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Temas de Planificación nº 121
Autor: Dr. Leonardo J. Glikin
Dr. Leonardo J. Glikin Abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria, presidente de CAPS Asociación Civil, autor de "Pensar la Herencia"; "Matrimonio y Patrimonio"; "Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida" y "Los hermanos en la empresa de familia". Director del newsletter "Temas de Planificación”. Director de CAPS Consultores. www.leonardoglikin.com.ar
¿Atrapado sin salida?
Cuando no es posible seguir juntos en la empresa.
Michael Klein es un doctor en psicología norteamericano, que escribió: “Atrapado en la empresa familiar” - y subtitulado “una guía práctica para descubrir y manejar el Dilema Oculto”.

Si la temática hace sentido en la comunidad de negocios y en las familias norteamericanas, la cuestión resulta especialmente sensible para los países de origen latino, por dos razones:
- El sistema legal es menos permisivo, respecto de la disposición de los bienes, lo que genera, en muchos casos, que se aliente la participación en la empresa familiar como manera de evitar que quien quede fuera de ella descapitalice a la empresa, al llevarse su parte.
- El valor de “la famiglia unita”, que se repite, con otros nombres y de otras maneras, en las diferentes culturas de origen de los empresarios.
Decía el fundador de un conjunto de empresas, muy afectado porque sus hijos no querían trabajar juntos: “el que se va de la empresa, se va con lo puesto, como San Francisco de Asís”.
Esa amenaza mantuvo a sus hijos juntos durante años. Pero, sin embargo, durante ese tiempo la empresa no creció, sino que se mantuvo en vilo como escenario de batalla entre los dos hijos varones y una de las hijas, quienes, a su incompatibilidad natural para estar juntos, agregaban su necesidad de “actuar” las diferencias, en un intento para que el padre, finalmente, les permitiera encarar caminos diferentes.
Y así ocurrió, finalmente: las relaciones empresariales no pueden mantenerse pegadas con cemento. Por lo que, luego de muchos enfrentamientos, y mucha parálisis de la empresa, se llegó a una división razonable. A su vez, esa división permitió mantener las buenas relaciones familiares a lo largo de los años. El único “perdedor” en este proceso fue el sueño del padre. Destaco que el perdedor no fue el padre, dado que, finalmente, logró ayudar a sus hijos a que cada uno encontrara su camino. Pero, para eso, tuvo que deponer su sueño, que, en ese caso, estaba basado en expectativas que no se podían cumplir.

La solución que, en definitiva, se adoptó, coincide con una recomendación que hace Klein en su libro: “reencuadrar la definición de éxito”. O, como dice un viejo refrán: “si no puedes vencer al enemigo, únete a él”. En este caso, no se trata de amigo-enemigo: se trata, simplemente, de cumplir una serie de pasos inexorablemente:
1.- Visualizar el problema: a veces, no es fácil para los integrantes de una empresa de familia ver que existe un problema de relación entre sus miembros, porque los valores en que se cimenta su unidad excluyen cualquier hipótesis de conflicto disolvente.
2.- Diagnosticar la situación: en este punto, la mirada de un experto es indispensable, dado que las relaciones están tan teñidas del día a día y de la subjetividad de cada cual, que no resulta posible a los miembros de la familia poder comprender, cabalmente, cuáles son las cuestiones en juego.
A veces se trata de rencores que vienen de un pasado lejano. A su vez, en muchos casos esos rencores están originados en celos entre hermanos, o entre primos.
En otros casos, se trata de conductas incompatibles entre los miembros de la familia empresaria (mayor contracción al trabajo versus una actitud muy distante, o compromiso con el estudio versus una inclinación a improvisar sin saber, etc.).
Otras situaciones están originadas en una pérdida de confianza la cual, a su vez, puede tener como sustento un dato de la realidad, y en otros casos una acumulación de sospechas nunca develadas a fondo.
Hemos visto, también, el efecto devastador de alguna conducta concreta, que hace que se rompa la cadena de lealtades y colaboración, por la ocurrencia de algún hecho que se considera irreversible.
La “incompatibilidad de caracteres”, o las diferentes maneras de encarar los problemas técnicos, son otras causas que pueden llevar a la ruptura de la unidad.
3.- Intento de recomposición: en el marco de un proceso bien pautado (en la medida de lo posible, con fecha de inicio y criterios para su finalización) es factible iniciar un proceso para intentar limar las diferencias, y encontrar una nueva manera de estar juntos. El hecho de pautar prolijamente este proceso responde a la necesidad de que, desde su origen, nadie sienta que quien está interviniendo lo hace con la finalidad de convencerlo de lo contrario de lo que él piensa. A veces, prolongar indefinidamente un proceso de integración de miembros de una familia empresaria en crisis, puede ser una manera violenta (aunque aparentemente pacífica en sus formas) de retener a quien siente que se debe ir.
4.- Proceso de separación: en la medida de lo posible, resulta conveniente que la separación se paute, y se escriba, tratando de evitar al máximo la sobre-actuación de cada una de las partes. Si hubo un diagnóstico claro, y si cada cual actuó con su mayor buena fe en el intento de recomposición, el proceso de separación no debería ser el campo de batalla para volver a plantear las diferencias, o para tomarse venganza de los otros. Por el contrario, en este punto es necesario asumir las responsabilidades compartidas, y adoptar una actitud colaborativa, entendiendo que el futuro en libertad va a ser mejor que el pasado conflictivo que han tenido que padecer.
5.- Formulación técnica de los acuerdos: recién en este punto aparece la forma legal, o los mecanismos técnicos que más van a ayudar a que los acuerdos resulten sustentables, y que el impacto impositivo, o de marketing, o de producción, resulte menor.
Pero, quienes asistan técnicamente en la resolución de estos temas, deben estar lo más alejados posible de la crisis anterior. Deben ser los ejecutores técnicos de acuerdos previamente establecidos. Esto es una condición básica para evitar aquellos enredos en los que el supuesto interés en evitar un cierto impacto impositivo, termina generando un impacto emocional, y hasta un riesgo para la empresa, muchísimo mayor.

En síntesis: así como una cirugía necesita un diagnóstico, una preparación, un aislamiento del paciente, y determinadas condiciones de asepsia, a fin de que un profesional experto en esa materia ejecute su función, en la separación entre los miembros de la familia, y eventualmente la división de la empresa, se requieren semejantes condiciones.
Lo que hace que este proceso sea tan dificultoso (a veces, más complejo que una intervención quirúrgica) es que el instrumento que se utiliza es la palabra, y todos creemos que sabemos usarla cuando, en ciertas circunstancias, la palabra puede ser más filosa que un bisturí.

Y, lo más significativo, durante la intervención quirúrgica el paciente está dormido, por lo que no puede, a través de actos voluntarios, poner en riesgo ese proceso.

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