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Temas de Planificación nº 104
Autor: Dr. (CPN) Fernando Weimberg
Dr. (CPN) Fernando Weimberg Graduado en Ciencias Económicas y Master en Dirección de Pequeñas y Medianas Empresas. Es especialista en Business Coaching, Consultor Socio en Planificación Patrimonial, Sucesoria y Financiera en CAPS Empresa & Familia Consultores y miembro del Instituto de Planificación Financiera de dicha entidad.
Exiting: una nueva organización para una vieja empresa
Cuando el dueño, fundador y hacedor de una empresa decide retirarse de su conducción no sólo su vida es la que va a cambiar. Todo el sistema empresa y familia se ve afectado y movilizado por esta transición: los miembros de la nueva generación, la estructura organizativa (gerentes, jefes y supervisores, empleados, asesores externos, el entorno comercial - clientes, proveedores, competencia-). Miedos, expectativas, dudas, celos, deseos, intereses, desafíos aparecen en escena con energía renovada.
Por eso es indispensable poner en acción una serie de mecanismos de gestión organizacional que garanticen el éxito del proceso dentro de la empresa, enviando señales claras de continuidad tanto al mercado como a los miembros de la organización interna.

Veamos una historia basada en un hecho real, aunque se modificaron los nombres y algunas circunstancias para proteger la confidencialidad.

Eleonora es miembro de la segunda generación de una empresa familiar fundada y dirigida por su padre durante más de 50 años. Con 42 años, esta profesora de eduación física, la menor de tres hermanos, llegó a la primera entrevista conmigo algo temerosa (por momentos le temblaba la voz), abrumada y muy confundida. Si bien yo ya tenía el informe diagnóstico de la situación, era el momento y la oportunidad de tomar contacto directo con el caso.

Su padre, Don Osvaldo, de 74 años había decidido finalmente dejar la conducción general de la empresa y le ofreció a Eleonora ser su sucesora, casi por decantación forzosa: sus hermanos mayores habían quedado descartados, uno porque afrontaba serios problemas de salud y el otro porque había decidido dedicarse a la administración de los campos de la familia en el sur. La empresa, una industria mediana de su rubro que actualmente ocupaba 200 personas, tenía un fuerte posicionamiento regional y a base de mucho esfuerzo, dedicación e inteligencia emocional de su fundador, había sorteado todas las crisis en forma exitosa. Con 19 años de edad y un maletín de muestras como capital inicial, Don Osvaldo había sabido forjar desde sus inicios una empresa sólida, estable y confiable.

Antes de dar una respuesta definitiva, ella le pidió a su padre contar con asesoramiento profesional especializado para ser acompañados en esta etapa, a lo que él con algunos reparos, finalmente accedió y así fue como se acercaron a CAPS Empresa & Familia.

Sólo hizo falta que yo disparara mi primera pregunta para que ella se explayara con todo lo que pasaba por su cabeza en ese momento:
  F: ¿Te sentís preparada y motivada con la propuesta que te hizo tu padre?
  E: La verdad que no sé si voy a poder sola, yo no me formé para esto, no sé nada de Dirección y Administración de Empresas, ni de ventas, mucho menos de procesos de fabricación y maquinarias. Además mi padre vivía para la fábrica, trabajaba 12 hs. por día o más sin importarle. Yo no quiero eso para mí, me gusta hacer otras cosas además de trabajar y también están mis hijos y mi esposo. No quiero quedar esclavizada y atrapada por el negocio.
  F: Me queda claro lo que no querés, pero ¿qué hay de lo que sí querés?
  E: Quiero aceptar el desafío y poder demostrarme que estoy capacitada, quiero que la empresa siga siendo propiedad y continúe controlada por nuestra familia. Quiero disfrutar de todo lo que tengo, quiero calidad de vida.
  F: ¿Sabés algo del negocio?
  E: Sí, siempre de una forma u otra mi padre me contaba acerca de lo que pasaba en fábrica. Recuerdo que en mi época de estudiante, los veranos iba a dar una mano. En los últimos años estuve trabajando medio día en compras al exterior y armando reportes de la situación financiera para mi padre.
  F: Me parece que sabés y tenés muchas más condiciones de lo que te parece Eleonora…

Así fue como comenzamos un proceso de Business Coaching con Eleonora, para formarla en la conducción del negocio familiar.
Sin duda el primer paso de nuestro trabajo había que darlo en fortalecer la autoconfianza de Eleonora y en acordar un plan gradual de retiro de su padre de las funciones para que ella fuera haciéndose cargo, a la par que se entrenaba en su gestión. Ese entrenamiento no quedó librado al azar sino que, con acuerdo de Don Osvaldo y Eleonora, diseñamos un plan y establecimos los mecanismos de comunicación y evaluación para poder guiarla en su desarrollo.

Luego establecimos un formato para el reporte de la gestión de Eleonora. En la práctica, ello originó un cambio muy importante en el sistema de gestión de la empresa, que pasó de un manejo basado en la intuición y la experiencia, a la aplicación de poderosas herramientas de gestión e información como, por ejemplo, los Tableros de Comando.

También hubo que actualizar la estructura gerencial y el reparto del poder operativo. Era necesario, además, que los gerentes adquirieran un nuevo estilo, basado en mayor autonomía y responsabilidad, sin tanta dependencia de la palabra del “patrón” en la cotidianeidad de cada sector.

Esto a su vez trajo aparejado una nueva forma de comunicación, que se plasmó en la constitución de una mesa gerencial y un nuevo organigrama.

En fin, con la participación activa de las personas clave de la empresa, instalamos un nuevo modelo de gestión y liderazgo, acorde al perfil de la nueva generación y a las pretensiones de ésta en relación al vínculo que quería mantener con la empresa. Esto con el incondicional y necesario acuerdo con Don Osvaldo, quien no tardó en darse cuenta de que este modelo no era ni mejor ni peor que el de él, sino distinto. Pero, y ésta es la clave, que el modelo que él había aplicado con tanto éxito durante muchos años, no era aplicable por otras personas que no tuvieran su misma formación, su misma experiencia y su misma pasión.

Entrenamos a los gerentes en su nuevo rol, se armaron presupuestos y se establecieron objetivos, formas de seguimiento y sistemas de premiación por su cumplimiento.

Dejamos para el traspaso final las funciones consideradas claves del éxito del negocio y que sí o sí su gestión quedaría a cargo de Eleonora, como por ejemplo la compra internacional de la materia prima y la innovación en tecnologías de fabricación.

El proceso duró dos años, pero es tan importante garantizar su consolidación, que Eleonora nos propuso continuar por un período adicional.

Sin embargo, el nivel de stress y de incertidumbre decayeron totalmente dado que, ahora, se pueden ponderar los resultados.

Don Osvaldo sabe que nadie va a manejar la empresa como él lo hizo. Pero que su estilo de gestión derivó en algo sustentable, que es un nuevo modelo, que puede ser aplicado por personas que no sean su clon, sino los sucesores posibles.

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