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Temas de Planificación nº 110
Autor: Dr. Leonardo J. Glikin
Dr. Leonardo J. Glikin Abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria, presidente de CAPS Asociación Civil, autor de "Pensar la Herencia"; "Matrimonio y Patrimonio"; "Exiting, el arte de dejar la empresa sin dejar la vida" y "Los hermanos en la empresa de familia". Director del newsletter "Temas de Planificación”. Director de CAPS Consultores. www.leonardoglikin.com.ar
La Empresa de Familia: ¿buena o mala?
¿Es conveniente difundir y fomentar la cultura de la empresa familiar? ¿O, por el contrario, hay que impulsar empresas no familiares, donde los socios se unan sobre la base fundamental de sus habilidades complementarias?
Las empresas de familia tienen una dinámica propia, que las diferencia de las empresas no familiares, y está basada en:
Las relaciones entre sus integrantes, que tienen un fuerte componente afectivo.
Profundo conocimiento entre los socios actuales y futuros, sobre la base de la relación familiar.
Sujeción a tradiciones.
Compromiso con el proyecto empresario.
Flexibilidad en cuanto a horarios, ingresos de cada integrante, roles laborales.
Estos componentes pueden constituir una fortaleza o, por el contrario, una debilidad de la empresa familiar, ya que, según la manera como se materializan, arroja resultados diversos.
Así, cuando nos referimos a un fuerte compromiso afectivo, este afecto puede ser positivo (el amor, la solidaridad) o puede ser absolutamente negativo (sensaciones desagradables basadas en una histórica competencia, y celos entre los integrantes de la familia, o el resentimiento por situaciones del pasado que no fueron debidamente aclaradas).

El profundo conocimiento entre los socios actuales y futuros puede resultar útil para articular distintas personalidades y características en un proyecto, pero también puede dar lugar a la existencia de prejuicios difíciles de remover cuando, por ejemplo, un joven conocido como un “vago” decide “sentar cabeza” y se encuentra con el escepticismo de la familia y la imposibilidad de que lo valoren en el presente sin tomar en cuenta sus antecedentes o, incluso, su conducta personal fuera de la empresa.

La sujeción a tradiciones, que en tantos casos define el perfil de la empresa, es muy positivo en cuanto brinda un sentido de trascendencia y ayuda a mantener una visión compartida pero, en exceso, da lugar a la imposibilidad de innovar y, por lo tanto, al riesgo de quedar atrás en la competencia con otros protagonistas del mercado más dinámicos.

El compromiso con el proyecto empresario, una de las claves fundamentales del éxito a largo plazo, es un valor positivo cuando se puede transmitir y contagiar a los integrantes no familiares de la empresa. Por el contrario, cuando se exagera en la división entre “propios y ajenos”, el resultado es que los empleados no familiares se sienten discriminados y poco motivados para comprometerse con una empresa en la que siempre corren el riesgo de ser postergados por algún familiar menos preparado.

La flexibilidad en cuanto a horarios, ingresos de cada integrante de la familia y roles en la empresa puede ayudar a la mayor calidad de vida de los miembros de la familia que trabajan en la empresa, pero también puede ser fuente de inequidades y de conflictos entre ellos, y un campo en el cual los celos personales y la competencia negativa se exprese con mayor fuerza. A ello debemos agregar el resultado negativo para la empresa, de las situaciones que quedan fuera de control y sometidas al criterio y el interés propio de cada integrante de la familia empresaria.

Podríamos concluir que las características propias de una empresa de familia pueden ser una fortaleza o una debilidad y que ello depende, fundamentalmente, de la cultura empresario-familiar, y de las reglas para preservar los aspectos positivos de esa cultura y descartar los negativos.
Debemos partir de la premisa de que la realidad actual, con sus puntos favorables y sus puntos negativos, es consecuencia de un largo devenir en el cual, muchas veces, no hubo decisiones conscientes, sino que las circunstancias fueron generando resultados.
Tenemos la oportunidad de describir, con la mayor exactitud, la realidad actual de la empresa de familia, y darnos los mecanismos adecuados para corregir todo aquello que es fuente de malestar, tanto familiar como en la empresa, o de riesgo para el desarrollo de los negocios.
A partir de hacer conscientes esas prácticas históricas y definir el deseo de realizar las modificaciones necesarias para que la empresa sea más sólida y exitosa, y la familia tenga el máximo de armonía, es posible generar los cambios necesarios para un futuro mejor.

En síntesis: la empresa familiar no es ni buena ni mala. Simplemente, tiene características propias, que es necesario comprender, analizar y respetar o cambiar, según los objetivos que nos propongamos.

CAPS Consultores: caps.com.ar- Director Leonardo Glikin
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