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Temas de Planificación nº133
Autor: Dr. Leonardo J. Glikin
Dr. Leonardo J. Glikin Abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria, presidente de CAPS Asociación Civil, autor de "Pensar la Herencia"; "Matrimonio y Patrimonio"; "Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida" y "Los hermanos en la empresa de familia". Director del newsletter "Temas de Planificación”. Director de CAPS Consultores. www.leonardoglikin.com.ar
Siete temas críticos en la empresa familiar
El 5 de octubre de cada año, muchos propietarios (actuales y futuros) de empresas familiares y sus colaboradores festejan el Día Internacional de la Empresa Familiar.
Sin embargo, no todos los propietarios, ni sus familias, encuentran razón para el festejo.
A veces, la empresa familiar, por más exitosa que sea, no representa otra cosa que una jaula de oro en la que algunos integrantes de la familia se sienten atrapados.
En otros casos, la empresa familiar puede ser una caldera de pasiones a punto de explotar, el espacio en el que confluyen, de manera inadecuada, personalidades disímiles que no coinciden en nada salvo en el hecho de coexistir en una misma empresa.
Desde la experiencia de los hijos, o la pareja, la empresa puede ser el gran adversario, porque se lleva la mayor parte del tiempo y la energía del empresario.
Por lo tanto, lo primero que debemos reconocer es que el 5 de octubre no es exclusivamente una fecha de festejos, sino, fundamentalmente, de reflexión: un momento para que cada integrante de una empresa de familia reconozca su realidad actual y se dé la oportunidad de mejorar su experiencia, y para que cada consultor ligado a una empresa de famiila pueda pensar cuáles son sus mejores aportes, en función de la unidad familiar y el éxito empresarial.

Hoy les acercamos siete temas críticos para reflexionar, como un aporte de cada uno al Día de la Empresa Familiar:
1.- Condiciones para el ingreso, la permanencia y el egreso de los familiares
» ¿Los miembros de la familia deben tener una preparación académica, o un grado de madurez determinado para entrar a la empresa?
» ¿Entran todos los que necesitan trabajar?
» ¿Cuáles son las normas para que se mantengan en la empresa?
» Y en caso de que sea necesario desvincularlos, ¿cómo hacer para evitar, o disminuir, el resentimiento personal?
2.- Pautas para su retribución
Dos grandes criterios, contrapuestos entre sí:
a) “que los chicos se hagan de abajo, como me hice yo”
b) “que los chicos no tengan ninguna de las privaciones que yo padecí”
3.- Criterios para los ascensos de miembros de la familia
» ¿Qué ocurre si, objetivamente, para el bien de la empresa sería mejor que ascienda un no familiar que un integrante de la familia?
» ¿Quiénes deciden el ascenso de miembros de la familia?
4.- Diferenciación clara entre los derechos que pueden tener los miembros de la familia a un sillón en el Directorio, y el acceso a los puestos operativos en la empresa
  A veces se considera el ejercicio de una gerencia o una jefatura, no como un cargo previsto en el organigrama, sino como una especie de “beneficio familiar”. Entonces, si un integrante del Grupo Familiar A es designado gerente, surge en algunos la expectativa de que también se nombre gerente, o similar, a un integrante del Grupo Familiar B.
  La dificultad para diferenciar los puestos operativos de los lugares que corresponden a los miembros de la familia en tanto titulares del capital, es en muchos casos fuente de malestar personal, y resentimiento para la empresa.
5.- Pautas para la presentación y definición de nuevos negocios
  Como decía Peter Drucker, “los buenos negocios de hoy nos impiden los mejores negocios de mañana”.
  Y así ocurre que, muchas veces, un joven le lleva una propuesta a su padre, o a su tío, pero nunca hay tiempo para considerarla... hasta que se pierde la oportunidad, y, quizás, el negocio termina en manos de la competencia.
  Lo más grave es el resentimiento que generan estas oportunidades desperdiciadas, y lo bueno que resulta encontrar la manera de capitalizar tantas ideas creativas, a través de un procedimiento simple y ordenado para poder considerarlas.
6.- Mecanismos para adoptar decisiones significativas
  En las empresas familiares suele faltar tiempo y orden mental, para celebrar reuniones, y lograr que, de manera reposada, y en igualdad de condiciones, todos puedan dar su opinión acerca de temas determinados.
  Esa falta de mecanismos termina generando malos entendidos, falta de comunicación y, en muchos casos, situaciones conflictivas entre los integrantes de la empresa familiar.
7.- Modos de enfrentar, evitar y resolver conflictos
  Hay una tendencia, en los espacios de larga convivencia como es una empresa de familia, a guardar los conflictos debajo de la alfombra. Callar las disidencias, mirar para otro lado, cambiar de tema, con la expectativa de que las cosas mejoren con el tiempo.
  La experiencia indica todo lo contrario. El tiempo no sólo no achica los conflictos, sino que, en muchos casos, los agrava.
  Por lo tanto, tener la práctica de enfrentarlos a tiempo, y, en la medida de lo posible, contar con mecanismos que ayuden a la solución pacífica de esos conflictos, es un aporte enorme a la perdurabilidad de la empresa, y al mantenimiento de los mejores vínculos entre sus integrantes.

Poder pensar estos temas críticos, y, en su caso, buscar ayuda profesional para definir la manera de encararlos, constituye un valioso aporte que cada uno puede realizar, en pos de empresas exitosas y familias felices, objetivos que le dan un profundo sentido al Día de la Empresa Familiar.
  CAPS Consultores: caps.org.ar- Director Leonardo Glikin
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