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Temas de Planificación nº 84
Autor: Pedro Jaureguiberry, Lic. en Administración de Empresas, Consultor en Recursos Humanos.
Los Recursos Humanos "fuera de convenio" frente a la inflación
Todas las consultoras especializadas, cámaras empresariales y gremios están pronosticando aumentos para el personal de convenio que oscilarán entre el 20 y el 30%, dependiendo de la actividad. Paralelamente, se alerta sobre las consecuencias que estos aumentos al personal de convenio tendrían sobre aquellos que se encuentran “fuera de convenio”.
En el 2009 todas las encuestas salariales mostraron claramente que dicho segmento recibió aumentos por debajo de lo otorgado al personal de convenio y aún por debajo de lo que se estima fueron los niveles de inflación.

Esta situación genera lo que se conoce como “solapamiento” en los salarios en materia de “equidad”, fundamentalmente de los niveles medios (supervisores, especialistas, jefes, etc.) y sus subordinados, convirtiéndose en uno de los temas críticos en materia salarial.
Esta circunstancia volvería a repetirse en el 2010: lo que las empresas están dispuestas a aumentar a aquellos fuera de convenio estaría por debajo de los aumentos del convenio.
¿Es posible resolver esto? Si las empresas no lo hacen, es debido a que su rentabilidad no se lo permite, ya que nadie correría el riesgo de perder personal clave o de mantenerlos disconformes cuando sabemos que se trata de recursos humanos vitales.

¿Qué hacer entonces? No tengo dudas de que puede hallarse una solución mediante la implementación de algún sistema de pago ligado al cumplimiento de resultados de modo tal que, al menos, puedan cubrirse parte de los ingresos que no serían trasladados como aumentos a los sueldos fijos.

El pago ligado a resultados significa que una porción de la remuneración, por ejemplo, aquella que no contribuyó a aumentar el sueldo fijo (¿15%?), se pague sobre la base de que se cumplan con ciertos resultados que la Dirección defina como claves a nivel de la empresa, tales como determinado nivel de facturación y rentabilidad o contribución marginal a lograr en el próximo semestre y así sucesivamente.

Lo correcto es informar al personal de las metas con anticipación para que los involucrados realicen el esfuerzo necesario para que éstas se cumplan. A medida que el mecanismo de fijar, medir y cumplir objetivos se va afianzando, lo lógico es comenzar a fijar objetivos por área que estén alineados, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y que sean recompensados con una porción del premio estipulado. Lo valioso para la empresa es que, bajo este sistema, sólo debe pagar en la medida en que se obtengan determinados resultados que justifiquen la gratificación o bonus, o una proporción de éste (esto se conoce como autofinanciamiento del bonus).

De este modo, el personal “clave” de la empresa tendría acceso a un nivel de ingresos actualizado y competitivo, pero sólo si se consiguen ciertos resultados a nivel empresarial: para la empresa, dichos pagos estarían autofinanciados por la obtención de resultados mayores a los esperados. Simultáneamente, esto constituye una fantástica oportunidad de comenzar a trabajar en base a objetivos, uno de los recursos de gerenciamiento más recomendables. Vale la pena explorar el tema.

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