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“Temas de Planificación”
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Temas de Planificación nº 75
Autora: Débora Grätzer.
A imagen y semejanza
Mi primer trabajo, a los 18 años, fue en la empresa familiar.
Mis padres consideraron que ya era momento de que la “semanalidad” que me otorgaban fuera sustituida por mis propios ingresos. No había en dicha consigna laboral impronta alguna que implicara el inicio de un proceso de formación para mi futuro dentro de la empresa. Fue así como, al poco tiempo, y durante 5 horas al día, me encontré cara a cara con la fotocopiadora de la biblioteca de la institución.
No mucho después, la licencia por maternidad de una de las empleadas me trasladó de la biblioteca a la Secretaría, atendiendo al público y con un horario más extendido. Nuevamente, tanto mi padre -autoridad directiva y ejecutiva de la institución- como yo nos manteníamos al margen del significante que poseía aquel lugar físico en el cual yo me estaba desempeñando laboralmente: era una oficina, nada más. No era la oficina de la empresa familiar.

Pocos meses transcurrieron hasta que me fue asignada una posición como Asistente en la Dirección General -a cargo de mi padre y mi abuela-, posición que compartía con otra persona de mi edad. Ese trabajo implicó no sólo mi primera formación laboral como “Secretaria Ejecutiva”, sino además, una inevitable inmersión en el corazón de la institución, marcando en mí no sólo un estilo, sino “el estilo” de la empresa.

¿Cómo hubiera sido la historia si mi primera formación laboral se hubiese desarrollado en otra empresa? De haber sido así, ¿habría elegido entonces, en algún momento de mi trayectoria, regresar a la entidad familiar?

Cierto es que muchos jóvenes de la nueva generación toman la decisión de iniciar su trayectoria laboral en la empresa familiar con el objetivo de formarse para poder hacerse cargo de la conducción de ésta en el futuro, pero también que, en otras ocasiones, los padres los empujan a que lo hagan, ya sea para que “tenga algo que hacer”, o porque proyectan en ese joven su deseo de que la empresa siga viva, llegado el momento, de la mano del este novel y posible sucesor, sin que sus verdaderos deseos sean tenidos en cuenta.

Mi permanencia en la institución no fue por tiempo indefinido. Emprendí otros caminos, distintos, no todos buenos, creo también que debido a una lógica curiosidad de despegar del nido, hacer y deshacer, descubrir y trabajar lejos de la mirada (y el incontenible afán formativo a imagen y semejanza) familiar. Pero mi mayor formación en el marco de las Organizaciones No Gubernamentales la obtuve fuera de le entidad familiar de la que hoy nuevamente formo parte, descontaminada de la madeja de expectativas, exigencias, autoexigencias, disensos, incertidumbres y disputas que se suceden bajo el ala de la familia y la empresa.

El camino recorrido en otros empleos, en entidades de características disímiles, me otorgó, de regreso al ámbito familiar-empresarial, la oportunidad de aportar al emprendimiento un know how novedoso: el cúmulo de experiencias, conocimientos y prácticas sobre el funcionamiento de las ONG’s.

“No es bueno cocinarse en la propia salsa” dice el refrán. También “mejor malo conocido que bueno por conocer”. Muchas empresas de familia se arraigan a sus prácticas, aún cuando éstas no sean las mejores ni las más efectivas, sencillamente porque no conocen otro modo de hacer las cosas y, aún frente a las dificultades, conviven con la creencia de que deben sostenerlas en el tiempo.

La nueva generación que decide iniciar su formación laboral en otros espacios, y que luego decide desarrollarse en la empresa familiar, retorna con el aporte de un valiosísimo capital: un conocimiento impoluto de los (malos) hábitos familiares, una visión del trabajo diferente…un abanico de un quehacer novedoso, en muchas ocasiones bajo la incorporada “gimnasia” de la planificación y la previsión y, muchas veces, también con el deseo de romper con aquellas prácticas que no favorecen el desarrollo y crecimiento de la empresa.

El rol de la familia es clave: ésta puede ser responsable de incrementar el grado de compromiso que un integrante de la nueva generación genera hacia la empresa, pero también puede ser igualmente responsable de alejarlo del deseo de desarrollar cualquier tipo de compromiso laboral o emocional con la entidad.

¿Pueden las generaciones fundadoras realmente escuchar y asimilar la necesidad del ya imaginado y designado sucesor de iniciar su formación fuera del ámbito de la empresa? Y luego, ¿serán capaces de dejar de lado aquello de “a imagen y semejanza” para recibir una imagen nueva, enriquecida de otras vivencias laborales?

Si los integrantes de la nueva generación poseen la libertad necesaria para elegir cuál, cómo y dónde será el inicio de su trayectoria laboral, para luego, de la mano de esa misma libertad, evaluar si quieren o incluso cómo y cuándo quieren participar en la empresa familiar -decisión que debe ser consensuada y evaluada, ya que la incorporación de un nuevo integrante debe ser compatible con las necesidades de la empresa- se permitirá la apertura a nuevos saberes, quehaceres y enriquecimiento de todos aquellos que componen el grupo familiar/empresarial y, consecuentemente, logrando aunar esfuerzos apostando a la continuidad empresaria.

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