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Temas de Planificación nº 77
Autora: Débora Grätzer.
El arpa y la guitarra
Hace 63 años que forma parte de la empresa familiar. La vio fundarse, tomar forma. Impulsó su crecimiento. Tuvo a su cargo desde tareas administrativas hasta la confección del presupuesto anual y, finalmente, la conducción de la entidad. Desde hace años que es la persona clave para la obtención de fondos, provenientes de otras empresas, los que contribuyen a la financiación del proyecto.
Hoy está analizando la posibilidad de retirarse. A los 82 años siente sobre sus espaldas el peso de ser la responsable de conseguir esos fondos tan preciados. ¿Quién será la persona encargada de reemplazarla? ¿Se ha iniciado la búsqueda de esta persona? Y de ser así, ¿se la ha comenzado a formar? ¿Existen pautas preestablecidas para el retiro de fundadores que incluya un plan de retribuciones?
No existe un plan de sucesión por escrito que establezca y asegure quién llevará a cabo esa tarea y cómo lo hará, no sólo para garantizar el ingreso de los fondos requeridos, sino para hacerlo de la mano de una filosofía y cultura institucional.

Cuando la empresa familiar se ha convertido en la vida de quien enfrenta un inminente retiro, es frecuente que ésta se encuentre frente a la falta de la preparación emocional necesaria para tomar la decisión definitiva, aún cuando el retiro no necesariamente implica su desvinculación total y absoluta de la entidad. Entran en escena el temor a la a pérdida de identidad frente a la desvinculación de un lugar que otorgaba significado, dirección y pertenencia, a quedarse sin ingresos para vivir, incluso una baja autoestima, en la creencia de que ya no se es de “utilidad” para el emprendimiento.

La sucesión en los puestos directivos de la empresa de familia conllevan un alto valor estratégico y también riesgos. Dependiendo del estilo de gestión y los resultados obtenidos durante el “mandato” del directivo que está por retirarse, puede ser necesario un cambio de timón, aplicando nuevas prácticas y metodologías, que pueden llevar a enfrentamientos entre la generación fundadora y la que da un paso al frente. Puede haber llegado el momento de tomar decisiones que tendrán repercusiones sobre los integrantes de la empresa en tanto empleados como familia.

Pero más allá de conflictos que están indudablemente teñidos de cuestiones laborales y personales (un cambio de vida se produce simultáneamente para el que se va como para el que llega y también para la empresa), la sucesión sólo logrará ser exitosa insertada en el marco de una planificación. Planificación que debe contemplar las necesidades de la nueva realidad que se le plantea. Dicha planificación también debe priorizar a la empresa. Ésta no funciona en respuesta a las necesidades personales o emocionales de la familia que la dirige. La empresa debe estar en condiciones de afrontar lo que el retiro de su persona clave significa, siendo previsora en la elección y formación de quien, oportunamente, estará preparado para asumir sus nuevas responsabilidades.

Independientemente del innegable impacto emotivo que tiene el retiro de una persona clave, querida, y que sin duda ha hecho enormes aportes para la conformación de la empresa, estamos frente a un acontecimiento práctico, dinámico, que implica cambios. No obstante, estos cambios pueden incorporarse a aquellos aportes y enseñanzas que han sido valiosos para el crecimiento de la empresa, honrando, en este momento de despedida, a quien deja un legado valioso que debe ser cuidado.

Los invitamos a leer más artículos sobe las nuevas generaciones en la empresa de familia en nuestro nuevo blog: http://relatosdenuevasgeneraciones.blogspot.com.
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