Día: 13 de agosto de 2019

Por Gonzalo Jiménez

Contra los malos augurios, hay que decir que las empresas familiares gozan de excelente salud. Veamos 6 claves para asegurar la longevidad empresarial.

La primera generación alcanza el peak de la creación de valor; la segunda, rinde menos, y la tercera, vuelve a superar a las empresas no familiares.

¿Empresas familiares o familias empresarias?

Probablemente la frase más repetida e inexacta en el contexto de las empresas familiares es la letanía de muerte anunciada por estudiosos algo despistados, consejeros interesados e incluso a veces por familiares confundidos por los anteriores: “… solo el 30% de las empresas duran hasta la segunda generación, mientras que solo el 13% perdura hasta la tercera, y apenas el 3% de la cuarta generación en adelante”. Dicha referencia tiene como base la investigación seminal —y más citada en el contexto de las empresas familiares— del profesor John Ward, quien en 1987 estudió 200 empresas manufactureras de Illinois. Sus resultados se repiten incesante e imprecisamente, como verdad universal sin reparar en supuestos y limitaciones.

Veamos realidades y comparémoslas con los mitos:

1.- La longevidad de las empresas familiares es  igual o superior a las no familiares: Con posterioridad al citado estudio se ha comprobado (por ejemplo, Aronoff 2001) que la tasa de supervivencia de las empresas no familiares no supera a las familiares. Por lo tanto, una empresa no carga con una menor longevidad por el hecho de ser familiar. Incluso en la “Radiografía de la Empresa Familiar Chilena” desarrollada junto a los profesores de la UDD Verónica Arriagada, Vesna Mandakovic y Cristián Echeverría (2014), sobre la base de la Encuesta Longitudinal de Empresas del Ministerio de Economía y el INE, descubrimos que la empresa familiar chilena grande, mediana y pequeña, tiende a tener una longevidad promedio superior a la no familiar.

2.- Las empresas familiares no desaparecen al pasar a la siguiente generación: Una lectura más cuidadosa del artículo de John Ward, realizada por los académicos Nason, Zellweger y Nordqvist vinculados a un proyecto global de investigación de familias empresarias liderado por Babson College —institución aliada de la UDD—, demuestra que las estadísticas descritas no deben ser entendidas como ocurriendo al momento de pasar de una generación a otra, sino cuando las empresas siguen en manos de una familia durante el transcurso de la generación.  Ello tiene un importante impacto en la duración de la empresa familiar si consideramos que una generación dura del orden de 25 años. Ello indicaría que aunque el estudio de Ward fuese aplicable a la realidad chilena, no estaríamos afirmando que el 30% de la empresa familiar dura 25 años, sino cerca del doble.

Y en la tercera generación, el 13% sobreviviría cerca de 75 años. Por su parte, el 3% sería centenaria o aún más longeva.

3.- Las empresas familiares exitosas a menudo se listan en bolsa: John Ward consideró como perdiendo el estatus de familiares, es decir, como “fracasos familiares” a aquellas empresas listadas en bolsa, las que alcanzaban el 2% entre la primera y la tercera generación.

¿Consideraría Ud. a Falabella, LAN o Copec fracasos o grandes éxitos para las familias accionistas?

¡Esas familias empresarias han logrado una extraordinaria creación de valor económico desde su colocación en bolsa! Pregúntese quién controla esas empresas; por supuesto que los propios miembros de esas familias. Algo parecido ocurre con docenas de exitosas empresas familiares chilenas de primera, segunda o tercera generación listadas en bolsa, como Hortifrut, Forus o BCI.

De este punto se desprende que ya no se debería citar a Ward mencionando el 13%, sino al menos el 15%, y sin dejar de considerarlos como grandes triunfos empresariales.

De hecho, Anderson & Reeb (2003) encontraron que el 35% de las Fortune 500 eran controladas por familias que encabezan la primera liga del mundo empresarial.

4.- Las familias empresarias frecuentemente hacen el negocio de —varias— de sus vidas vendiendo la empresa familiar: Ward encontró que cerca del 5% de las empresas familiares se vendían a externos entre la primera y la tercera generación, y con una visión conservadora del mundo de los negocios propia de la época de su investigación, también lo consideró como “fracasos” sin considerar la generación de riqueza que producen tales eventos de liquidez, ni que al mirar la venta de una empresa con una perspectiva de emprendimiento —el enfoque de la UDD— la gran consolidación del éxito empresarial es precisamente la venta del emprendimiento. Por ello cabe cuestionarse cómo puede algo ser simultáneamente un éxito empresarial y un fracaso familiar.

Tomemos un caso conocido: la fusión de Sodimac (Homecenter) con Falabella que implicó para la familia Del Río no solo una enorme creación de valor, sino la posibilidad concreta de reinvertir importantes flujos en múltiples negocios, en nuevas fuentes de creación de valor.

5.- Las familias empresarias longevas son multinegocios y permanentemente reacomodan su portafolio de negocios: La venta de empresas, adquisición de otras y desinversión de activos poco productivos para permitir la renovación y refuerzo de los negocios existentes y exploración de nuevas oportunidades, son parte de lo que constituye a un grupo empresarial familiar longevo, puesto que le permite desarrollar dinámicamente sus ventajas competitivas, aprender de buenas y malas experiencias y seguir proyectándose como emprendedores transgeneracionales.

En Chile, las familias más exitosas en la acelerada creación de valor de los últimos 30 años han estado sistemáticamente desarrollando family offices para seguir diversificándose y desde ahí gobernar sus emprendimientos, incluyendo decisiones estratégicas de dónde, cómo y cuánto invertir y desinvertir.

6.- Las empresas familiares son más rentables, crecen más y potencian más sus marcas que las no familiares: Prácticamente todos los estudios muestran la superioridad de la performance económica de las empresas familiares sobre las no familiares, considerando los principales indicadores financieros, aunque suelen tener menor tasa de dividendos, ya que reinvierten fuertemente en crecer y desarrollarse. En Chile esto ha sido demostrado sistemáticamente por múltiples estudios de empresas familiares, liderados por los profesores Jon Martínez, Claudio Müller, Jean Sepúlveda y Claudio Bonilla, entre otros.

Sin embargo, es importante señalar que al segmentar a las empresas familiares por generaciones suele encontrarse que la primera alcanza el peak de la creación de valor, superando ampliamente a las no familiares; la segunda tiende a rendir menos que las no familiares, y la tercera —contra la crónica de muerte anunciada— vuelve a superar, aunque con menor holgura que la generación fundadora, a las no familiares.

Así, la unidad de análisis relevante —muy en el fondo— no son las empresas familiares, sino las familias empresarias, pues como nos enseñan la psicología, sociología y la antropología, es la familia la institución social más importante y donde se transmite capital cultural y económico a través del tiempo, los pilares estratégicos de la empresa privada. Las empresas familiares son primeramente familias, y esta condición determina sus formas de generar valor y perpetuarse en el tiempo.

Caso: Al Tigre le salieron cuatro hijos rayados

Este es el caso real de una empresa chilena a la que llamaremos Tigrefer, fundada hace 60 años por un ingeniero que decidió retirarse de su posición de empleado y lanzarse como contratista para prestar servicios logísticos orientados al sector de la construcción industrial.

Con enorme esfuerzo logró constituirse en el proveedor de selección de muchas de las grandes empresas de construcción e ingeniería del país. Su trabajo implicaba desplegar equipos y faenas en regiones, con tiempos muy cortos y presupuestos apretados y exigentes.

El Tigre le llamaban sus colaboradores, a sus espaldas, siempre temerosos de recibir uno de sus zarpazos, un fuerte y cariñoso golpe en la espalda como rudo reconocimiento a una labor bien hecha, y conocedores de la envergadura creciente de sus nuevos desafíos.

Su mujer con gran esfuerzo cuidaba la casa y educaba con fuerte disciplina a sus jóvenes hijos, muchas veces haciendo de mamá y papá, ante las prolongadas ausencias del fundador por sus demandantes proyectos. A pesar de la itinerante presencia del padre, los cuatro hijos lo admiraban y querían acompañarlo en sus correrías por el país, para lo cual todos estudiaron la carrera familiar: ingeniería civil.

Uno a uno los hijos se fueron incorporando, según su edad y a veces en paralelo al término de sus estudios profesionales. Y uno a uno, los cuatro se fueron instalando a vivir en medio de faenas en alejados lugares del país, con el mismo tesón y capacidades de su padre.

Con el paso del tiempo, El Tigre, fue el primero en darse cuenta de que la posta estaba en manos de sus rayados cuatro hijos, y con generosidad y gran visión tomó la decisión de retirarse de la empresa para dejarles la cancha libre. ¿Para jubilarse? ¡Jamás! Ese no era futuro para un tigre.

Decidió que reemprendería.

Para ello se hizo cargo de un viejo campo familiar que estaba medio abandonado, y se lanzó a la producción de arándanos, convirtiéndose en algunos años en un importante productor y exportador. Esta actividad le llenó la vida. ¿Contaba con sus hijos en este nuevo emprendimiento?

¡De ninguna manera! Este era su negocio y no permitiría que nadie interfiriera.

En sus últimos años de vida, nuevamente con sabiduría y visión empezó a incorporar a la tercera generación, para hacerse cargo de su creciente diversificación en frutas y vegetales. Sin embargo, mantuvo hasta el final a sus cuatro tigres a raya.

Desde la sucesión, los cuatro hijos han hecho crecer la empresa, han profesionalizado el directorio e incorporado a gerentes externos; han cerrado y vendido algunas unidades de negocios y diversificado sus actividades, constituyendo un muy rentable grupo empresarial de tamaño medio que supera con mucho los resultados de varios gigantes de su industria.

RENOVACIÓN GENERACIONAL

 Este caso muestra la importancia de visualizar la renovación generacional, de dar oportunidades y espacios, los cuales deben venir de los seniors a los juniors, que la familia puede y debe constituirse en una reserva de valor, recursos y talento empresarial. Además que el crecimiento, la diversificación deben ir en paralelo con la decidida voluntad de ir podando el portafolios de negocios, y que la clave está en concentrarse en los sujetos, la familia, y mantener una sana distancia con el objeto, la empresa, de manera de que sirva a los objetivos económicos, sociales y vitales de sus dueños.

Fuente: Diario El Mercurio – Alianza entre El Mercurio y la Universidad del Desarrollo para entregar contenidos de MBA, Universidad del Desarrollo. Chile