SUSCRIBASE
Reciba mensualmente
“Temas de Planificación”
(por email, sin cargo)


BIBLIOTECA DE TEMAS
Categorías


Temas de Planificación nº125
Autor: Dr. Leonardo J. Glikin
Dr. Leonardo J. Glikin Abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria, presidente de CAPS Asociación Civil, autor de "Pensar la Herencia"; "Matrimonio y Patrimonio"; "Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida" y "Los hermanos en la empresa de familia". Director del newsletter "Temas de Planificación”. Director de CAPS Consultores. www.leonardoglikin.com.ar
¿Qué distingue a una empresa de familia?
Se denomina “empresa de familia”, de manera indistinta, a aquellas empresas en las que trabajan integrantes de la familia propietaria, o donde éstos no trabajan, pero la dirigen, o incluso a aquellas empresas donde se han establecido mecanismos para que la propiedad (y, por lo tanto, la elección de los directores) quede en manos de la familia.

Desde ya, tanto el tamaño como el nivel de organización difieren de manera extrema entre una empresa de labor familiar, una de dirección familiar y una de propiedad familiar.
Por lo tanto, ¿qué es lo que distingue a una empresa de familia, de la empresa no familiar?

Veamos algunos casos:

CASO UNO:
Ariel es dueño exclusivo de su imprenta: “mi sueño es que mis hijos se vayan integrando a medida que tengan la edad para hacerlo. Ojalá, en algún momento, todos ellos trabajen en la empresa”.
¿Es ésta una empresa de familia?

CASO DOS:
Daniel dice: “yo esperaba que mi hija pudiera hacerse cargo, pero no fue así: mis sobrinos, hijos de mi hermano fallecido, tenían mucho más empuje y ambición, y yo no quería que ellos estuvieran por encima de mi hija. Una cosa era darles un lugar para desarrollarse, y otra cosa que fueran mis sucesores. Entonces, decidí profesionalizar la empresa. Y ahora todos ellos trabajan, pero los cargos de dirección los ejercen personas que no son de la familia. Igualmente, yo voy a armar mi sucesión de manera que mis sobrinos también reciban una parte de las acciones de la empresa”.
¿Es ésta una empresa de familia?

CASO TRES:
Juan y Pedro González son dueños de una fábrica de hielo. Cuando el hijo de Juan quiere ingresar a trabajar en la empresa, su tío Pedro le dice: “no te hagas ilusiones, en realidad, nosotros estamos en una situación provisoria, porque nuestro objetivo es vender y separarnos”.
¿Es ésta una empresa de familia?


Desde mi punto de vista, el único dueño que sueña con incorporar a sus hijos, tiene la vocación de tener una empresa de familia. Por lo tanto, es una empresa de familia en formación, dado que todavía los hijos no se han incorporado, pero, seguramente, se están tomando determinados recaudos para que se puedan incorporar:
De alguna manera, los hijos se van enterando del sueño de su padre.
Seguramente, la madre de sus hijos no es ajena a ese sueño, y también lo transmite de alguna manera.
Es posible que el padre tome decisiones de inversión y crecimiento, en función de la continuidad familiar en la empresa.
Cuando llegue el momento, va a alentar la incorporación de los hijos.

También tiene vocación de continuidad quien, como Daniel, del caso 2, al no lograr su objetivo de que su hija dirija la empresa, y siendo que maneja integramente el poder, decide profesionalizar la empresa, pero mantener a su hija y sobrinos trabajando en ella, y preparándolos para ser dueños en el futuro.

En cambio, los hermanos del tercer caso tienen una empresa de familia (porque ellos son hermanos) pero sin vocación de continuidad, es decir, que estamos frente a una empresa de familia en vías de extinción. Podemos concluir, entonces, que la vocación del empresario (sea de continuidad o de cambio) es la que define y distingue a una empresa de familia.


Ahora bien: una empresa de socios no familiares puede convertirse en empresa de familia de la peor manera. Esto ocurre cuando fallece uno de los socios y, al no existir ninguna cláusula que establezca un curso de acción a seguir, se incorporan como socios los herederos.

De todas las hipótesis planteadas, ésta es la más difícil de resolver porque, probablemente, esos herederos no se incorporan con formación empresaria, y, lo más importante, tampoco tienen “affectio societatis” respecto de los socios sobrevivientes.

Entonces debemos llegar a una conclusión: tanto para tener una empresa de familia, como una empresa no familiar, es necesario PLANIFICAR.
En el caso de la empresa de familia, para:
Organizar la empresa, para que puedan incorporarse los hijos.
Preparar a los hijos, para que estén a la altura de las necesidades de la empresa.

En el caso de la empresa no familiar, para:
Evitar que los herederos ingresen a la empresa, sin conocimiento ni vocación de continuidad, solamente en el rol de herederos de la persona fallecida.

Para poder crear y mantener una empresa de familia se requieren años de concientización y formación, y, muchas veces, la utilización de herramientas como el protocolo empresario-familiar, la constitución de un directorio familiar que funcione en forma sistemática,un mecanismo para resolver conflictos, un plan de carrera para los miembros de la familia, etc.

En el caso de la empresa no familiar, es necesario que los socios lleguen a un acuerdo, cuyo nombre es “acuerdo de continuidad empresaria”, o “buy and sell agreement”, por el cual, en caso de fallecimiento de alguno de los socios, su parte no va a la familia, sino que pasa en plena propiedad a los socios sobrevivientes, en tanto que los herederos del socio fallecido reciben el valor de su parte en dinero, a través de un seguro de vida y/o de cuotas previamente establecidas, que reflejen el valor real de la parte del socio fallecido.

De esta manera, se logran varios objetivos:
Que los herederos del socio fallecido que carecen de “affectio societatis” se incorporen a la empresa.
Evitar que los socios sobrevivientes tengan que compartir decisiones con personas que les resultan desconocidas, y hasta de una cultura diferente.
Que la familia del socio fallecido pueda cobrar efectivamente su parte, evitando esas situaciones habituales, tan frustrantes, que ocurren cuando dos partes no pueden ponerse de acuerdo en el precio, y sobreviene un tiempo de profunda incertidumbre.

En síntesis, los pasos a seguir son los siguientes:
Entender, en primer lugar, qué distingue a una empresa de familia de la que no lo es.
En el caso de que exista vocación de continuidad, es necesario preparar a la empresa y a la familia, en los temas que tienen que ver con la estructura, las personas y los acuerdos que harán posible que esa vocación se convierta en un objetivo cumplible.
En el caso de que la idea sea tener una empresa no familiar, tomar las medidas necesarias para que esa decisión se pueda mantener en el tiempo.

  CAPS Consultores: caps.org.ar- Director Leonardo Glikin
CAPS Empresa & Familia Consultores: caps-empresas.org.ar CAPS Heredantes Consultores: caps-heredantes.org.ar
CAPS Exiting Consultores - dejar la pyme: exiting.com.ar CAPS Planificación Financiera Consultores: caps-financialplan.org.ar
CAPS Buen Divorcio Consultores: buendivorcio.com.ar CAPS Parejas Consultores: caps-parejas.org.ar
Glikin & Asociados Abogados: glikin-abogados.com.ar Centro de Formación Pymes
Pensar el presente con visión de futuro

Actividades in company en todo el país, y en nuestra sede.
CasaCaps - Centro de Formación Pymes
Buenos Aires, República Argentina - Tel.: (54 11) 4371-3232 - comunicaciones@caps.com.ar