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Temas de Planificación nº 114
La Estrategia de Gestión (o Gerenciamiento) del negocio. Parte II - Etapas de Transición en el desarrollo de las Pymes
En la parte I vimos los tres roles que un dueño de una pyme, en una etapa básica e inicial, debe ejercer en mayor o menor medida: Técnico-Operador, Gerente-Administrador y Emprendedor-Director.
También señalamos que en la mayoría de las pymes los dueños realizan más funciones de Operador, que de Gerente o Director.
“¿Y que tiene esto de malo?”, podrías preguntarte entonces. “¿No ganan dinero igual?” “¿Cuál es el problema?
En realidad esto no tiene nada de malo en sí mismo, el punto es que desempeñar eficazmente funciones gerenciales y de dirección generan mucho más ingresos que realizar el trabajo operativo, porque se pueden establecer sistemas de funcionamiento para tu negocio que generan más ingresos sin que tengas que trabajar.

Como mencionamos en nuestro artículo anterior, para el técnico el trabajo no es problema: éste lo lleva a cabo con optimismo. Trabaja 12, 14 y hasta 16 horas al día, sábados, domingos y feriados y, si es necesario, no se toma vacaciones. Hace el trabajo que conoce y el que no conoce también. En este punto el negocio y su dueño son lo mismo, es decir, si desaparece el dueño, desaparecerá el negocio.
“Después de un tiempo de haber comenzado con la actividad, y con un poco de suerte, las cosas empiezan a salir bien. Los clientes reconocen la calidad del trabajo, se muestran leales y traen a sus amigos. Todo va viento en popa. El Técnico Operador se siente pleno con su trabajo y contento. Pero, de repente, todo cambia y a medida que pasan los meses se hace más obvio que el negocio se está derrumbando. Hay más trabajo por hacer del que es posible realizar por una persona por más horas que se dedique a trabajar y eficiente que sea. Todo empieza a salir mal, nada funciona como al principio. Y, ¿qué hace el Técnico Operador? Cada vez trabaja más duro, más horas. Sin embargo, él se da cuenta de que no da a basto, y que el negocio no puede sobrevivir así: es preciso un cambio. Este es el punto en el que la mayoría de los técnicos cierran el negocio; el resto, entra en la etapa de la adolescencia del proceso.

Ser un Técnico Operador no es en absoluto despreciable. El problema está en que el dueño como Técnico Operador posee una visión de su negocio desde abajo hacia arriba. Es una visión táctica en vez de estratégica. Él determina lo que hace falta hacer e inmediatamente salta a hacerlo.
En la etapa de la infancia del desarrollo de una pyme, los clientes compran más por la habilidad del Técnico Operador que por las características propias del producto o servicio ofrecido.
En este sentido, el negocio está completamente en manos del Técnico Operador.

La adolescencia de tu pyme empieza cuando se toma la decisión de buscar ayuda (empleados). A continuación, un ejemplo ilustrativo de esta etapa.
El dueño del negocio necesita una persona que se ocupe de la caja diaria, la facturación y el pago a proveedores y contrata a César. Éste es el primer empleado del negocio. De repente, retorna la esperanza. César empieza a trabajar de inmediato. Por fin el dueño se libra de la obligación de hacer algo que no sabe ni le gusta hacer. De este modo, la personalidad técnica-operativa se adormece y se despierta el gerente gestionador.
César es de gran ayuda: cuando no está ocupado con la caja, contesta el teléfono, hace algún envío, etc. El negocio sigue creciendo y, en cierto momento, César necesita de alguien que lo ayude; así que el dueño le pide que contrate personal y César lo hace.
Todo sigue bien hasta que, de pronto, ocurre lo inesperado: un cliente se queja, la AFIP reclama una deuda impositiva, un proveedor dice que no ha recibido la orden de compra. El dueño se preocupa y decide ver cómo está funcionando todo en el negocio; ve al joven que está envolviendo los productos y explota: “¿Quién te dijo que eso se hace así?, ¡dame, yo lo hago!”, y lo mismo ocurre con las ventas, los envíos, la producción, etc. Ahora, el dueño se da cuenta de que nunca debió haber confiado en César ni en nadie. Nadie ama el negocio tanto como su dueño y nadie está dispuesto a trabajar tan duro como éste. La personalidad del Técnico Operador se despierta de nuevo y empieza a tratar de arreglar todo él mismo.

Todo negocio adolescente llega al punto en el que la tranquilidad del dueño se ve amenazada. La tranquilidad del técnico operador depende de cuánto trabajo puede abarcar por sí mismo. La del gerente gestionador depende del número de técnicos que puede supervisar efectivamente; y, la del director emprendedor, depende de cuántos gerentes logra convencer para que sigan su visión.
A medida que el negocio crece, va excediendo invariablemente la capacidad de control del dueño. Así que éste, desesperado, se ocupa sólo de lo que sabe hacer (el trabajo técnico) y busca a alguien que haga el resto (un César). Pero César también tiene sus necesidades, como un gerente que lo guíe y le diga qué debe hacer. En este punto, el negocio puede:

1. Volver a su infancia: volverse pequeño de nuevo.
Esta es una de las reacciones más comunes y predecibles de los técnicos. Los empleados son despedidos, se alquila un local más pequeño, se disminuye el número de líneas telefónicas, etc. El dueño se da cuenta de lo inevitable: no tiene un negocio, sino un trabajo que no funciona sin él.

2. Ir a la bancarrota: el negocio continúa creciendo y creciendo hasta que cae en bancarrota.

3. Mantenerse: la peor posibilidad para un negocio adolescente es sobrevivir. El dueño está dispuesto a hacer todo lo que sea necesario para que el negocio continúe, y decide entregarse por completo a éste. Pero esta opción termina por consumir al dueño.

La madurez, la tercera etapa del crecimiento de una compañía, es ejemplificada por las mejores compañías del mercado. No necesariamente tienen que ser Apple, Google o McDonald’s, hay infinidad de empresas pequeñas, medianas y grandes que han alcanzado su madurez, sin llegar a ser marcas popularmente reconocidas a nivel local o mundial. No es una cuestión de tamaño, de cantidad de personal o de respaldo financiero. Es, más bien, una actitud de aprendizaje y mejora continua del funcionamiento de la empresa que se va capitalizando y robusteciendo. En esta etapa el desarrollo es alcanzado por la capacidad evolutiva de la compañía como conjunto y no sóolo por su crecimiento en ventas, gastos o cantidad de personal.
Una pyme madura sabe cómo llegó adonde llegó y qué hacer para llegar adonde quiere llegar. Sabe cómo generar dinero y por qué los clientes continúan comprando y cómo hacer para atraer más clientes. Y esto no lo sabe sólo el dueño, sino que lo sabe la empresa. Está impregnado en su forma de funcionamiento.
Las pymes maduras funcionan cotidianamente basadas en sistemas y pautas claras de procedimiento que son operados por técnicos – operadores especialmente motivados, capacitados y entrenados, a través de un sistema interno de formación, para desempeñar esas tareas y no depende exclusivamente de la capacidad de gestión de su personal. Es decir, no hay un dueño que espera que una persona lo salve y que tiene la expectativa de que los empleados van a hacer “lo correcto” según él, sino que los empleados responden a un sistema de trabajo propio y singular de la empresa.

La perspectiva de un técnico operador difiere de la de un director emprendedor del siguiente modo:
1. El director emprendedor se pregunta: “¿Cómo debe funcionar el negocio?”, y el técnico operador se pregunta: “¿Qué trabajo es necesario hacer?”
2. El director emprendedor considera que el negocio debe producir resultados para los demás y, de este modo, generar ganancias; en cambio, el técnico operador considera que el negocio simplemente debe generar ganancias.
3. El director emprendedor tiene una visión clara de a dónde quiere llegar, mientras que el técnico operador busca constantemente la forma de mantener y prolongar el statu quo, es decir la situación presente.
4. El director emprendedor ve al negocio como un todo del cual derivan sus partes; el técnico operador lo ve como muchas partes que conforman un todo.
5. El director emprendedor no empieza por la imagen del negocio, sino por la del cliente a satisfacer. En cambio, el técnico operador, busca un negocio que lo satisfaga a él y no al cliente.
Por último, en las pymes maduras, todos los que de alguna manera participan de la experiencia de ésta -dueños, empleados, clientes, proveedores, asesores- sienten que vale la pena que le dediquen parte de su vida a esta empresa. Sienten esa motivación interna y el entusiasmo de estar en el lugar adecuado con la gente adecuada y en el negocio adecuado. ¿Por qué? Porque gracias a ella también van a poder cumplir su objetivo primario de vida. Hay alineación de objetivos entre los empresarios y los personales, ingrediente clave para una genuina MOTIVACIÓN.

En nuestro próximo artículo: ¿Cómo puede hacer el dueño para dejar de funcionar como Técnico Operador de su empresa y realizar funciones de Gerente y Director?

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