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Temas de Planificación nº 130
Autor: Dr. Leonardo J. Glikin
Dr. Leonardo J. Glikin Abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria, presidente de CAPS Asociación Civil, autor de "Pensar la Herencia"; "Matrimonio y Patrimonio"; "Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida" y "Los hermanos en la empresa de familia". Director del newsletter "Temas de Planificación”. Director de CAPS Consultores. www.leonardoglikin.com.ar
El exiting y la relación de hermanos: un punto de confluencia
Hace unos años publiqué “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida”, y recientemente, “Los hermanos en la empresa de familia”.
¿Cuál es el punto de confluencia entre ambos libros?

En el modelo tradicional, pensar en la transferencia generacional en una empresa o un negocio de familia, significa imaginar un líder fuerte, que ha envejecido, atornillado a su silla, y a sus hijos (en algunos casos, muy poco preparados) oscilando entre pugnar por ese lugar de poder del padre o dedicarse a cualquier otra cosa.
Por lo tanto, el tema principal, para esa sucesión en el mando de la empresa, es el traspaso de una generación a la otra, con la infinidad de conflictos que eso trae aparejado.
Era natural, para una persona de la llamada “generación tradicionalista” (nacido antes de 1945) pensar en que él nunca habría de retirarse de la empresa. Que de ahí iba a salir “con los pies para adelante”, porque se proponía “morir con las botas puestas”. De eso habla, específicamente, “Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida” (Errepar, 2011).
Ese era el modelo que el líder tradicionalista había observado, quizás, en su propio padre o abuelo, o en su jefe de la época de juventud: se trataba de trabajar hasta el último aliento, lo que suponía, obviamente, quitar el aliento a las jóvenes generaciones, vistas, de tal suerte, como una especie de competencia a la que había que eliminar.
El líder tradicionalista no podía imaginarse haciendo otra cosa que dirigir la empresa. Y “dirigir” era, en muchos casos, seguir haciendo las mismas actividades operativas que había realizado en los últimos 40 años.

Esta realidad cambió abruptamente con la irrupción de una nueva generación de líderes: los “baby boomers”, nacidos a partir del fin de la Segunda Guerra Mundial (el nombre “baby boomer” denota la explosión demográfica que ocurrió a partir de entonces, al punto de que la cantidad de nacimientos de 1949 fue un record para la época).
Los “baby boomers”, tan apasionados por el trabajo como la generación precedente tienen, sin embargo, otra concepción del retiro y el uso del tiempo libre.
La idea sería: “trabajar con mucho compromiso y esfuerzo para ganarse el tiempo de descanso”.
Por lo tanto, en la mentalidad de esta generación es necesario prepararse para un buen retiro, lo que significa pensar en el uso del tiempo libre, pero, fundamentalmente, preparar a los jóvenes para el recambio generacional.
En la medida en que los “baby boomers” anhelan poder retirarse, y vivir de los dividendos de las empresas sin competir por los puestos gerenciales, sus hijos dejan de ser sus competidores. Por el contrario, para un “baby boomer” no existe mayor tranquilidad que un hijo, o un conjunto de hijos, adecuadamente preparados para ejercer el mando de la empresa.
Es en este punto donde adquiere especial relevancia la temática de la relación entre hermanos, en función del recambio generacional.
Porque, entre los requisitos para una adecuada preparación, ocupa un lugar central el hecho de que los hermanos sean capaces de mantener un diálogo fructífero, de distribuirse las responsabilidades de manera adecuada, de tomar decisiones en conjunto.
Un tipo de relación que era radial (todos los hijos reportando a un padre que ocupaba un lugar central) se convierte, en estos últimos tiempos, en la articulación de una red, donde los mayores transmiten su experiencia, y luego su poder, a un equipo debidamente organizado para hacerse cargo, y para llevar a las empresas a un nuevo nivel de madurez y organización.
Las rivalidades, los celos, las peleas entre hermanos dejan de ser, para una familia empresaria, una temática exclusivamente familiar, para convertirse en un tema nodal para poder estructurar un traspaso del poder que garantice la sustentabilidad de la empresa, y el bienestar de los miembros de la familia.
Para que ello sea posible, es necesaria una planificación consciente de la salida de la empresa, por parte de los líderes actuales, y una preparación concienzuda de los hijos, no sólo en los temas técnicos que hacen a la empresa, sino, fundamentalmente, en el entrenamiento de pensar juntos, y tomar decisiones que se enriquezcan con la participación de todos los involucrados.
  CAPS Consultores: caps.org.ar- Director Leonardo Glikin
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