenitor advierte las dificultades de su hijo para obtener o conservar un trabajo, y sabe que, en última instancia, el clima familiar dentro de la empresa lo puede proteger, frente a los riesgos que le atribuye a la realidad exterior, donde, quizás, las malas compañías pueden afectar el desarrollo personal del descendiente. El concepto principal, en estos casos, es “démosle tiempo para crecer, ya va a mejorar”.
En estos casos se prioriza la tranquilidad familiar.
En definitiva, mientras mantienen a sus hijos dentro de la empresa, los padres deben asumir esa situación como un costo, que, analizado globalmente, en relación a los valores de la familia empresaria, resulta plenamente justificado como medida de protección. Lo importante es no autoengañarse, ni pretender engañar al entorno, y entonces poder decir con claridad cuáles son los fundamentos reales por los cuales es necesario mantener a ese hijo dentro de la empresa.
Entendemos que ser conscientes de estos modelos, y las razones que llevan a aplicar cada uno de ellos, es un paso más hacia la formulación de un modelo que refleje con la mayor precisión las necesidades y expectativas de la familia y de la empresa.
