Renato Bernhoeft
Fundador y presidente de höft Consultoría Societaria
Miembro de FBCGi – The Family Business
Consulting Group International en América Latina.
Miembro de F.B.N. – Family Business Network
renato@hoft.com
www.hoft.com
El aumento del número de fortunas por todo el mundo, se debe a varios factores, inclusive a la alta liquidez de la economía mundial, que provoca entre sus efectos más visibles, la proliferación de la oferta de productos y servicios para la administración patrimonial. Y entre las economías emergentes, América Latina es, a cada día, un mercado prometedor para la oferta y aceptación de estos servicios. Inclusive, con muchas de estas instituciones o personas físicas ofreciendo adicionalmente, la dirección de procesos sucesorios, intermediación de negocios, apertura de capital, etc. Todos ellos con un foco muy claro en el gerenciamiento de patrimonios y agregado de valor financiero. Y aunque esta sea una actividad relevante, ha sido tratada con un sesgo que prioriza exclusivamente, sólo las formas de asegurar que el patrimonio construido por muchos fundadores con gran esfuerzo y dedicación, no se pierda en las manos de las próximas generaciones.
Pero, basados en nuestra experiencia, con más de tres décadas de involucración y contribución profesional en procesos sucesorios, tanto en Brasil como en algunos países de América Latina, el tratamiento puro de las cuestiones patrimoniales, desvinculado de una cuidadosa preparación de los herederos en relación al legado que irán a recibir – tanto en la perspectiva individual como familiar -, torna este proceso incompleto.
La misma dificultad que muchos herederos presentan para administrar el patrimonio material que heredan, se manifiesta también en el manejo de sus raíces, orígenes, historia y relaciones. Esto pasa tanto en el ámbito personal, como familiar y en este conjunto, merecen destacarse especialmente, las dificultades que las nuevas generaciones encuentran en su relacionamiento con figuras de fundadores carismáticos, que simbolizan éxito y determinación.
Por lo tanto, el abordaje de la cuestión sucesoria sólo en la perspectiva patrimonial, es demasiado simplista dentro de un proceso, que más allá de muy complejo, es también delicado.
Las historias de innumerables dinastías, hoy accesibles en la literatura, el cine, teatro y otras diferentes manifestaciones culturales, vienen demostrando cuán alta es la exigencia de que todo este proceso sea tratado con cuidado, respeto y profesionalismo.
Las investigaciones mundiales, realizadas en el universo de las empresas familiares, comprueban que el 65% de las mismas, desaparecieron debido a dificultades que la familia encuentra, en el trato y en las relaciones con el legado que simbolizaba el patrimonio heredado. En América Latina este índice resulta mayor, aproximándose al 70%, teniendo en cuenta nuestro propio modelo de origen de las empresas familiares, ya que la mayoría de ellas, surgen como resultado de determinaciones y capacidades intuitivas de inmigrantes que huyeron de guerras y adversidades. O sea, muchos de ellos imaginaban que al fundar una empresa estaban estableciendo un futuro tranquilo para sus descendientes. Y con sus características culturales, propias, esta situación ha ocurrido, tanto con europeos como en asiáticos, que vinieron aquí en búsqueda de “El Dorado”.
Transformar una familia “normal” en una familia empresaria, acción que será determinante para la perpetuidad del patrimonio y el legado, requiere tiempo, dedicación, humildad y capacidad de aprender. Más allá de la importante necesidad en aprender a lidiar, de forma positiva, con sus orígenes y pasado, pero ahora desde la perspectiva de su futuro.
Veamos algunos puntos importantes que no siempre son considerados en la conducción de los procesos sucesorios y preparatorios para transformarse en una familia empresaria. Existen tres tipos de alternativas y características para las empresas familiares: empresas de control familiar y gestión familiar; empresas de control familiar y gestión no familiar; empresas de control familiar y gestión mixta (ejecutivos familiares y no familiares). Y es evidente que podemos hacer todavía las mismas combinaciones considerando el control compartido con otro grupo inversor o a través de la apertura de capital.
Más allá de esta clasificación, hay también dos tipologías distintas en el origen de las empresas familiares. Ellas pueden ser uni-familiar (cuando descienden de una sola rama familiar), o multi-familiar, (cuando, desde la primera generación, los fundadores no tuvieron entre sí, un vínculo de carácter familiar)
Estas variables son muy importantes para guiar el tema. Los abordajes no pueden ser los mismos teniendo en cuenta que cada una de ellas posee historias son muy peculiares. Inclusive, en el caso de las multi-familiares, una de las cuestiones fundamentales es conseguir una versión única de la historia. O sea, aceptada por todas las partes involucradas.
Algunos otros puntos que merecen destacarse en el camino de preparación de las nuevas generaciones para lidiar de forma positiva con el legado, más allá del rescate histórico de forma positiva y del propio orgullo de pertenecer a la familia, son:
– Formación de los herederos para que tengan una clara comprensión de su papel de accionistas o inversores, de un patrimonio que los vincula accionariamente. Sin que esto haya sido producto de cualquier conquista individual o hasta de la posibilidad de elección de los miembros que componen esta nueva sociedad de hermanos, primos o familias diferentes.
– Desarrollo de un proyecto de vida personal y profesional que permita al heredero apropiarse de sus sueños, destinos y realizaciones. Y no sólo dependa del patrimonio, expectativas y éxito de la generación anterior. O sea, pueda construir su propia biografía e historia.
– Desarrollar el sentido de una familia empresaria que se transforme en un “activo” para las empresas e inversiones, evitando mantenerse sólo como un “pasivo”, de costos elevados, que tienden a crecer en una progresión geométrica. Vale siempre recordar que las ganancias de los negocios, crecen en progresión aritmética, para un grupo cada vez más pulverizado.
Es en todo este contexto, que no basta estructurar sólo sistemas de gobierno corporativo. Tanto la familia, o familias, como también el relacionamiento societario, que emerge de esta situación, exigen foros específicos para el tratamiento de las cuestiones y conflictos que pueden surgir de forma muy natural, en un grupo tan heterogéneo como la familia, y que pueden ampliarse a cada nueva generación.
Por lo tanto, ésta es un área donde cada vez mas los tratamientos exigen profesionales y competencias complementarias. Administrar el patrimonio, las relaciones, el legado, los deseos, ambiciones y prioridades – individuales y colectivas – requiere complementariedad y visión de conjunto.
Abogados, terapeutas, gestores de patrimonio, sociólogos, historiadores, antropólogos, u otros profesionales con sensibilidad y competencias, pueden realizar un trabajo integrado, y de gran contribución para la perpetuidad de las familias y sus patrimonios.
Todo esto se aplica asimismo, en los casos en que las familias se desprenden de sus negocios de origen. Pues sus vínculos – histórico y patrimonial – permanecen a lo largo del tiempo. Pero, como en todo proceso, se exige un cuidado permanente en la preparación y educación de cada nueva generación.
Ser miembro de una familia empresaria tiene “sus más y sus menos”.
Vale recordar a cada heredero que, de la misma forma como el puede – y debe – sentirse orgulloso de pertenecer a la familia y a la sociedad, también ambas deben sentirse orgullosas de los socios y familiares que la componen.
