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Temas de Planificación nº 72
Autor: Dr. Leonardo J. Glikin
Dr. Leonardo J. Glikin Abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria, presidente de CAPS Asociación Civil, autor de "Pensar la Herencia"; "Matrimonio y Patrimonio"; "Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida" y "Los hermanos en la empresa de familia". Director del newsletter "Temas de Planificación”. Director de CAPS Consultores. www.leonardoglikin.com.ar
La estrategia de salida de la empresa
El avión está por partir. Una voz indica dónde están las puertas de emergencia y los salvavidas, explica que caerán máscaras en caso de despresurización, y nos habla de los cinturones de seguridad.
La línea aérea nos está haciendo saber, en realidad, que ellos tienen un plan de contingencias y una estrategia de salida, o sea, que no sólo están preparados para condiciones de calma, sino también para enfrentar imprevistos.
Y en nuestras empresas, ¿cómo andamos?
Porque, en muchos aspectos, manejar una empresa se parece a volar en avión: existe un momento de despegue, un ascenso hasta el punto de equilibrio, momentos de avance rápido, turbulencias que pueden llegar a complicar el viaje…la mayor diferencia es que, habitualmente, en la empresa no se piensa en el aterrizaje, ni ordenado ni forzoso.
Hay muchos manuales para el despegue: libros de planes de negocios, organización, marketing. Poco, en cambio, es lo que se piensa acerca de otro momento de la empresa: cuando sus actuales directores no quieren, o no pueden, seguir conduciéndola.
Muchos se aferran a la empresa del pasado, y se disponen a morir con las botas puestas. “A mí me van a sacar con los pies para adelante”, dicen, y no se animan a pensar, siquiera, en el desastre organizativo (y, en muchos casos, familiar) que van a dejar con su tozudez.
Otros se cansan, y desaparecen de la escena de manera prematura. “Yo les dejé la empresa a mis hijos y les dije: ahora les toca a Uds. No quiero escuchar una sola pelea, y espero que todo siga como hasta ahora…”.
Por más buena voluntad que se invierta, si no están dadas las condiciones para un traspaso equilibrado, al poco tiempo aparecerán los conflictos entre los sucesores, con las consiguientes crisis en las relaciones personales que van a repercutir en el desarrollo de la empresa. Cuando este intento apresurado falla, el titular originario debe volver para sacar las papas del fuego, con la consiguiente sensación de frustración de sus hijos.
¿Y en las empresas no familiares? Con diferentes condimentos, el drama es muy parecido.
Digamos que el ciclo de vida de una empresa no tiene por qué coincidir con el ciclo de vida de quienes la dirigen. Entonces, así como en muchos casos las empresas declinan prematuramente (y sus fundadores se ven obligados a encarar otro emprendimiento) en otros casos, la organización empresaria está llamada a subsistir más allá de la vida o de las ganas de trabajar del empresario.
¿Y qué hacemos, entonces? ¿Dejamos que se muera la gallina de los huevos de oro, o ponemos nuestra energía en diferenciar nuestro propio proyecto de vida, de la vida de nuestra empresa?
Visto de ese modo, no cabe duda, se trata de que la empresa continúe, más allá de la gestión de sus actuales propietarios.
¿Cómo lograrlo?

1.- IDENTIFICAR EL OBJETIVO
Hemos decidido que la empresa no tiene que morir con nosotros. Aceptamos que somos mortales, o que nos queremos retirar en algún momento. Por lo tanto, el objetivo es: “que la empresa continúe cuando nosotros no estemos para dirigirla”.

2.- IMAGINAR LAS ALTERNATIVAS PARA LOGRARLO
¿Cómo vamos a lograr el objetivo planteado?
Existen diversas alternativas:
· Que la empresa continúe dirigida por miembros de la familia.
· Que la empresa sea dirigida por profesionales
· Que la empresa sea dirigida por un socio actual o futuro.
· Que la empresa, o nuestra participación en ella, se venda a quienes hoy están asociados o trabajan en ella.
· Que la empresa, o nuestra participación en ella, se venda a terceros.

3.- UTILIZAR LOS MEDIOS ADECUADOS
Para elegir la alternativa más adecuada a cada caso, es recomendable encarar un proceso de Planificación Patrimonial y Sucesoria. Esto significa, identificar los pros y contras de cada alternativa, de manera racional y también afectiva, para que el camino que se adopte sea el más adecuado frente a la situación planteada.
Si la idea es que la empresa continúe en la familia, es imprescindible encarar la redacción de un Protocolo Familiar y Empresarial, que va a fijar las pautas de conducta esperable en los miembros de la familia en función de la empresa, dividiendo en lo posible el carácter de accionista, que corresponde a todos los que reciban el patrimonio empresarial, del carácter de funcionario de la empresa. Pautas tales como quién será el sucesor en el mando de la empresa, cuáles serán las maneras de controlar su gestión, los criterios respecto de la incorporación de familiares, la actitud a adoptar frente a los parientes políticos, son algunos de los contenidos de un Protocolo, llamado a ser el instrumento de apoyo principal para evitar y resolver conflictos.
Si la idea es profesionalizar la empresa, es necesario pautar los medios de operación y control, y entrenar a los miembros de la familia que algún día serán titulares de las acciones, para que puedan tomar las decisiones que les corresponden sin interferir en la dirección de la empresa.
Si la empresa va a ser dirigida por un socio actual o futuro, es necesario establecer cuáles son los alcances del poder de ese socio. En muchos casos, se puede establecer un acuerdo de continuidad empresaria, mediante el cual los socios pactan que, en caso de fallecimiento de uno de ellos, la empresa continuará en cabeza de los socios sobrevivientes, y la familia del socio fallecido recibirá el valor de su participación (previamente acordado, y actualizado anualmente) mediante el beneficio de un seguro de vida.
De esta manera, cada socio asegura que su familia no deberá penar por recibir su parte, corriendo el riesgo de quedar a merced de la voluntad de los socios sobrevivientes, y, al mismo tiempo, la empresa no corre el riesgo de que entren a tomar decisiones los herederos del socio fallecido, quienes, quizás, no están debidamente preparados para ello.

4.- PARA TENER EN CUENTA
· Fracaso es quebrar, no vender. Tengamos siempre en cuenta que la venta es una de las alternativas para las cuales existe toda empresa. Decidir que llegó el momento de vender no es un fracaso. El fracaso es no tomar decisiones a tiempo, y que el valor de la empresa se termine esfumando, en una quiebra dolorosa.
· La empresa de familia es una opción, no una obligación. Los miembros de la familia deberían tener la libertad de elegir su continuidad en la empresa. Recién a partir de ese ejercicio de libertad, es factible exigir el compromiso indispensable para que el proyecto se prolongue en el tiempo.
· Toda empresa no familiar, que no planifica adecuadamente, se convierte sin quererlo en una empresa de familia. Si en una empresa no familiar ocurre el fallecimiento o la incapacidad de uno de sus titulares, y no existe nada previsto, la ley sucesoria va a convertir esa empresa en familiar, nos guste o no, ya que los herederos van a acceder a ella sin que un acuerdo de socios, o un protocolo previamente firmado, establezca las funciones y la participación de cada uno. Un verdadero desastre, cuando esto ocurre…
· Toda empresa de familia que no planifica adecuadamente, corre el riesgo de dejar de serlo. Si en una empresa de familia no se encara seriamente el proceso de Planificación Patrimonial y Sucesoria, con un profundo diagnóstico de la realidad empresarial y las características de los integrantes, es posible que las rencillas históricas no superadas terminen siendo más importantes que el futuro a construir juntos.

Para que el viaje empresario continúe, es imprescindible que el futuro sea más importante que el pasado.

CAPS Consultores: caps.com.ar- Director Leonardo Glikin
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